Kluges aus der Mitte Alexander Kluge, Sabine Kluge

Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und nicht-kommerziellen Organisationen aus?

Dieser Frage gehen wir heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner,  Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V. und Ulrich Lilie,  Präsident der Diakonie Deutschland und  stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse initiiert.

Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“, meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen Organisationen“.

Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“ die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite.

Sind denn gerade kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“, erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien, dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen, also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme. Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was funktioniert.“

Und in welchem Verhältnis stehen in diesen Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben?  Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss. Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich. Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“

Im Dialog mit Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch, welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können.

Doch wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen, die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde.

"Man muss grundsätzlich davon überzeugt sein, dass wenn zwei Menschen ihre Gedanken zusammen geben, dass dann mehr rauskommt, als wenn man es alleine macht"
Janina Schönitz

Müssen Teams, Abteilungen, Organisationseinheiten von genau einer Person geleitet werden? Was wäre, wenn sich zwei Personen einen Führungsjob teilen? Führt das nicht zu Chaos, Unsicherheit, organisierter Verantwortungslosigkeit? Keineswegs, sagt Janina Schönitz, die sich die Leitung des Bereichs Strategie & Reporting Nachhaltigkeit und Umwelt bei der Deutsche Bahn AG mit Miriam Kotte teilt. Sie ist Führungskraft, Buchautorin, Coach und sichtbare Protagonistin von Co-Leadership.

Janina blickt auf eine lange Erfolgsgeschichte bei der Deutschen Bahn AG zurück. Angefangen als Trainee, ist sie heute in leitender Position tätig und war viele Jahre lang auch für die digitale Transformation verantwortlich. Dabei stand und steht sie nicht alleine an der Spitze, sondern teilt sich ihre Führungsrolle mit einer Kollegin.

Von dieser Erfahrung profitiert sie - und hat daraus gemeinsam mit Stephanie Junghans ein Buch gemacht. "Co-Leadership - Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt" ist frisch bei Vahlen erschienen und gibt einen Überblick über diesen spannende Themenbereich.

Janina Schönitz berichtet in unserem Gespräch, wie sie zum Job-Sharing kam, welche Werte und Attribute es hierfür benötigt und wie man eine Position gewinnbringend ausführen und teilen kann. Hierbei ergeben sich nicht nur persönliche Vorteile für jeden Job-Sharer, sondern auch zahlreiche Vorteile für Unternehmen, die solche zeitgemäßen Modelle unterstützen. Ganz nach dem Motto 'zwei Gehirne sind besser als eines', findet das Zusammentragen von unterschiedlichen Skills und Wissen sowie eine gemeinsame Lösungsfindung auch in der Führungsposition sinnvolle Anwendung, erzählt Janina Schönitz im Gespräch. Im Ergebnis entsteht Führungsarbeit mit mehr Qualität, höherer Verfügbarkeit, mehr Attraktivität - und führt auch noch zu schnelleren Ergebnissen.

In ihrem Buch und bei ihrer Arbeit als Coach, begleitet Janina Menschen und Unternehmen zu einer progressiven Umgestaltung und erläutert die nötigen Schritte, um Job-Sharing und Co-Leadership erfolgreich in Unternehmen zu implementieren.

Was aber braucht es genau für ein erfolgreiches Job-Sharing? „Vor allem ähnliche Werte und Haltungen“, sagt Janina Schönitz. Die Grundvorstellungen der beiden Tandem-Partner sollten hierbei übereinstimmen. Ein weiterer, äußerst wichtiger Aspekt, spielt zudem auch die Rolle einer guten Kommunikationsfähigkeit. Diese sollte bei beiden Partnern stark ausgebildet sein, um einen reibungslosen Austausch zu gewährleisten. "Lust auf Abstimmung, auf Kommunikation, auf Gespräch und sich aneinender reiben, gemeinsam zu Ergebnissen kommen - diese Grundmotivation muss vorhanden sein", betont unser Gast.

Was jedoch die Kenntnisse und Wissen angeht, so können diese, je unterschiedlicher sie sind, sich bestmöglich ergänzen. Mit einigen gut durchdachten Schritten und Planungsprozessen, lassen sich die Vorteile des Job-Sharings und Co-Leaderships ausschöpfen, zufriedenere Mitarbeiter gewinnen und ein langfristig erfolgreiches und zukunftsorientiertes Arbeitsmodell einführen.

