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Podcast by Vincent Musolino

Leadershift Vincent Musolino

    • Business
    • 5.0 • 5 Bewertungen

Podcast by Vincent Musolino

    Episode 77 // Entretien Sophie Hautbois - le développement personnel

    Episode 77 // Entretien Sophie Hautbois - le développement personnel

    J'accueille Sophie Hautbois, fondatrice de Mindset Leap. Nous faisons sa connaissance et nous abordons le sujet du développement personnel.

    • 26 Min.
    Episode 76 // Ensemble pour traverser la pandémie ##

    Episode 76 // Ensemble pour traverser la pandémie ##

    La deuxième vague de la COVID-19 bat son plein.

    Lors de la première vague
    De mon point de vue
    - Panique
    - Achats
    - Messages à tout le monde
    - Découverte
    - Préoccupation pour ma santé et celle des miens
    - Préoccupation pour notre société
    - Tolérance tous azimuts

    Du point de vue de mes clients
    - On repousse
    - On fera plus tard
    - On annule

    Puis la "fin" cet été…

    Lors de cette deuxième vague
    De mon point de vue
    - Calme relatif
    - Préoccupation pour ma santé et celle des miens
    - Moins tolérant avec "ceux qui…"
    - Moins prudent

    Du point de vue de mes clients
    - On s'adapte
    - On virtualise
    - On réfléchit
    - On repousse

    On repousse?
    C'est un refus d'accepter la réalité.

    La réalité, la voici:
    - La COVID va encore durer (COVID-20?)
    - Le SARS-COV-2 sera encore avec nous un moment (virus particulier)

    Donc:
    - Nous devons modifier nos habitudes:
    ○ Digitaliser nos rendez-vous
    ○ Digitaliser nos réunions
    ○ Digitaliser notre manière de travailler
    ○ Apprendre de ceux qui le font depuis longtemps
    - Nous devons prendre soin de ceux celles et ceux qui ne peuvent pas digitaliser leur contribution
    - Nous devons prendre soin de celles et ceux qui ne peuvent pas lâcher prise

    Raisons:
    1. Je ne sais pas de quoi demain sera fait (peur)
    2. Ce ne sera pas comme avant (tristesse)
    3. C'est injuste, ce n'est pas normal, mais que fait X/Y/Z (colère)
    4. Je ne sais pas comment faire

    Manière d'aider:
    1. Rassurer que quelqu'un sera là pour les aider (vous?)
    2. Valider la tristesse, faire voir les opportunités
    3. Laisser exprimer la colère, ne pas argumenter; redonner le contrôle en demandant ce qu'ils peuvent y faire
    4. Proposer d'aider à apprendre

    Ensemble, nous y arriverons.

    • 16 Min.
    Episode 75 // Power Dynamics

    Episode 75 // Power Dynamics

    Dans une organisation, nous pouvons jouer 4 rôles:
    • Top
    • Middle
    • Bottom
    • Client

    Cette organisation est vue comme un système dans lequel toutes les parties interagissent entre elles.

    Pour chaque rôle:
    - Définition
    - Réponse prévisible: ce qui risque de se passer quand ça chauffe
    - Contribution unique possible: ce qui amène le plus de valeur

    Rôle: Top

    Définition: Quand je suis redevable

    Condition prévisible: Top overload (surcharge)

    Réponse prévisible
    Aspirer les responsabilités des personnes qui dépendent de moi, donc
    • Limiter leur capacité de réflexion
    • Limiter la capacité de résolution du système
    • Limiter la redevabilité
    • Limiter le développement des autres par le challenge

    Contribution unique possible: Devenir un développeur qui renforce le système en
    • Informer
    • Impliquant
    • Demandant de l'aide
    • Délégant
    • Coachant

    Rôle: Middle

    Définition: Quand je suis dans une situation dans laquelle je sens des demandes / priorités /pressions venant d'au moins deux endroits / entités différents

    Condition prévisible: Middle crunch (le c*l entre 2 chaises)

