Invloed Vergroten: vergroot je invloed op jezelf en anderen‪!‬ Joost van der Leij

Voor meer informatie, zie: https://www.invloedvergroten.nl/



Het IKIGAI-model, dat zijn wortels heeft in de Japanse cultuur, biedt een raamwerk voor het vinden van persoonlijke vervulling door het identificeren van wat men liefheeft, waar men goed in is, wat de wereld nodig heeft, en waarvoor men betaald kan worden. Hoewel dit model een breed perspectief biedt op het vinden van levensdoel, kan het verrijkt worden door inzichten uit de toegepaste gedragsanalyse (TGA) te integreren. Dit biedt een meer gedetailleerd begrip van hoe individuele verschillen en omgevingsfactoren bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling en voldoening. Een alternatief model, gebaseerd op TGA, zou zich kunnen concentreren op vier kerngebieden: aangeboren talenten, competenties, sociale beloningen en materiële beloningen.

Aangeboren Talenten: In tegenstelling tot het traditionele IKIGAI-model, dat vraagt waar men goed in is, benadrukt dit aspect de rol van aangeboren predisposities en natuurlijke aanleg. Het erkent dat bepaalde talenten en neigingen vanaf de geboorte aanwezig zijn en hoe deze, mits goed gekanaliseerd en ontwikkeld, kunnen leiden tot professionele uitmuntendheid en persoonlijke voldoening. De gedragsanalyse biedt een kader voor het herkennen en versterken van deze talenten door middel van positieve bekrachtiging en systematische training.

Competenties: Dit gebied bouwt voort op aangeboren talenten door de nadruk te leggen op de ontwikkeling van vaardigheden en kennis door ervaring en onderwijs. TGA benadrukt het belang van doelgerichte praktijk en feedback in het ontwikkelen van competenties. Dit omvat het analyseren van de gedragscomponenten die nodig zijn voor het verwerven van specifieke vaardigheden en het systematisch aanpassen van leeromgevingen om groei te bevorderen.

Sociale Beloningen: In tegenstelling tot 'wat de wereld nodig heeft' uit het IKIGAI-model, richt dit gebied zich op de motivatie die voortkomt uit sociale interactie en erkenning. TGA onderzoekt hoe sociale bekrachtigers zoals lof, aandacht, en waardering invloed hebben op gedrag en hoe deze kunnen worden ingezet om individuen te motiveren hun talenten en competenties verder te ontwikkelen. Dit benadrukt het belang van gemeenschap en relaties in het vinden van persoonlijke voldoening.

Materiële Beloningen: Terwijl IKIGAI vraagt waarvoor men betaald kan worden, gaat dit gebied dieper in op de rol van materiële beloningen in het vormen van gedrag. Het omvat niet alleen financiële compensatie maar ook andere vormen van materiële bekrachtiging die bijdragen aan een gevoel van succes en welzijn. Door de principes van TGA toe te passen, kan men strategieën ontwikkelen om materiële beloningen effectief te gebruiken als een middel voor positieve versterking, het stimuleren van inspanning en toewijding aan persoonlijke en professionele doelen.

In de overgang van het IKIGAI-model naar een raamwerk gebaseerd op toegepaste gedragsanalyse, wordt de nadruk gelegd op een meer pragmatische benadering van persoonlijke ontwikkeling en voldoening. Dit model biedt concrete strategieën voor het cultiveren van talenten, het ontwikkelen van vaardigheden, het navigeren door sociale relaties, en het waarderen van materiële successen. Het moedigt een systematische benadering aan voor het verkennen en integreren van persoonlijke interesses en capaciteiten binnen zowel professionele als persoonlijke domeinen, wat kan leiden tot een dieper en meer voldoening gevend leven.

Voor meer info, zie: https://www.invloedvergroten.nl/

Het Ikigai-model, populair geworden als een raamwerk voor het vinden van persoonlijke voldoening en zingeving in het leven, vertegenwoordigt een kruising van vier primaire dimensies: waar je van houdt, waar je goed in bent, waarvoor je betaald kunt worden, en wat de wereld nodig heeft. Ondanks de aantrekkingskracht en de eenvoudige elegantie, roept het model aanzienlijke kritiek op vanuit zowel filosofische als wetenschappelijke perspectieven.