Und lohnt sich die Investition in Job Sharing aus Unternehmenssicht - immerhin entstehen schon bei einer 50:50 Teilung höhere Kosten für den Arbeitgeber? Lohnt sich das eigentlich? Selbstverständlich, antwortet Janina Schönitz. Auch ein gängiges 60:60 Modell rechnet sich schon wegen Ausfallsicherheit und Redundanz.
"Eine deutlich höhere Produktivität und Innovationskraft von Tandems ist weitgehend nachgewiesen" Deutlich auch die Analogie zur Gründerszene: "Investoren investieren viel lieber in Teams. Warum? Weil es Risikominimierung ist", erzählt sie im Gespräch. Co-Leadership macht zudem den Führungsjob auch wieder attraktiv für diejenigen, die nicht danach streben. "Viele assoz

Wie transformiert man eine Organisation? Reicht es, die Mitarbeiter zu befragen, Bewegungen aus der Mitte zuzulassen und neue Leitbilder auf Plakate zu drucken, während die Entscheider zuschauen? Dulden allein reicht nicht, sagt unser heutiger Gast im Podcast. Mit Nelli Schieke, Bereichsleiterin Personal bei der Swiss Life AG in Deutschland, sprechen wir über ihre Erfahrung in mehreren Transformationen ihrer Organisation, schauen auf Erfolgsfaktoren und auf die Dinge, die weniger gut gelungen sind in einem Organisationsentwicklungsprojekt, dass zwei ganz verschiedene Unternehmensbereiche mit oft unterschiedlichsten Kulturen zusammenbringt.

“Culture eats strategy for breakfast”? Peter Druckers oft zitierte Erkenntnis unterschreibt Nelli Schieke nicht. “Die beste Stratege ist nichts wert, wenn die Kultur nicht stimmt – das ist richtig. Aber eine Kulturentwicklung ist nichts wert, wenn Du für die Organisation keinen Plan hast”, sagt Nelli Schieke. Es gehe darum, von beiden Seiten aus anzupacken.

Wie aber zwei so unterschiedliche Kulturen nun zusammenführen unter einem Dach? “Man könnte jetzt ein wenig von hier und ein wenig von da nehmen und zusammenmischen – dann bekommt man halt eine graue Matschepampe”, sagt Schieke. “Wir haben uns aber entschieden, den ‘grüne Wiese Ansatz’ zu fahren und neu zu starten – und zwar Top Down.”

Im Podcast berichtet Schieke, wie die Führungskräfte selbst zu Trainern in der Transformation wurden – mit erheblichem Zeiteinsatz und anfangs gegen große Widerstände. Die Vermittlung der gemeinsamen Sprache, anhand klarer Modelle, wurde zur Aufgabe der Führungskräfte. “Alle haben gejault” erinnert sich Schieke rückblickend. Ohne klare Ansage des CEO, so Schieke, wäre das Projekt sicher sofort gescheitert. “Nur dulden – das reicht nicht”.

War es ein leichter Weg? Nein, sicher nicht. Aber die Organisation wurde von 2015 an erfolgreich auf Transformation trainiert. Die gemeinsame Sprache, die dabei entwickelt wurde, hat der Organisation geholfen, die Pandemie besser zu überstehen als manch anderes Unternehmen. Und die Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit ist Grundlage für die jetzt stattfindende nächste Stufe der Entwicklung: Die Gestaltung der hybriden Arbeitsorganisation.

Unser heutiger Gast ist Frauke von Polier, Personalvorständin von Viessmann, einem global agierenden Unternehmen mit rund 15.000 Mitarbeitern. Erst kürzlich wurde bekannt, dass das Familienunternehmen Viessmann Teil der Carrier Gruppe wird - eines der sichtbarsten Zeichen der Transformation des Unternehmens und der Branche.

Frauke von Polier blickt zurück auf eine bewegte Karriere in verantwortlichen Positionen bei Otto, Zalando oder SAP. Das Personalmagazin hat sie 2023 zum CHRO des Jahres nominiert.

