Let's Talk Business DNHS Business School

In de vorige aflevering van de DNHS-podcast Let’s talk Business hebben Karin en Marischka geconstateerd dat governance draait om sturing en verantwoording kunnen dragen. De rechter stelt daarbij dat als de organisatie complexer wordt en grotere ambities heeft, er meer centrale sturing, controle en audit moet plaatsvinden.



Maar in een VUCA-wereld, waarin de hele context van de organisatie in een dag kan veranderen, heeft de organisatie een strategisch belang bij flexibel zijn. Maximale flexibiliteit komt door de besluitvorming zo decentraal mogelijk te maken. Geen controle op regels, want de regels kunnen morgen niet meer werken. Geen audit op vaste werkwijzen of waar we staan bij de uitvoering van plannen, want werkwijzen en plannen worden ook fluïde. Wat betekent dit voor governance?

Vaak wordt – in organisaties en in management literatuur – governance gekoppeld aan besturing en toezicht. Maar governance gaat veel verder… governance gaat over hoe de organisatie werkt en hoe er gestuurd en verantwoord wordt. En daar speelt het middenveld – als scharnier tussen besturing en uitvoering – een hele belangrijke rol bij.



Karin en Marischka bespreken wat je als manager, leidinggevende en staf-professional moet weten over governance om maximale impact te hebben. En… er komen concrete voorbeelden voorbij hoe je als middenvelder in de organisatie aan governance kunt werken, zonder dat de organisatie op governance gericht is.

In het verlengde van de aflevering van vorige week kijken Karin en Marischka deze week naar de klantbeleving die je hebt als je voor een reis via Schiphol moet reizen. Zo beginnen we met de ontwikkeling van de beleving bij Schiphol in de tijd – vroeger ervaarden we het reizen via Schiphol als een echte beleving, een luxe. Nu puilen de prullenbakken uit en staat het vieze serviesgoed van de vorige gasten nog op de tafeltjes bij de uitspanningen.

Wat zijn de strategische moeilijkheden voor Schiphol? En wat zou je met wat gerichte managementaandacht kunnen verbeteren aan de klantervaring? En die lessen gelden voor alle organisaties!

In veel organisaties - en branches – stikt het van de procedures en regels. En vaak vertalen die zich naar een organisatie die werkt op basis van ‘kan niet’ en ‘mag niet’.

Karin geeft een persoonlijk voorbeeld uit de zorg. Je herkent het verhaal misschien: kastjes en muren. En intussen heb je klachten, maak je je zorgen en kom je niet verder.

Maar wat nou als je de klant wel centraal zou zetten? Wat zou je dan kunnen doen en hoe zou jouw dienstverlening er dan uit kunnen zien? Dat is de bedrijfskundige uitdaging waar we met onze organisaties voor staan. En dat bespreken Karin en Marischka in deze aflevering van de DNHS podcast Let’s talk Business.

In organisaties – wat zeggen we: in onze Nederlandse samenleving – draait eigenlijk alles op efficiency. We moeten meer doen in kortere tijd. Want we hebben het druk, en de drukte blijft maar groeien. Zeker omdat er bijna elke dag wel een crisis – in ons werk of in de samenleving – bijkomt. En elke crisis zorgt voor meer drukte. Het is een vicieuze cirkel waar geen einde aan lijkt te komen. Totdat we afstand nemen. Want afstand zorgt dat we het grotere geheel weer kunnen zien, dat we lichamelijk en mentaal tot rust kunnen komen en er weer tegen kunnen en met nieuwe inzichten verder kunnen. En ook als organisaties zijn we gebaat bij afstand nemen. Ook vanwege het kunnen zien van het grotere geheel, om naast efficiency ook naar effectiviteit te kijken en om te reflecteren en creatief denken in te zetten.

Gisteren in de verschillende media berichten over huisartsenketen Co-med. De zorg is niet betrouwbaar, er wordt niet volgens de normen gewerkt en er zijn financiële problemen. Reden voor Karin en Marischka om in deze aflevering van de DNHS podcast Let’s talk Business stil te staan bij een aantal bedrijfskundige onderwerpen die hieraan raken.

Zoals: hoe zit dat nu eigenlijk bij fusies en overnames waardoor zo’n keten kan ontstaan… geven die nu synergievoordelen of juist synergienadelen? En hoe zit het met het risico voor de huisartsenzorg in de omgeving van zo’n keten als zo’n keten het niet redt? En is dit niet een shake-up om het te hebben over wat we van huisartsenzorg mogen verwachten? En hoe zorgen we naar de toekomst voor continuïteit van huisartsenzorg in Nederland?