Flow in organisaties Rachel Rothengatter

Ik ben weer naar Amsterdam gereden voor een leuke podcast en dit keer sprak ik Linda Sproet, Head of HR van Majorel Nederland. Majorel is
een facilitair klantcontactcenter, gevestigd in 45 landen met totaal 90.000 medewerkers in dienst. Ze bedienen in Nederland zowel nationale als
internationale klanten. Medewerkers van Majorel zijn dan ook van veel markten thuis, zijn breed opgeleid en worden vooral ingezet op basis van hun persoonlijke skills en voorkeuren.

Klantcontact is iets waar je van moet houden, vertelt Linda. Een klant moet een glimlach door de telefoon horen, hoe lastig een call soms ook is. Dat betekent
dat je medewerkers moet inzetten op het juiste talent en de juiste medewerker bij de juiste klant moet matchen. Want…als je op de juiste plek zit, een duidelijk
doel hebt en de klant past bij je missie en waarden, kun je jezelf zijn en flow ervaren. Dat zorgt voor een hoge klantgerichtheid. Flow is dus belangrijk in
dit werk.

Klantcontact wordt vaak gescript. Daar probeert Majorel wel vanaf te stappen. Natuurlijk zijn er bepaalde richtlijnen, maar het moet ook persoonlijk
worden. Je hebt als medewerker feitelijk je eigen winkeltje en als je weet binnen welke kaders je kunt werken, dan kun je ook verantwoordelijkheid nemen en
autonoom handelen. Best belangrijk als je vanuit huis werkt.

Feedback is bij Majorel echt goed geregeld. Regelmatig luisteren medewerkers met een collega of leidinggevende gesprekken terug op wat goed gaat
en wat beter kan. Daarbij geldt ook de vraag vanuit de leidinggevende: “Hoe kan ik je faciliteren om het beter te doen?” Dat is ook iets wat misschien elke
generatie, maar vooral de generatie van nu nodig heeft om zich te ontwikkelen: weten dat je goed bezig bent. Een “bedankt voor vandaag”, een complimentje, een kaartje als waardering is ontzetten belangrijk. Wat je geeft is wat je vaak ook weer terugkrijgt. Door complimenten, maar ook door feedback waar je even over na moet denken, kun je groeien.  

Hoe ga je om met verschillende generaties? Hoe maak je beleid voor een team met gemixte belangen? Er is immers geen 'one size fits
all'. Moet je dat dan allemaal willen vatten? Hoe haal je het beste uit de babyboomgeneratie en draag je het over naar generatie Z? Hoe vind je een goede balans tussen verschillende generaties? Dat vraagt iets van je recruitmentmodel, geeft Linda aan.

We praten over de toekomst van klantcontactcenters, in het bijzonder die van Majorel. Wat is de toekomst van Majorel als we kijken naar alle technologische ontwikkelingen? Welke impact heeft AI? Hoe zorg je dat je processen en technologie blijft vernieuwen en de waarde van mensen blijft zien
en benutten? Linda is ervan overtuigd dat je AI juist perfect kunt benutten om het werk juist waardevoller en leuker te maken. De tijd van traditioneel HRM is wel
voorbij. Technologie moet je omarmen om de menselijke waarde nog meer te waarderen. Het gaat nog meer om de vraag: “Hoe kun je talent in je organisatie
optimaal benutten? Hoe kun je het werk leuker maken in plaats van mensen vervangen? De organisatie toekomstbestendig maken betekent nu strategische besluiten nemen. En daarin kun je technologie combineren met de menselijke touch.

Waarom is het zo belangrijk dat HR een positie aan de directietafel heeft? En waarom gebeurt dat nog te weinig? Hoe zorg je er als medewerker voor dat je af kunt schakelen als je thuis werkt en de grens tussen werk en privé flinterdun is? Hoe besteed je hier als leidinggevende aandacht aan? Dat zijn de onderwerpen die we bespreken in deze waardevolle en relaxte podcast.

Linda is een top HR-vrouw met een moderne en relevante visie. Geen wonder dat ze in de top 3 van de HR top 100 belandde. Gauw luisteren dus!

Als lid van de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) was ik nieuwsgierig naar de visie van Esther de Jong, sindsdit jaar de nieuwe Directeur van de NCD. Hoe pakt zij het roer als jonge moderne en ambitieuze vrouw in een omgeving die vooral een grijs imago heeft? De kern van haar antwoord komt hierop neer: Als je jezelf kunt zijn, dan krijg je een dosis energie die aanstekelijk werkt voor anderen en kun je de nodige verandering en vernieuwing realiseren.



