Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd Irene Mingozzi

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].
Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.
La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.
I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.
Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.
Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.
Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.
(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi per loro. L'abbiamo inserito come finto contatto nel caso in cui qualche concorrente avesse cercato di spammare i nostri web designer. Pensavamo che il suo logo avrebbe scoraggiato i clienti veri, ma non è stato così).
Negli anni '90, per ottenere utenti bisognava essere citati su riviste e giornali. Non c'erano gli stessi modi di farsi trovare online che ci sono oggi. Per questo motivo pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese per essere citati dalla stampa. Fortunatamente piacevamo ai giornalisti.
Nei nostri consigli su come ottenere traffico dai motori di ricerca (non credo che il termine SEO fosse stato ancora coniato), diciamo che ce ne sono solo 7 che contano: Yahoo, AltaVista, Excite, WebCrawler, InfoSeek, Lycos e HotBot. Notate la mancanza di qualcuno? Google è stata fondata nel settembre dello stesso anno.
Supportavamo le transazioni online tramite una società chiamata Cybercash, perché senza quella funzionalità saremmo stati penalizzati nei confronti dei prodotti concorrenti. Ma Cybercash era così scadente e il volume degli ordini della maggior parte dei negozi era così basso che sarebbe stato meglio che i commercianti elaborassero gli ordini via telefono. Avevamo una pagina del nostro sito che cercava di convincere i commercianti a non effettuare autorizzazioni in tempo reale.
L'intero sito era organizzato come un imbuto che indirizzava le persone verso la prova gratuita. Poter provare un software online era una novità a quei tempi.  Mettevamo "cgi-bin" nei nostri URL dinamici per confondere i concorrenti su come funzionava il nostro software.
Avevamo alcuni utenti noti. Inutile dire che Frederick's of Hollywood riceveva il maggior traffico. Ai grandi negozi facevamo pagare una tariffa forfettaria di 300 dollari al mese, quindi ci preoccupava abbastanza avere utenti che ricevevano molto traffico. Una volta ho calcolato quanto ci costava Frederick's in termini di

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].
Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.
Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.
Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.
La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder di startup che stava pensando di assumerli per promuovere la sua azienda. Gli dissi che erano delle divinità nel campo delle pubbliche relazioni e che valevano ogni centesimo dei loro scandalosi compensi. Ma ricordo di aver pensato che il nome della sua azienda fosse strano. Perché chiamare un sito di aste "eBay"?
Simbiosi
Le pubbliche relazioni non sono disoneste. Non proprio. Infatti, il motivo per cui le migliori società di PR sono così efficaci è proprio che non sono disoneste. Forniscono ai giornalisti informazioni veramente preziose. Una buona società di PR non disturba i giornalisti solo perché glielo dice il cliente; ha lavorato duramente per costruire la propria credibilità con i giornalisti e non vuole distruggerla dando loro in pasto della mera propaganda.
Se c'è qualcuno che è disonesto, sono i giornalisti. Il motivo principale per cui esistono le società di PR è che i giornalisti sono pigri. O, per dirla in modo più gentile, sono sovraccarichi di lavoro. Dovrebbero essere là fuori a scovare storie per conto loro. Ma la tentazione è quella di starsene seduti nei loro uffici e lasciare che le società di PR portino loro le storie. Dopo tutto, sanno che le buone società di PR non mentiranno.
Un buon adulatore non mente, ma dice alla sua vittima verità selettive (che bel colore hanno i tuoi occhi). Le buone società di pubbliche relazioni utilizzano la stessa strategia: forniscono ai giornalisti storie che sono vere, ma la cui verità favorisce i loro clienti.
Ad esempio, la nostra società di PR proponeva spesso storie su come il Web permettesse ai piccoli commercianti di competere con i grandi. Questo era assolutamente vero. Ma il motivo per cui i giornalisti finivano per scrivere storie su questa particolare verità, piuttosto che su un'altra, era che i piccoli commercianti erano il nostro mercato di riferimento e noi pagavamo la loro fonte.
Le pubblicazioni fanno ricorso in maniera diversa l’una dall’altra alle società di pubbliche relazioni. In fondo alla piramide ci sono i giornali di settore, che traggono la maggior parte del loro denaro dalla pubblicità e darebbero le riviste gratis se gli inserzionisti glielo permettessero. Queste pubblicazioni sono un mucchio d

Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].
(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).
La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.
Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.
È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.
Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.
Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.
Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.
Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbia le stesse possibilità di diventare Google di quelle che aveva Google.
Come si arriva dal punto in cui vi trovate ora al punto in cui potete avviare una startup di successo? Sono necessarie tre cose. Dovete essere bravi in qualche tipo di tecnologia, avere un'idea di ciò che si intende costruire e avere dei cofondatori con cui avviare l'azienda.
Come si diventa bravi in tecnologia? E come si sceglie la tecnologia in cui diventare bravi? Entrambe le domande hanno la stessa risposta: lavorare ai propri progetti. Non cercate di indovinare se l'editing genomico o gli LLM o i razzi si riveleranno le tecnologie più preziose da conoscere. Nessuno può prevederlo. Lavorate semplicemente su ciò che vi interessa di più. Lavorerete molto meglio su qualcosa che vi interessa che su qualcosa che fate perché pensate di doverlo fare.
Se non sapete in quale tecnologia diventare bravi, diventate bravi nella programmazione. Questa è stata la fonte della startup mediana negli ultimi 30 anni e probabilmente la situazione non cambierà nei prossimi 10.
Coloro che fanno informatica a scuola potrebbero a questo punto pensare: "Ok, abbiamo risolto questo problema. Ci insegnano già tutto sulla programmazione.” Ma mi dispiace, non è sufficiente. Dovete lavorare ai vostri progetti, non limitarvi a i