    Réponse prévisible
    Choisir un côté, donc
    • Se sentir plus faible, moins soutenu / soutenant
    • Fournissant un service moindre qualité à ceux que nous servons
    • Favorisant une compétition destructive
    • Diminuant la coordination
    • Augmentant la pression sur le(s) top(s)

    Contribution unique possible: être un intégrateur qui connecte le système en
    • Partageant l'information
    • Diagnostiquant les problèmes, proposant des solutions
    • Etablissant des stratégies de contournement
    • Coordonnant

    Rôle: Bottom

    Définition: Quand je constate des problèmes dont d'autres "devraient" s'occuper

    Condition prévisible: Bottom disregard (indifférence)

    Réponse prévisible
    Tenir les autres comme responsables, donc
    • Limitant la capacité à résoudre les problèmes
    • Abandonnant notre pouvoir et donc l'efficience du système puisque nous sommes plus proche de la solution qu'eux
    • Augmentant la probabilité d'une récurrence des problèmes

    Contribution unique possible: devenir un réparateur qui identifie les problèmes et mobilise des ressources en
    • Communiquant vers le haut (middle)
    • Clarifiant les coûts et les bénéfices
    • Proposant des options
    • Jouant un rôle central dans la résolution

    Rôle: Client

    Définition: Quand je cherche un tiers pour quelque chose dont j'ai besoin

    Condition prévisible: Customer neglect (délaissement du client)

    Réponse prévisible
    Mettre toute la redevabilité sur le fournisseur, donc
    • Diminuant la capacité du système à fournir le service
    • Réduisant la probabilité d'obtenir ce que nous voulons
    • Péjorant la relation
    • Gaspillant des ressources à cherches des boucs-émissaires
    • Gaspillant des ressources à chercher le fournisseur parfait

    Contribution unique possible: être un validateur qui renforce la qualité des processus en
    • Indiquant notre volonté de collaborer
    • Maintenant une exigence élevée de prestation
    • Fournir un retour d'information détaillé et fréquent
    • Faire des suggestions d'amélioration
    • Se rapprocher de ceux qui assurent la résolution et proposer son aide
    • Maintenir un contact permanent tout au long de la prestation

    Conclusion:
    - Nous jouons presque tous ces rôles, à tour de rôle, en fonction des situations
    - Les rôles comme la vente ont tendance à se poser en clients internes; attention!
    - Les managers qui micromanagent sont en réponse prévisible tout le temps!

    • 20 Min.
    Episode 74 // Comment éviter les mythes

    Episode 74 // Comment éviter les mythes

    Je voulais vous parler d'un modèle de changement organisationnel - ADKAR
    Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement

    Suite à mon article et podcast sur la PNL et son manque de validité scientifique, je me dis: regardons pour ADKAR.

    Aïe.

    Aucune validité scientifique.

    Je tombe en cherchant sur un Anglais (Alex Boulting) qui passe une partie de son temps à démonter des mythes utilisés par des consultants comme moi au moyen de revue de littérature scientifique.

    Re-aïe.

    Voici la liste des modèles que j'utilise actuellement que je vais devoir changer:
    - Théorie de la motivation de Maslow
    - Théorie de la motivation de Herzberg
    - Courbe du changement de Kübler-Ross
    - Modèle de changement de Lewin (Unfreeze, Change, Refreeze)
    - Modèle de changement WIIFMe
    - Intelligence émotionnelle plus importante que l'intelligence
    - Growth Mindset de Carol Dweck
    - Bon stress / mauvais stress de ??
    - Why de Simon Sinek
    - 5 étapes de la formation des groupes de Tuckman

    Je veux vous aider à ne pas faire les même erreurs que moi. Voici comment:

    Posez-vous 4 questions:
    - Est-ce que le modèle ou le concept proposé fait du sens?
    - Sur quel type d'étude se base le modèle ou le concept proposé?
    - Est-ce que le modèle ou le concept proposé extrapole des résultats d'autres domaines, sans autre forme de preuve?
    - Est-ce que le modèle ou le concept proposé peut être opérationnalisé, càd défini et mesuré concrètement?