We hebben het onder andere over de uitdagingen van deze tijd. Over het principe van verenigingen als uitstervend ras, over een toekomstgerichte organisatie bouwen en natuurlijk over welke rol het concept flow daarin speelt.



Verjonging en vernieuwing is noodzakelijk om met elkaar goed de toekomst in te gaan. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat hoe gemengder en representatiever je team, hoe meer je tot resultaten kunt komen. Het is dus belangrijk dat je ook een goede afspiegeling hebt in je Raad van Toezicht. Diversiteit is dus van groot belang en dat gaat ook over nieuwe rollen toevoegen die bij deze tijd horen, zoals AI, duurzaamheid en marketing en communicatie.



Jongeren spelen ook een belangrijke rol in die vernieuwing. Hoe trek je jongeren aan en misschien nog wel belangrijker: hoe behoud je ze? Veel
mensen hebben nog het idee dat je pas een goede toezichthouder kunt zijn als je al 30 jaar ervaring hebt. Dat is echt op oud denken gebaseerd. Jonge mensen binden zich op een andere manier dan de gevestigde orde en dat vereist dus een andere manier van denken. Hoe mix je beide generaties zonder voorbij te gaan aan de verschillende kwaliteiten?



Dat en meer hoor je in deze frisse podcast.

Voor deze nieuwe inspirerende podcast reed ik naar Diemen voor een gesprek met Susanne Hamelink, Directeur People & Culture bij Manpower Group. Susanne staat vermeld in de HR Top 100, dus ik was heel erg benieuwd naar haar visie op flow en haar aanpak bij Manpower. Wat een heerlijk ontspannen
gesprek was dat en dat merk je of hoor je volgens mij ook terug bij het luisteren. Dat krijg je als je allebei jezelf kunt zijn in zo’n gesprek. En dat is ook meteen de kern van de boodschap in deze podcast.
Flow is volgens Susanne een belangrijke basis voor werk (vind ik ook), want als een medewerker kan zijn wie die is, dan haal je het beste in jezelf naar boven, ben je verbonden met het werk en de cultuur en kun je succesvol zijn. Dat betekent ook dat je als werkgever of manager steeds kijkt naar wat iemand nodig heeft en maatwerk aanbiedt en dat je dus in de gehele loopbaan met elkaar in overleg bent om bij te kunnen sturen. “Zoiets moet je vanaf de start heel goed doen”, vertelt Susanne. Maar hoe doe je dat? Welke structuur hangt daarmee samen? Wat vraagt dat eigenlijk van leidinggevenden en wat levert het op?
Manpower is een wereldwijde organisatie. Dat betekent dat er binnen de Group verschillen zijn in cultuur waar je rekening mee moet houden om
in flow te kunnen werken. Ieder land heeft z’n eigen gebruiken, maar de Manpower waarden zijn de sterke gemene deler. Je brengt allemaal wat naar de
tafel om je eigen identiteit te behouden en dat werkt juist verrijkend, vertelt Susanne. En daarbij: “Onze purpose is waar we gezamenlijk voor staan en de
waarden dragen bij aan wat we doen en welk doel we nastreven.”
We praten verder over (technologische) ontwikkelingen in de markt, talent verder ontwikkelen en opleiden, intercollegiaal uitwisselen en het belang van sturen op data. Kortom: we hebben het over relevante thema’s van deze tijd.

Ik hou van een goed doordachte strategie, een duidelijke missie en kernwaarden die een levendige vertaling krijgen naar vestigingen, business units, teams en individuele medewerkers. Het is namelijk een basis om flow te kunnen ervaren. Het geeft richting aan je werk, waardoor organisatiedoelen en persoonlijke ambities gerealiseerd kunnen worden.

Ik ben dan ook onder de indruk van het verhaal van Tahlvik Leung, HR Directeur bij Van Wijnen Groep, waarin “Samen bouwen aan ruimte voor een beter
leven” de rode draad is. Dat “Samen bouwen aan ruimte voor een beter leven” trok ook Tahlvik aan bij Van Wijnen. Sterker nog…het is de reden dat Tahlvik bij Van Wijnen werkt.