Ten eerste, vanuit een epistemologisch standpunt, reduceert het Ikigai-model de complexiteit van menselijke aspiraties en sociale realiteiten tot een te simplistische formule. Menselijke verlangens en behoeften zijn dynamisch en kunnen niet volledig worden begrepen binnen de vaste parameters van het model. Deze reductie mist de diepgang van individuele subjectiviteit en de veranderlijkheid van persoonlijke waarden over tijd.

Filosofisch gezien, lijkt het Ikigai-model op het utilitarisme door impliciet te suggereren dat de waarde van een individu's bezigheden kan worden gemaximaliseerd door een evenwicht te vinden tussen persoonlijke passies en maatschappelijke behoeften. Echter, dit benadert de complexiteit van het menselijk bestaan vanuit een te instrumentele hoek, waarbij de inherente waarde van het nastreven van kennis om de kennis zelf of de intrinsieke waarde van ervaringen wordt genegeerd.

Bovendien negeert het Ikigai-model de sociaal-economische realiteiten die de mogelijkheden van individuen om hun "ikigai" te vinden en na te streven, beperken. Niet iedereen heeft de luxe om werk te vinden dat zowel persoonlijk vervullend is als een levensvatbaar inkomen biedt. Deze kritiek benadrukt de noodzaak om de sociale en economische structuren die individuele keuzes beperken, te erkennen en aan te pakken.

Vanuit een psychologische invalshoek kan de druk om een ikigai te vinden en te realiseren leiden tot stress en ontevredenheid, vooral als mensen worstelen om aan de idealen van het model te voldoen. Dit is in tegenspraak met de bedoeling van het model om een bron van zingeving en voldoening te zijn. Het legt de nadruk op een einddoel in plaats van op het proces van zelfontdekking en persoonlijke groei.

Voor meer informatie, zie: https://www.invloedvergroten.nl/

Het Viable System Model (VSM), ontwikkeld door Stafford Beer, biedt een raamwerk voor het analyseren en ontwerpen van organisaties in termen van de levensvatbaarheid en zelfregulerende capaciteiten. Het model onderscheidt vijf onderling verbonden systemen, waarbij elk systeem specifieke functies vervult die bijdragen aan de algehele homeostase en aanpassingsvermogen van de organisatie. In deze context is Systeem 5 van cruciaal belang, omdat het de hoogste instantie van beleidsvorming en identiteitsbehoud van de organisatie vertegenwoordigt. Dit essay onderzoekt de macht van Systeem 5 binnen het VSM, zowel vanuit een formeel als informeel perspectief.

Formeel gezien is de macht van Systeem 5 in het Viable System Model aanzienlijk. Systeem 5 is verantwoordelijk voor het waarborgen van de cohesie binnen de organisatie door middel van het definiëren van de algehele identiteit, normen, en waarden. Het stelt de missie, visie, en strategische doelstellingen vast en zorgt voor een langetermijnoriëntatie die de richting aangeeft waarin de organisatie zich beweegt. In essentie fungeert Systeem 5 als de ultieme arbitrageur die conflicten tussen de andere systemen oplost, met name tussen Systeem 3 (operationeel management) en Systeem 4 (toekomstplanning en externe adaptatie), en zorgt voor een evenwichtige afstemming tussen de interne stabiliteit en externe aanpassingsvermogen.

Echter, de daadwerkelijke macht van Systeem 5 hangt af van verschillende factoren, waaronder de mate van centralisatie of decentralisatie binnen de organisatie, de communicatiestromen tussen de systemen, en de organisatiecultuur. In een sterk gecentraliseerde organisatie kan Systeem 5 zijn macht formeel uitoefenen door strikte controle en directieve beleidsvorming. In meer gedecentraliseerde organisaties kan de macht van Systeem 5 meer verspreid zijn, waarbij het zijn invloed uitoefent door het faciliteren van zelforganisatie en het bevorderen van een gedeelde cultuur en waarden die richting geven aan autonome besluitvorming.