    A propos des types d'étude, du moins solide au plus solide
    - Opinion, éditorial
    - Etudes de cas (observation)
    - Rapport de consultants (observation)
    - Etude transversale et enquêtes (observation)
    - Etude longitudinale (observation)
    - Essais contrôlés et randomisés (RCT) (expérimentation)
    - Revue systématique (consolidation)

    Pourquoi est-ce important? Si je vous donne une carte pour vous orienter, mais que la carte ne représente le territoire que 20% du temps (KR), ou qu'elle ne contient que le cours d'eau, ou qu'elle représente la surface d'une autre planète, est-ce que vous l'utiliseriez?

    Sources:
    https://www.linkedin.com/pulse/challenge-5-how-spot-dodgy-ocm-concepts-part-1-alex-boulting/?published=t
    https://www.linkedin.com/pulse/change-management-models-built-solid-evidence-alex-boulting/

    • 14 Min.
    Episode 73 // Entretien: le coaching en action

    Episode 73 // Entretien: le coaching en action

    Entretien avec David, chef de projet d'un grand groupe horloger. De nature volontaire, perfectionniste, sujet à émotions.

    Nous abordons les questions suivantes:
    - Pourquoi le coaching?
    - Concrètement, comment les sessions se sont déroulées?
    - Quel cheminement interne entre les séances?
    - Quel a été l'apport du coaching?

    Qu'est-ce que le coaching?
    https://www.coapta.ch/podcast/episode29-le-coaching/

    • 18 Min.
    Episode 72 // Pour en finir avec: la PNL

    Episode 72 // Pour en finir avec: la PNL

    Qu'est-ce que la PNL?
    "La PNL est un concept que l’on pourrait qualifier de new-age dont l’objet principal est de mettre en relation les représentations mentales, le langage, la mémoire, les idées et les comportements. La PNL a ainsi créé des passerelles entre toutes ces facettes pour les combiner et assister des objectifs de performance, qu’ils soient personnels, sportifs, thérapeutiques."

    Inventé par John Grinder et Richard Bandler, dans les années 70
    Bandler: master en psychologie, jamais fait de recherche
    Grinder: docteur en linguistique, chercheur (c'est lui le génie)

    Mais c'est une marque déposée… par l'un des fondateurs (Bandler) qui revendique que son système soit un art et pas une science - mais l'ensemble du système utilise un vocabulaire pseudo-scientifique!

    Les outils de la PNL
    - Linguistiques
    - Thérapeutiques
    - Mouvements oculaires
    - VAKOG (canaux sensoriels)

    Pourquoi la PNL est une pseudoscience

    La PNL est une pseudoscience: elle utilise un vocabulaire scientifique mais ignore les canons scientifiques habituels (études comparées, études longitudinales, études quantitatives, publications revues par les pairs, etc.)
    La PNL utilise des concepts scientifiques, elle les amalgame par des combinaisons qui ne sont ni logiques ni justifiées par la théorie ou l’expérience
    La PNL propose des solutions à des problèmes dont la psychologie académique a depuis longtemps, et de manière fiable et démontrée, apporté des réponses (la PNL date des années 70, époque à laquelle la psychologie n'avait pas fait les avancées actuelles)
    Les preuves de l’efficacité de la PNL dans le coaching sont quasi-inexistantes
    Après environ 50 ans d’existence, toujours aucune trace de l'efficacité de la PNL

    Autant parler de coaching quantique ou de marabout.

    Pourquoi est-ce important?
    Parce qu'utiliser des théories non prouvées scientifiquement est dangereux:
    - Les concepts ne sont pas validés
    - Les outils ne sont pas validés

    Validé = lien causal démontré (théorie, pratique) entre l'utilisation de l'outil et son effet

    Oui, mais...
    - Echec de la science à expliquer ses méthodes et ses résultats?
    - Milieu académique pas vraiment intéressé?

    Conclusion
    "Si la question de l’utilité de la PNL reste au mieux en suspens, le minimum serait de s’abstenir de recommander ces techniques ou de les présenter comme une solution objective et fiable aux problèmes qu’elle prétend résoudre."

    Sources:
    http://cabinet-analytica.fr/pnl-pour-en-finir-pseudosciences-developpement-personnel/
    https://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_neuro-linguistique

    • 14 Min.

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