27 episodes

Hinterfrage deine Muster, schalte deinen Autopilot aus und programmiere deine eigenen Algorithmen neu.
Dieser Podcast zeigt dir auf, wann, wie und warum du deiner Intiution antiintuitives Denken entgegensetzen solltest - gegenüber deinen Mitarbeitern und Kollegen, gegenüber deinen Kunden und vor allem gegenüber dir selbst.
Ganz neben bei erfährst du noch viel über Themen wie Organisationen, Entscheidungsmuster oder die Kontrolle von Komplexität und eben was das Ganze mit antiintuitivem Denken zu tun hat.
Im Podcast hörst Du Holger Schlichting und David Agert von PRAXISFELD. PRAXISFELD entwickelt gemeinsam mit Menschen und Unternehmen Strategien für Zukunftsfähigkeit und Innovation.
Tobias Dehler und Martin Mayer beteiligen sich vor allem als Unternehmer an diesem Podcast und bringen ihre konkreten Fragen und Probleme mit ein.
#praxisfeld #podcast

IMPRESSUM

PRAXISFELD GmbH
Karlstr. 2
42897 Remscheid

Tel. +49 2191 46455-0
Fax +49 2191 46455-29
team@praxisfeld.de

www.praxisfeld.de

Geschäftsführer: Holger Schlichting
Registergericht: Amtsgericht Wuppertal
Registernummer: HRB 23161
USt.ID DE206277859

Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft Holger Schlichting, David Agert, Tobias Dehler, Martin Mayer, Praxisfeld

    • Business

Hinterfrage deine Muster, schalte deinen Autopilot aus und programmiere deine eigenen Algorithmen neu.
Dieser Podcast zeigt dir auf, wann, wie und warum du deiner Intiution antiintuitives Denken entgegensetzen solltest - gegenüber deinen Mitarbeitern und Kollegen, gegenüber deinen Kunden und vor allem gegenüber dir selbst.
Ganz neben bei erfährst du noch viel über Themen wie Organisationen, Entscheidungsmuster oder die Kontrolle von Komplexität und eben was das Ganze mit antiintuitivem Denken zu tun hat.
Im Podcast hörst Du Holger Schlichting und David Agert von PRAXISFELD. PRAXISFELD entwickelt gemeinsam mit Menschen und Unternehmen Strategien für Zukunftsfähigkeit und Innovation.
Tobias Dehler und Martin Mayer beteiligen sich vor allem als Unternehmer an diesem Podcast und bringen ihre konkreten Fragen und Probleme mit ein.
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    ORGANISATIONALE RESILIENZ

    ORGANISATIONALE RESILIENZ

    Was ist der Zweck von Organisationen? Sicher ist, dass Organisationen etwas leisten, was Anschluss im Außen erzeugt. Ob jetzt Brötchen oder Nachrichten, Heilung oder freie Fahrt; solange sich die jeweilige Organisation über ihre Tätigkeit dauerhaft erhalten kann, wird sie weitermachen.
    Wenn die Energie- und Personalkosten aber zu hoch werden, so dass der Bäcker nicht mehr die passenden Preise erzielen kann, ist evtl. schnell der Ofen aus. Hätte er sich frühzeitig um mehr Effizienz oder um mehr organisationale Resilienz kümmern müssen? Und wo sind die Grenzen, die Schwellenwerte, ab denen auch die höchste Widerstandsfähigkeit nichts mehr nutzt?
    Als neues Leitkonzept der Unternehmensentwicklung zeichnet sich Resilienz ab, die Meta-Kompetenz von Systemen, sich mit rudimentären kognitiven Landkarten kontrolliert im Vorläufigen bewegen zu können, Optionen zu generieren, schließlich aus Krisen eine Transformation zu gestalten und zu vertrauen, dass es funktioniert. Für uns als systemische Organisationsberatung ist das insofern interessant, als dass hier nicht nur technische Faktoren und Ressourcen eine Rolle spielen. Vielmehr geht es auch z.B. um alltägliche Entscheidungsdilemmata, ob man mit einer Steigerung der Effizienz in einem Bereich nicht dummerweise auch die Resilienz der Organisation reduziert. Und es geht um die Frage, wie Organisationen passend Führen, eine resilienzfördernde Kultur entwickeln und achtsam bleiben, um trotz eines Fokus auf das Wesentliche dennoch die Umwelt aus den Augenwinkeln zu beobachten, um früh genug auf was auch immer reagieren zu können.

    • 1 hr 13 min
    FORMALITÄT UND INFORMALITÄT

    FORMALITÄT UND INFORMALITÄT

    Jede Organisation wäre ohne ihre informale Seite kaum überlebensfähig, dennoch werden Organisationen kaum unter diesem Gesichtspunkt beobachtet und gestaltet. Wie reagieren Organisationen auf ihre formalen Strukturen und Regeln? Genauer: Welche informalen Normen und Routinen bilden sich als Reaktion auf die formalen Strukturen aus?
    Spannend ist es, die Lösungen und Lösungsprobleme auf der formalen und informalen Seite von Organisationen zu beobachten, abhängig vom Thema, vom Kontext und der Art wie geführt wird.
    An einigen Beispielen wie Homeofficeregelungen wird dieser "Mechanismus" erläutert.

