《领导和颠覆》 晓静解‪读‬ 陪你读书

❤️《领导和颠覆》| 什么是大公司的“成功病”？|大公司为什么容易患上“成功病”最后走向失败？|三种创新困境有哪些？|领导者与经理人该怎么做？|查尔斯·奥莱利三世(Charles O'Reilly)作品|迈克尔·塔辛曼(Michael Tushman)|LEAD and DISRUPT
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❤️《领导和颠覆》
❤️关于作者
查尔斯·奥莱利三世(Charles O'Reilly)， 斯坦福商学院教授。
迈克尔·塔辛曼(Michael Tushman)，哈佛商学院教授。
❤️关于本书
在这本书里，作者通过大量商界案例告诉我们，其实那些经历了百年沧桑，最后却以破产告终的大公司们，并不是败给竞争对手，而是败给它们自己。它们在自己原来的市场中非常成功，可是当整个市场消失的时候，它们就一败涂地了。如何突破创新的困境？这本书详细回答了这个问题。
❤️核心内容
本书认为，当公司面对新的环境和新的挑战时，不能仅仅采取防御姿态，必须要主动采取变化。只有创新，才能突破困境，将危机转变为机遇。但是怎样创新，才能既保住原来的优势基础，又能在新市场里占据一席之地？作者给出的答案是：建立新的部门，利用原有的优势来帮助新部门成长，并且在新旧部门之间保持良好的平衡。

❤️一、大公司的“成功病”
大公司为什么容易患上“成功病”，最后走向失败？
什么是成功病？简单来说，成功的公司规模会越来越大，在公司结构和文化方面都渐渐固化，形成一种惯性，面对新技术和市场的时候不能很快地调整自己，这样就容易落后。当然了，也不是所有大公司都会得“成功病”。比如同样是胶卷行业的领头羊，柯达公司走到破产边缘，而富士公司转型成功。为什么有的大公司会衰落，有的又能重获新生呢？
作者将创新分成三种，分别是“增量创新”“非延续性创新”和“突发性创新”。大公司在发展初期都会做“增量创新”，在前一代技术和市场的基础上，一步步地扩张，积少成多、由小做大，变成真正实力雄厚的大公司。但是公司还会面临新技术的挑战，需要彻底改变原来的技术，也就是“非延续性创新”。“突发性创新”则更难，当一个新的市场突然出现了，其中的消费者和产品都是公司所不了解的，这个时候怎样去改变呢？很多公司认为，进入全新的领域，开始全新的业务，实在风险太高，宁愿抱住过去的优势不放手。这样，他们就倒在了自己引以为傲的业务之上，成为“成功病”的牺牲者。
❤️二、三种创新困境
公司的创新需要两手准备：一手是增长新的能力，比如开发掌握新技术，或者成立新部门，还有一手是开拓新的目标市场。那么，公司面对的创新困境会有三种：一种是