Vanuit een informeel perspectief kan de macht van Systeem 5 eveneens variëren. Informele macht kan voortkomen uit de perceptie van legitiem leiderschap, expertise, en de capaciteit om invloed uit te oefenen via niet-officiële kanalen. Informele netwerken binnen de organisatie kunnen de formele macht van Systeem 5 versterken of juist ondermijnen, afhankelijk van hoe goed Systeem 5 aansluit bij de waarden, overtuigingen, en verwachtingen van de organisatieleden.

De interactie tussen Systeem 5 en Systeem 3 is cruciaal voor de levensvatbaarheid van de organisatie. Formeel heeft Systeem 5 de macht om beleid en strategische doelstellingen vast te stellen waaraan Systeem 3 zich moet houden. Dit vereist echter effectieve communicatie en feedbackloops om ervoor te zorgen dat de operationele realiteit van Systeem 3 wordt weerspiegeld in de beleidsvorming van Systeem 5. Informeel kan de relatie tussen Systeem 5 en Systeem 3 worden beïnvloed door vertrouwen, gedeelde doelen, en de mate waarin leiderschap binnen Systeem 5 wordt erkend en gerespecteerd door degenen binnen Systeem 3.

In conclusie, hoewel Systeem 5 formeel gezien aanzienlijke macht heeft binnen het Viable System Model, is de uitoefening en effectiviteit van deze macht afhankelijk van een complex samenspel van formele en informele factoren. De ware kracht van Systeem 5 ligt in zijn vermogen om een visie te articuleren die resoneert met alle niveaus van de organisatie.

Voor meer info, zie: https://www.invloedvergroten.nl/

Het Viable System Model (VSM), ontwikkeld door Stafford Beer, is een model dat de organisatorische structuur van elk levensvatbaar systeem beschrijft. Het is gebaseerd op de theorie van cybernetica en benadrukt hoe verschillende onderdelen van een organisatie samenwerken om de algehele levensvatbaarheid en effectiviteit te waarborgen. Het model bestaat uit vijf interagerende systemen, waarbij elk systeem een specifieke functie vervult binnen de organisatie. Systeem IV, een van deze vijf systemen, speelt een cruciale rol in het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende omgevingen.

Systeem IV van het Viable System Model is verantwoordelijk voor de toekomstplanning en aanpassingsstrategieën. Het fungeert als het 'intelligentiecentrum' van de organisatie, waarbij het de externe omgeving analyseert, trends en ontwikkelingen identificeert, en de implicaties daarvan voor de organisatie interpreteert. De essentiële functie van Systeem IV is om zowel de huidige als de toekomstige interacties tussen de organisatie en haar omgeving te overzien, waardoor het in staat is strategische aanpassingen voor te stellen die de levensvatbaarheid van de organisatie op lange termijn waarborgen.

Systeem IV zorgt voor aanpassingsvermogen door de volgende kernactiviteiten:

1. **Milieuverkenning**: Systeem IV verzamelt continu informatie over de externe omgeving, waaronder politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en wettelijke (PESTEL) factoren. Deze brede blik helpt bij het identificeren van kansen en bedreigingen voordat deze een directe impact hebben op de organisatie.

2. **Toekomstvoorspelling en trendanalyse**: Door gebruik te maken van geavanceerde analytische technieken en modellering, projecteert Systeem IV toekomstige trends en ontwikkelingen. Dit stelt de organisatie in staat proactieve maatregelen te nemen, in plaats van reactief te reageren op veranderingen.

3. **Strategische planning**: Gebaseerd op de verzamelde informatie en analyses, ontwikkelt Systeem IV strategische plannen die gericht zijn op het aanpassen van de organisatie aan de geïdentificeerde veranderingen. Deze plannen omvatten doorgaans aanpassingen in beleid, processen, producten of diensten om de concurrentiepositie van de organisatie te versterken.

4. **Integratie en afstemming**: Systeem IV werkt nauw samen met de andere systemen binnen het VSM, vooral Systeem III (het 'controlesysteem') en Systeem V (het 'beleidssysteem'), om ervoor te zorgen dat de strategische plannen goed zijn geïntegreerd in de dagelijkse operaties en de algehele richting van de organisatie.