Wir sprechen mit ihr darüber, ob es ein Familienunternehmen leichter hat, eine Transformation zu durchlaufen. Ja, sagt Frauke von Polier im Gespräch, wenn die Familienmitglieder für den Wandel stehen, wenn Vertrauen in die Familie bei den Mitarbeitern aufgebaut wurde, dann ist es leichter, den Wandel zu gestalten. Schnell kommen wir dabei auf  die Rolle von Führung im Sinne von "positiver Einflussnahme", also über Personen, denen Mitarbeiter vertrauen und die in einer Neuausrichtung Orientierung geben.

Wir sprechen auch über ihre Skepsis in Bezug auf Talent- und Performance-Management, über die Schwächen von Individualdiagnostik und den Wunsch, stärker aus einer Team-Diagnostik heraus dem Team zu ermöglichen, zukünftige Aufgaben selbstgesteuert besser zu meistern. Die Diskussion, wer eigentlich ein Talent ist, ist ihr zu akademisch. "Top Talent, High Performer, alles Konstrukte, die uns eigentlich behindern, die Humanisierung der Arbeit wirklich voranzutreiben", so Frauke von Polier.

In der Bewertung einzelner Personen passieren einfach zu viele Fehler, stellt sie fest. Wir haben meist zu wenig Datenpunkte, um wirklich das Bild einer Person zu bekommen. Bei Tech Unternehme wie Zalando mag das noch gehen über die permanenten Feedback-Prozesse, im klassischen Unternehmen wird das eher schwer.

Bei Viessmann, so von Polier, konzentriert man sich auf ein rollenbasiertes Entwicklungskonzept aller Mitarbeiter. "Wir schauen auf die Fähigkeiten, die wir in Zukunft brauchen und analysieren die Lücken - und für diese Lücken bauen wir Lernprogramme" so von Polier.

Und wir diskutieren, wie wichtig es ist, Freiraum in dem Sinne zu schaffen, dass Konversationen zwischen Mitarbeitern rund um Herausforderungen entstehen - und diese Konversationen zu besseren Lösungen führen. Dafür werden Rahmen gesetzt, und diese Rahmen werden auch erklärt. "Wir setzen gerne explizite Rahmen wie die Kultur aussehen soll, und darin entwickeln sich die Freiräume" - das gilt für die Du-Kultur ebenso wie für hybrides Arbeiten, bei denen allen auch deutlich erklärt wird, warum das gut für Viessmann ist. "Freiheit ist nicht ultimatives Ziel für mich, sondern wie schaffe ich Rahmen, in denen dann etwas entstehen kann". Und das funktioniert, wie wir lernen können, offenbar sehr gut.

"Wir brauchen einen Ausguck, wir brauchen jemanden, der vor die Tür geht, und schaut, welche Relevanz die aktuellen Entwicklungen haben - und wie wir darauf reagieren." So beschreibt Roger Cericius in unserem Gespräch die Erkenntnis der VGH Versicherungen, mit dem Innovationslabor FuturX in die Zukunft aufzubrechen. FuturX ist aber nicht nur Ausguck - FuturX ist auch brutale Nervensäge, eine eigenständige GmbH, die nicht irgendwo in einem Loft in Berlin Mitte residiert, sondern mitten in der Organisation sitzt.

Die Aufgabe: Gute Ideen sollen eine Chance bekommen - und zwar nicht durch Zufall, oder durch Glück, oder weil man Druck macht, sondern weil es Teil einer DNA ist, die man für sich in Anspruch nimmt. Den Raum für Innovation schafft FuturX, man ist Störenfried, aber auch Komplize. Seine Botschaft an die Mitarbeiter im Haus:  "Wenn etwas rauskommt, stehst Du in der ersten Reihe. Wenn nichts rauskommt, steht FuturX in der Schusslinie."

Das Angebot von FuturX: Wir haben Methoden, die du nicht hast. Wir haben Netzwerke, die du nicht hast. Wir haben Ressourcen, die du nicht hast. Also nutze uns als kritischen Sparringspartner.

