das ist Lean Hospital Jörg Gottschalk

Viele Personalentwicklungseinheiten in unseren Krankenhäusern fristen doch eher ein Schattendasein. Sie begleiten Bewerbungsverfahren, organisieren den Mitarbeitereinführungstag, betreuen den Weiterbildungskatalog und zeichnen allgemein verantwortlich für die Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden. In größeren Unternehmen managen sie vielleicht noch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.

All das passiert leider sehr oft fern ab vom operativen Patientenbetrieb, quasi aus dem Off der Zentralen heraus. Ich erkenne selten eine enge und bedeutsame Anbindung an die Unternehmensführung. Ihr Wert wird zumindest verbal durchaus hoch eingeschätzt. Doch: ihre Wirkung und damit ihr wirklicher Wert ist weitgehend unbekannt.

Der klassischen Personalentwicklung fehlt ein konkretes Ziel – und damit entzieht sie sich jeglicher Bewertung und Wirkungseinschätzung. Ohne Wert keine Bedeutung. Dieser Satz gilt praktisch immer.

Dabei könnten die sehr oft sehr kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen erheblich wirksamer agieren, wenn sie konkreten Zielen folgen könnten und ein geeigneter struktureller und organisatorischer Rahmen geschaffen würde.

Wie wir Personalentwicklung im Krankenhaus neu denken und neu gestalten können, darum geht es in dieser 21. Episode.

Organisationsabteilung, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Change Management, Prozessmanagement, Projektmanagement, IT- und Digitalisierung und einiges mehr. Es tut sich mittlerweile ein wahrer Managementdschungel auf. Dieses Managementmultikulti schluckt mehr Energie zwecks Abgrenzung und Abstimmung, als dass es echte Wirkung in die Organisation hinein entfacht. Es ist an der Zeit, diese Strukturen zu überdenken, zu konsolidieren und neu auszurichten.

In jeder anderen produzierenden Branche, und organisatorisch zählt auch Krankenhaus in diese Kategorie, gilt: Prozesse First. Nur eben im Krankenhaus nicht. Doch die Zeiten ändern sich rasant. Qualität, Wirtschaftlichkeit und vor allem anderen der Wettbewerb um die besten Köpfe werden sich in Zukunft daran entscheiden, wie wir Führung und Organisation und damit unsere Behandlungsprozesse gestalten. Gesucht wird eine neue Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie. Eine solche Strategie vermisse ich allzu oft. Was besonders bemerkenswert ist, wo immer mehr Kliniken Insolvenz anmelden und spätestens dann damit beginnen, um ihre Zukunft zu ringen. Aus diesem Grunde beginne ich nach der Sommerpause meine Podcast-Reise mit einer Strategierede.
Eine hypothetische Rede eines hypothetischen Vorstandes vor seinen obersten Führungskräften: Abteilungsleiter_Innen, Chefärzt_Innen, Pflegeleitungen, und Gästen aus dem Aufsichtsrat. Eine Rede, die einen echten Strategiewechsel einleiten soll.

Seit zwanzig Jahren werden Krankenhausleistungen über DRGs vergütet. Immer noch diskutieren wir über Betten und ihre Auslastung. Wäre diese Diskussion nicht so schädlich, man könnte amüsiert sein ob der menschlichen Beharrungskompetenz. Das einseitige Stieren auf Belegung verhindert jedoch, dass Patientenaufenthalte in Zukunft deutlich kürzer ausfallen und wir ruhige, strukturierte und geplante Behandlungsprozesse schaffen. "Raus aus dem Chaos" wird ein Traum bleiben. Der einseitige Auslastungsfokus verhindert echte Effizienz- und Qualitätsfortschritte.

Ohne Pflege läuft im Krankenhaus nichts, doch das Sagen haben meist andere. Keine Frage: Wir müssen sie stärken. Ohne mehr Pflege wird es keine bessere Organisation geben. Aber wie? Die heutige, eher globale Berufsgruppendiskussion ignoriert die Realität im Alltag. Dort sollten wir ansetzen. Wir steigen hinab an die operative Basis und entwickeln Strategien, wie jede und jeder einzelne Pflegende auf Augenhöhe Einfluss auf Entscheidungen nimmt. Wer Entscheidungen beeinflusst, der gestaltet die neue Realität. Wir stärken Pflege, wenn wir Pflegende stärken.

Pflege stärken bedeutet, auf mehreren Feldern gleichzeitig anzusetzen und dafür zu sorgen, dass jede einzelne Person stärker wird, sich besser einbringt, ihre Interessen vertritt und ihr Wissen wirksam einbringt. Wir müssen sie in die Kooperation auf Augenhöhe bringen, nicht in die gruppenstärkende Konkurrenz.

Für viele Krankenhausmitarbeitende bedeutet Krankenhaus-Digitalisierung nicht Spaß, Fortschritt oder Innovation, sondern mehr Arbeit, mehr Mühe und häufig leider auch größere Unsicherheiten. Die vielen Milliarden Euro kommen nicht bei ihnen an – in Form echter Verbesserung.
In diesem Podcast beleuchte ich ausführlich die Ursachen für diesen Mangel.
Die fünf wichtigsten Ursachen oder vielmehr Systemfehler lauten:
1. Digitalisierung ist nicht das Ziel!
2. IT ist eigentlich der falsche Treiber für die Digitalisierung!
3. Digitalisierung verfügt noch nicht über eine Landebahn im Unternehmen!
4. Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie!
5. IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität!
Es wäre bedauerlich und würde den riesigen Potenzialen der Krankenhaus-Digitalisierung nicht gerecht, wenn wir die Art und Weise, wie wir heute Digitalisierung betreiben, nicht neu denken würden.