Door deze activiteiten kan Systeem IV fungeren als een brug tussen het huidige operationele vermogen van de organisatie (gericht door Systeem III) en de langetermijnvisie en doelstellingen (gedefinieerd door Systeem V). Het vermogen van Systeem IV om externe veranderingen te anticiperen en hier strategisch op in te spelen, maakt het essentieel voor het behoud van de levensvatbaarheid van de organisatie in een steeds veranderende wereld.

In essentie is Systeem IV van het VSM cruciaal voor het aanpassingsvermogen van een organisatie omdat het zorgt voor voortdurende afstemming tussen de organisatie en haar veranderende omgeving. Door proactief te plannen en te anticiperen op toekomstige uitdagingen, helpt Systeem IV organisaties niet alleen te overleven, maar ook te floreren in complexe en dynamische markten.

Voor meer info, zie: https://www.invloedvergroten.nl/

Het Viable System Model (VSM) is een theoretisch model ontwikkeld door Stafford Beer in de jaren '70. Het model wordt gebruikt om de organisatorische structuur van bedrijven en andere systemen te analyseren en te verbeteren. Het VSM is gebaseerd op de principes van de cybernetica en legt de nadruk op hoe verschillende delen van een organisatie met elkaar communiceren en functioneren om het geheel levensvatbaar te houden. Het model bestaat uit vijf onderling verbonden systemen, waarvan Systeem III een cruciale rol speelt in de operationele efficiëntie en de interne regulatie van de organisatie.

Systeem III, ook wel het 'controlesysteem' genoemd, is verantwoordelijk voor het optimaliseren van de allocatie van middelen binnen de organisatie en het bewaken van de dagelijkse operaties. Het zorgt voor de nodige coördinatie tussen de verschillende operationele eenheden (Systeem I) en het overkoepelende beleid en de strategische richtlijnen van de organisatie (Systeem IV en V). Door deze balans te handhaven, speelt Systeem III een cruciale rol in het handhaven van de efficiëntie en het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan veranderende omgevingen.

Een van de sleutelconcepten van Systeem III is de 'variëteit', een term ontleend aan de cybernetica, die verwijst naar de complexiteit of het aantal mogelijke staten van een systeem. Stafford Beer's wet van vereiste variëteit stelt dat alleen variëteit variëteit kan vernietigen, wat betekent dat een controlesysteem voldoende complex moet zijn om de variëteit van de problemen die het moet beheren, aan te kunnen. Systeem III moet dus voldoende flexibel en responsief zijn om de interne variëteit van de organisatie effectief te reguleren en te beheren.

Systeem III zorgt voor efficiëntie door:

- **Ressourcenallokation**: Het verzekeren dat middelen daar worden ingezet waar ze het meest nodig zijn, door te beoordelen waar knelpunten of overschotten zich voordoen binnen de organisatie.

- **Coördinatie van activiteiten**: Het faciliteren van de communicatie en samenwerking tussen verschillende afdelingen of operationele eenheden om duplicatie van inspanningen te voorkomen en synergieën te creëren.

- **Monitoring en feedback**: Het verzamelen van informatie over de prestaties van verschillende delen van de organisatie en het verstrekken van feedback aan Systeem IV (toekomstplanning) en Systeem V (beleidsvorming), waardoor een adaptieve en responsieve organisatie ontstaat.

In de praktijk betekent de implementatie van Systeem III dat een organisatie structuren en processen moet ontwikkelen die zowel autonoom functioneren op het niveau van de individuele operationele eenheden als coördinatie en overzicht bieden op een hoger niveau. Dit vereist een delicate balans tussen decentralisatie en centralisatie, waarbij Systeem III fungeert als een essentiële schakel die de operationele efficiëntie waarborgt zonder de innovatie en flexibiliteit van de organisatie te belemmeren.