"Wir denken immer, wir müssen dem Neuen zugewandt sein. Aber das Neue auch kritisch zu beäugen, ist ja auch eine Form einer guten Kontrolle", sagt Roger Cericius im Gespräch. "Das ausgewogene Verhältnis zwischen der Zugewandtheit dem Neuen gegenüber und dem Bewahren des Bestehenden - dieses Tarieren ist die eigentliche Kunst."

"Ich will, dass am Ende eine Petrischale mit Nährlösung entsteht, in die ich ein neues Thema legen kann, und dann gucke ich nur noch, wie die Pflanze wächst."

Marc Wagner ist einer der sichtbaren und aktiven Experten, wenn es um die neue Arbeitswelt geht. Bereits 2017 veröffentlichte er mit seinen Co-Autoren ein Buch mit dem Titel "New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt" - damals noch eher ein exotisches Thema für wenige Unternehmen, die dem Zeitgeist folgten.

Heute, sechs Jahre später, ist Marc als Head of Employee Experience bei der Atruvia mit der Umsetzung jener Konzepte beschäftigt, die er damals schon vorgedacht hat. Wir treffen ihn, um mit ihm über Freiraum in Organisationen zu sprechen, insbesondere über die Rolle von Führung bei der Gestaltung von dynamikrobusten Organisationen.

"Agilität ist, mal ganz einfach runtergebrochen, auf Veränderungen des Umfelds dynamisch zu reagieren" sagt Marc Wagner. Zwei Begriffe sind für ihn von zentraler Bedeutung: Dynamikrobustheit, geprägt von Gerhard Wohlland,  und Antifragilität, der Begriff, den Nassim Taleb populär gemacht hat. Die zentrale Frage dabei: Wie schaffen wir Organisationen, die durch äußere Schocks an Stabilität gewinnen?

In unserem Gespräch geht es dann auch zentral um die Rolle von Führung, um den Anspruch an Leadership im Unterschied zu Management. Ambidextrie, so die Herausforderung an Führung und Organisation, bedeutet zum einen ständige Optimierung, zu überprüfen, sind wir auf dem richtigen Pfad, erreichen wir maximalen Kundennutzen, und zum anderen die Suche nach dem Neuen, das Ausbrechen aus etablierten Pfaden, Experimentieren mit neuen Lösungen. "Wir müssen", so Marc Wagner, "das Bestehende hochgradig effizient aufstellen, um die Zukunft zu gestalten."

Dass diese kontextuelle Ambidextrie stärkere Anforderung an Leadership stellt, war schon Thema in unserem Podcast mit Dr. Thomas Sattelberger. Marc Wagner ist das Anlass genug, um an dieser Stelle auf die Stärke von Leadership Teams hinzuweisen: Exploit, das Bewährte optimieren, und Explore, also das Neue in die Welt bringen, sind unterschiedliche Stärken, die ein Leadership Team in sich vereinigen kann.

Wie laden wir die Menschen ein, in dynamikrobusten Organisationen Wirkung zu entfalten? Im Gespräch fallen zwei zentrale Begriffe: Vertrauen und Verantwortung. "Das Ergebnis von Good Leadership ist zweierlei: Building trust and creating impact" so Marc Wagner. Verantwortung aber, das ist ihm wichtig, bleibt bei der Führungskraft. Wir brauchen, so Wagner, eine klare Trennung der Begriffe: "Entscheidung können die Mitarbeitenden treffen, Entscheidungen kann ich delegieren als Führungskraft, aber die Verantwortung für die Entscheidung bleibt bei mir." Verantwortung und Entscheidungen können mit klaren Regeln entkoppelt werden.

Wie aber entsteht Freiraum, wie entsteht die Erlaubnis, ausgetretene Pfade zu verlassen? Auch da eine simple wie klare Antwort: Das Vorleben der Führungskraft ist entscheidend. Die Fähigkeit, gute und glaubwürdige Geschichten zu erzählen, hinter denen Menschen stehen können, ist eine der zentralen Kompetenzen, wenn wir heute über gute Führung sprechen - und, wie Marc Wagner berichtet, eines der größten Lernfelder der Führungskraft in der heutigen Zeit. Das alles ist nicht neu, aber seien wir ehrlich: Was sich in den letzten hundert Jahren verändert hat, ist eben genau nicht der Mensch, sondern die Technologie und die Rahmenbedingungen, in denen der Mensch lebt.