Hoe zorg je ervoor dat je de missie en kernwaarden in het hart van de mensen krijgt? Hoe bereik je samen doelen? En hoe zorg je ervoor dat verantwoordelijkheid en ondernemerschap vorm krijgt in combinatie met veel vrijheid?

Bij Van Wijnen Groep geldt: centraal verbonden, lokaal dichtbij. Dat betekent dat vestigingen veel vrijheid hebben om zelf te bepalen
hoe het werk ingericht wordt, binnen de kaders van de missie en waarden van Van Wijnen. Dat er dan subculturen ontstaan is onvermijdelijk. Die complexiteit die daaruit voortvloeit vindt Tahlvik juist leuk. Als de waarden en de ‘kleur’ van Van Wijnen goed is ingebed, dan kun je ruimte en vertrouwen geven en dan klopt de subcultuur met het grote geheel. Dat realiseer je door niet te zwabberen in beleid, maar de juiste frequentie met de vestiging te vinden, vertelt Tahlvik.

 We praten verder over de meetbaarheid van flow, groeien in een schaarse arbeidsmarkt en inspelen op verandering en digitalisering.

Hoewel het concept flow nogal abstract is en de een er makkelijker in raakt dan de ander, is het lang niet voor iedereen hetzelfde. Flow kan voor iedereen iets anders betekenen. Of we het dan altijd over dezelfde flow hebben, laat ik dan even buiten beschouwing. Als ik mensen vraag wat flow is, dan heeft bijna iedereen wel hetzelfde beeld erbij, maar als ik vraag wat de omstandigheden waren toen ze in die flow kwamen, krijg ik antwoorden in verschillende schakeringen. Altijd terug te herleiden naar de 8 flowfactoren, maar voor de een gaat het dieper dan voor de ander. Soms zit de flowervaring in de eenvoud. En gaat het erom dat je even echt het gevoel hebt dat je ertoe doet, je bezig mag zijn met dingen waarmee je waarde kunt toevoegen of deel uitmaakt van een groep, ergens bij hoort.
In deze podcast praat ik met Peter Vossen van Ergon, een sociaal ontwikkelbedrijf. We rollen het gesprek in met thema’s zoals het belang van talent management en bespreken waarom Peter ervoor kiest om bij Ergon toch eerst een in de basis klassieke gesprekscyclus in te richten om ontwikkeling te
stimuleren. En wat is leren en ontwikkelen eigenlijk? Leren en ontwikkelen bestaat natuurlijk in verschillend vormen. Soms uitgebreid en diepgaand, soms is
het een eenvoudige korte interventie in je dagelijkse werk.
 
Waar loopt Peter zelf warm voor? En wat zijn highly effective teams? Hoe kun je stappen maken in een omgeving die nog niet zo snel gaat als
het draait om innovatie en verandering? En welk effect heeft structuur of strategische personeelsplanning op flow?
Werk zorgt voor eigenwaarde, perspectief, ertoe doen, zegt Peter. En precies dat is wat er tijdens een flow ervaring ontstaat.

Flow is boven jezelf uitstijgen, zegt Bob Hutten, CEO van Hutten (Business) Catering. Flow wordt bij Hutten vertaald naar amplitief leiderschap en dat begint bij een goede selectie gebaseerd op de 4 A’s:    
Authenticiteit
Autonomie   
Autoriteit    
Ambitie
Wat houden die 4 A’s precies in en zit er een bepaalde prioritering in? Bob en ik nemen ze samen door. Je hoort er vast een aantal flowfactoren
in. Welke herken jij?
Wat is een VIP eigenlijk bij Hutten? En hoe zit het met de scheiding tussen werk en privé? Kan dat wel? En hoe kun je (weer) flow ervaren
als je uit een moeilijke periode komt of iets pijnlijks meemaakt? Wat doe je dan als leider?

Bij Hutten heten medewerkers samenwerkers. Een belangrijke eigenschap van samenwerkers is dat zij ook eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen. Hutten faciliteert daarin, waarbij de OR ook een rol speelt.Het draait om het lonkend perspectief en toegevoegde waarde leveren aan iedereen die betrokken is bij Hutten. Hoe Bob Hutten dat doet, hoor je in deze
podcast.
 Het is een mooi en kwetsbaar gesprek over flow en moeilijke situaties die de flow binnen een organisatie kunnen beïnvloeden. En die kwetsbaarheid
is volgens mij ook de basis waar een goede organisatie op drijft.