    • 1 hr 16 min
    SELBSTORGANISATION

    SELBSTORGANISATION

    In vielen Publikationen wird darüber gesprochen, ob es nicht besser sei, den Anteil von Hierarchie bei Entscheidungen zumindest zu reduzieren und stattdessen Teamarbeit, Abteilungen oder ganze Firmen ohne Vorgesetzte zu installieren. Ein gut dargestelltes Beispiel ist „Das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich und Schröder.
    Die Kernidee ist, im Gegensatz zu „flachen“ Hierarchien, wo zwar Führungsebenen abgeschafft wurden, die Vorgesetztenfunktion aber intakt blieb, dass Entscheidungsprozesse in Gruppen von gleichrangigen Mitarbeitenden getroffen werden, die sich in Kreisen organisieren und diese Kreise über Delegierte untereinander vernetzen.
    Das setzt in der Regel ein differenziertes Rollenkonzept und strukturierte sowie moderierte Entscheidungsverfahren voraus.

    Das sich die Diskussion rund um diese Ansätze schon seit den frühen 1900er Jahren hartnäckig hält, zeigt, dass an dem Thema etwas dran ist. Dabei bleibt schwer erkennbar, was eher idealistisch oder ideologisch getrieben wird und wo sich auch sachliche Notwendigkeiten zeigen, Selbstorganisation und Selbstführung zu erhöhen.

    • 1 hr 12 min
    Sonderfolge: FÜHRUNG BLEIBT FÜHRUNG Prof. Dr. Rudolf Wimmer im Gespräch mit PRAXISFELD Teil 2

    Sonderfolge: FÜHRUNG BLEIBT FÜHRUNG Prof. Dr. Rudolf Wimmer im Gespräch mit PRAXISFELD Teil 2

    Das Thema Führung bietet sicher Stoff für viele Stunden Gespräch. Wir beschäftigen uns hier zum Beispiel mit der Frage, ob die Hierarchie ausgedient hat, oder ob sie nur ein anderes Gesicht erhält. Was von den modernen Trends wie Holokratie ist wirklich ein Trend im Sinne einer stark zunehmenden Anzahl von umsetzenden Unternehmen? Was beobachten wir in den Organisationen an Wandel des Führungsverständnisses einerseits, aber auch an der Veränderung der Organisationsdesigns andererseits? Denn tiefgreifender Wandel erfordert nicht nur einen Appell an die Veränderung von Verhalten, sondern muss die Verhältnisse ändern. Hier waren wir uns, wie bei vielen anderen Punkten, einig, dass zu sehr auf die Person geschaut wird und zu wenig auf die Rahmenbedingungen, die (kollektiven) mentalen Modelle und organisationalen Muster von Organisationen. Es fällt hat schwer, antiintuitiv auf den „Zwischenraum“ zwischen den handelnden Personen zu schauen, in dem die Kommunikation von Erwartungen wiederholt wird, bis sich alles so verfestigt hat, dass unabhängig von der Haltung des Individuums, das reproduziert wird, was vielleicht gar nicht mehr zweckdienlich ist.

    • 46 min
    Sonderfolge: FÜHRUNG BLEIBT FÜHRUNG Prof. Dr. Rudolf Wimmer im Gespräch mit PRAXISFELD Teil 1

    Sonderfolge: FÜHRUNG BLEIBT FÜHRUNG Prof. Dr. Rudolf Wimmer im Gespräch mit PRAXISFELD Teil 1

    Rudolf Wimmer zählt zu den Granden der systemischen Beratung und hat das Feld schon geprägt, als PRAXISFELD noch in den Bäumen herumgeklettert ist :-).
    Um so mehr haben wir uns über unseren Gast gefreut und uns ausgiebig mit Ihm ausgetauscht. Was wir dabei nicht geschafft haben, ist, eine Kontroverse zu erzeugen. Zu sehr – um nicht zu sagen 1 zu 1 passt das, was Rudolf Wimmer aus seiner Sicht schildert, zu dem „antiintuitiven“ Denkansatz von PRAXISFELD.
    Führung ist ein ewig währendes Thema, wobei sich die Wahrnehmung und Gestaltung der Führung vom heroischen Führerbild und Nietzsches „Willen zur Macht“ bis zum Verständnis von Führung als Funktion, teilweise mächtig gewandelt hat.
    In New Work Kontexten wie auch in traditionellen Konzernstrukturen wird mit neuen Rollenkonzepten und selbstgesteuerten Teams gearbeitet.
    Uns geht es darum, herauszufinden, was davon eine funktional passende Reaktion auf Komplexität und was vielleicht auch eine schöne Illusion ist, die dem Wirklichkeitstest nicht standhalten kann.

    • 1 hr 17 min
    STRATEGIE UND MARKE

    STRATEGIE UND MARKE

    Das ein Unternehmen eine Strategie braucht und sowieso implizit immer hat, ist vielfach Common Sense. Denn Systembildung (Organisationsbildung) ist immer Unterschiedsbildung zur Umwelt. Und damit auch Antwortversuch auf die Frage, welchen Daseinszweck es denn geben soll im Unterschied zur „Umwelt“, gerne auch Markt genannt.
    So, wie sich Strategie oft nicht bewusst entwickelt, sondern irgendwie im Tun und Austausch mit Kunden und basierend auf den Werten von Organisationsmitgliedern, so entwickeln sich manche Marken oft zufällig, evolutionär und meistens recht diffus.
    Ursache ist nicht selten ein ebenso diffuses Verständnis von Marketing (die mit den Prospekten) und insbesondere von Markenführung, was ganz und gar nicht das gleiche ist.
    Markenführung ist, gut gemacht, ein zentraler Aspekt strategischer Unternehmensführung, der sowohl nach außen den Wert als auch nach innen die Werte kommuniziert, die wiederum nur Strahlkraft haben, wenn die Marke auch von den Mitarbeitern gelebt wird.
    Und Marke kann wiederum nur glaubwürdig und attraktiv einen Unterschied kommunizieren, wenn sie Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie arbeitet.

    • 1 hr 15 min

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