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.
Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.
Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?
Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.
Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.
Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.
Anche io rimasi sconcertato quando sembrò che non gliene importasse nulla. Allora pensai “ragazzi, questo tizio è il mago dell’impassibilità. Gli presentiamo quello che probabilmente è il modo ideale per organizzare le ricerche di shopping, e questo non si mostra nemmeno curioso”. Non avevo capito, non prima di molto tempo dopo, che in realtà non gliene importava nulla. Nel 1998 gli inserzionisti pagavano fior di quattrini per mettere la pubblicità sui siti internet. Se a quel tempo gli inserzionisti avessero pagato il valore massimo che poteva valere quel traffico, i profitti di Yahoo in realtà sarebbero calati.
Adesso ovviamente le cose sono cambiate, e quel che avevamo creato ora è di gran moda. Quindi, quando qualche mese fa ho reincontrato in Yahoo quel dirigente in Yahoo, anziché - fortunatamente - ricordarsi di tutte le litigate, la prima cosa che gli è venuta in mente è stata Revenue Loop.
“Beh” gli ho detto, “mi sembra che avessimo fatto richiesta di brevetto. Non so che ne sia stato dopo che me ne sono andato”.
Qualcuno quiundi ha fatto qualche ricerca e, come previsto, la richiesta di brevetto ha proseguito il suo iter per anni, fino a quando non è stato concesso nel 2003.
Quando l’ho riletto, la cosa che mi ha colpito di più è stato come dei legali fossero riuscit

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].
Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?
In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.
(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).
Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.
Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.
Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.
Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.
Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori dell'élite in questo Paese, almeno al momento, sono quelli della NPR (ndt: la Nation Public Radio, un modo per dire che l’élite ha valori liberali e progressisti). La persona media, come credo concordino sia i repubblicani che i democratici, è più conservatrice dal punto di vista sociale. Ma mentre alcuni ostentano apertamente il fatto di non condividere le opinioni dell'élite, altri si sentono un po' nervosi al riguardo, come se non stessero seguendo il codice della buona educazione.
Per esempio, secondo gli attuali valori della NPR, non si può dire nulla che possa essere percepito come denigratorio nei confronti delle persone omosessuali. Farlo è "omofobico". Eppure un gran numero di americani è profondamente religioso e la Bibbia è piuttosto esplicita sul tema dell'omosessualità. Cosa devono fare? Credo che molti di loro mantengano le proprie opinioni, ma le tengano per sé.
Sanno in cosa credono, ma sanno anche in cosa dovrebbero credere. Quindi, quando un estraneo (ad esempio, un sondaggista) chiede loro la loro opinione su qualcosa come il matrimonio gay, non sempre diranno ciò che pensano veramente.
Quando i valori dell'élite sono liberali, i sondaggi tenderanno a sottos

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].
1. Determinazione
Questa si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.
Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.
2. Flessibilità
Tuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.
L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.
3. Immaginazione
L'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente problemi predefiniti, quanto piuttosto essere in grado di farsi venire nuove idee sorprendenti. Nel mondo delle startup, la maggior parte delle buone idee sembra cattiva all’inizio. Se fossero buone in maniera evidente, qualcuno le starebbe già realizzando. È quindi necessario un tipo di intelligenza che produca idee con il giusto livello di follia.
Airbnb è quel tipo di idea. Infatti, quando abbiamo finanziato Airbnb, pensavamo che fosse troppo folle. Non potevamo credere che un gran numero di persone avrebbe voluto alloggiare in case di altri. Li abbiamo finanziati perché ci piacevano molto i founder. Non appena abbiamo saputo che si sostenevano vendendo cereali per la colazione con il marchio di Obama e McCain, abbiamo deciso di finanziarli. E si è scoperto che l'idea era folle nel modo giusto, alla fine.
4. Disobbedienza
Sebbene i fondatori di maggior successo siano solitamente brave persone, tendono ad avere un bagliore piratesco negli occhi. Non sono i classici pezzi di pane. Dal punto di vista morale, si preoccupano di risolvere le questioni importanti, ma non di rispettare le regole. Ecco perché userei la parola "disobbedienti" piuttosto che "cattivi". Si dilettano a infrangere le regole, ma non quelle che contano. Questa qualità può essere ridondante; può essere considerata implicita nell'immaginazione.
Sam Altman, founder di Loopt, è uno degli ex allievi di maggior successo, quindi gli abbiamo chiesto quale domanda avremmo potuto inserire nella