Het succes van Systeem III hangt af van de effectiviteit waarmee het de complexiteit van de interne operaties kan beheren en de organisatie kan afstemmen op haar externe omgeving. Dit vereist een diep begrip van de dynamiek en de behoeften van zowel de organisatie als de markt waarin het opereert. Door een effectief Systeem III te implementeren, kunnen organisaties niet alleen hun efficiëntie verhogen, maar ook hun levensvatbaarheid op lange termijn verzekeren in een steeds veranderende wereld.

Voor meer info, zie: https://www.invloedvergroten.nl/

Het Viable System Model (VSM), ontwikkeld door Stafford Beer in de jaren '70, is een raamwerk voor het analyseren en ontwerpen van organisaties op zodanige wijze dat ze levensvatbaar en in staat zijn om te overleven in een veranderende omgeving. Het model is gebaseerd op de theorie van cybernetica, de wetenschap van communicatie en controle in dier en machine, en vindt inspiratie in de complexe structuur van het menselijk lichaam. Een van de kerncomponenten van dit model is Systeem 2, dat een cruciale rol speelt in de coördinatie en stabilisatie van de interacties binnen de organisatie.

**Systeem 2: De Rol van Coördinatie en Stabilisatie**

In het Viable System Model bestaat een organisatie uit vijf onderling verbonden systemen, die samenwerken om levensvatbaarheid en aanpassingsvermogen aan de omgeving te waarborgen. Systeem 2 is verantwoordelijk voor het coördineren van activiteiten tussen de verschillende operationele eenheden van Systeem 1, om oscillatie en conflicten te minimaliseren die de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie kunnen ondermijnen.

Systeem 1 omvat de operationele eenheden die de primaire activiteiten van de organisatie uitvoeren. Hoewel deze eenheden autonoom zijn en zich aanpassen aan hun specifieke omgevingsvereisten, is er een inherente behoefte aan coördinatie om te zorgen dat hun acties congruent zijn met de algehele doelstellingen van de organisatie. Hier komt Systeem 2 in beeld, dat mechanismen biedt voor het oplossen van interoperationele conflicten en het faciliteren van synergie door middel van gestandaardiseerde processen, communicatieprotocollen, en gedeelde regels of normen.

**Het Belang van Systeem 2**

Zonder effectieve coördinatie door Systeem 2 kunnen operationele eenheden in een staat van dissonantie verkeren, wat leidt tot inefficiënties, verspilling van middelen, of zelfs tot het falen van de organisatie om zich aan te passen aan externe veranderingen. Systeem 2 zorgt voor een stabiel operationeel kader waarbinnen eenheden kunnen functioneren, terwijl het toch flexibiliteit en autonomie bevordert. Dit evenwicht tussen autonomie en coördinatie is essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie.

**Uitvoering van Systeem 2 Functies**

De uitvoering van Systeem 2-functies kan variëren afhankelijk van de specifieke context en behoeften van de organisatie. Het kan gaan om het opstellen van gedetailleerde procedures voor gegevensuitwisseling, het implementeren van interdepartementale teams of comités die toezicht houden op de afstemming van activiteiten, of het gebruik van geavanceerde informatiesystemen die real-time data over operationele prestaties leveren en analyseren.

**Uitdagingen en Overwegingen**

De implementatie van Systeem 2 staat voor uitdagingen, waaronder het risico van overregulering, waarbij te strenge coördinatiemechanismen de flexibiliteit en creativiteit van operationele eenheden kunnen beperken. Het vereist een zorgvuldige balans om ervoor te zorgen dat coördinatie de operationele doeltreffendheid versterkt zonder de innovatie te hinderen.

**Conclusie**

Systeem 2 van het Viable System Model speelt een essentiële rol in het waarborgen van de cohesie en coördinatie binnen organisaties, essentieel voor het behoud van hun levensvatbaarheid in een complexe en dynamische omgeving. Door effectieve coördinatiemechanismen te implementeren, kunnen organisaties interne conflicten minimaliseren, synergieën bevorderen en zich effectief aanpassen aan externe veranderingen. Het begrip en de toepassing van Systeem 2-principes kunnen organisaties helpen om een evenwicht te vinden tussen autonomie en controle, wat cruciaal is voor duurzaam succes.