Wir arbeiten dran – der Working Women Podcast Kristina Appel & Julia Möhn

Mental Load beschreibt die psychische Belastung, die im Alltag auf uns lastet. Es beschreibt den Stress, der durch ganz alltägliche Aufgaben und Verantwortungen entsteht, ganz. Besonders durch Leistungen, die oft al „nicht der Rede wert“ befunden werden, in der Summe aber zu ernstzunehmendem Stress führen. Deshlab wir der Begriff oft mit Mutter- und Elternschaft verknüpft. Aber auch Führungskräfte können unter ihrer Mental Load leiden und genau dem sind wir in dieser Folge nachgegangen. Dr. Maria Bergler beobachtet das Phänomen vermehrt bei ihren Coachees. Sie ist Executive Coach in München und unterstützt in ihrer täglichen Arbeit Führungskräfte und Professionals dabei, Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten zu entwickeln. Nach Stationen bei u.a. BMW und Kienbaum hat sie bei McKinsey gearbeitet – aber auch den Personalbereich eines Startups aufgebaut.

Wir haben mit ihr darüber gesprochen,

wie man erkennt, dass man unter Mental Load leidet.

dass der Hang, sich um sein Team zu kümmern, oft von weilbichen Führungskräften ausgeht.

dass man als Führungskraft zwischen Sorge und Fürsorge unterscheiden sollte

Und dass man zwischen Vertrauen und Zutrauen unterscheiden muss.

Wie erkennen wir, dass wir zu viel Mental Load haben?

Es ist schwer, das selbst zu erkennen, weil wir manchmal so im Hamsterrad sitzen, dass wir die Sensibilität nicht mehr haben, zu erkennen, dass es uns nicht gut geht, wir Stresssymptome haben, unser Puls ständig hochgeht, dass wir hektisch sind und in die Brust atmen und nur noch mit der Gegenwart beschäftigen. „Ich muss jetzt dies tun, jetzt schnell das tun.“ Wir schaffen es dann nicht mehr, drei Tage im Voraus zu planen. Manchmal bemerken wir auch, dass wir Dinge vernachlässigen, die uns früher sehr wichtig waren oder unsere Ansprüche runterschrauben.

Eine McKinsey Studie „Women in the Workplace“ hat  2020 festgehalten, dass Frauen besonders in die psychische Gesundheit ihrer Teams investieren, indem sie sich mehr kümmern, als etwa männliche Teamleads. Warum wertschätzen wir das nicht?

Zum einen ist diese Leistung nicht sichtbar. Es ist selten wirklich erkennbar, dass Frauen das tun. Das ist ja schon ein kleines Nachfragen, das ein Bewusstsein für die Gesundheit und Belastung der Mitarbeitenden ausdrückt. Zum anderen wird diese Fähigkeit nicht unmittelbar mit Leistung verknüpft oder mit Kosteneinsparungen. Wertigkeit ist im Unternehmen noch so stark von Geld getrieben. Ohne messbare Zahlen ist der Zusammenhang hier nicht klar.

 

Eine amerikanische Feminisimus-Expertin hat gesagt, die kulturelle Prägung, sich zu Kümmern und in den Dienst der Gruppe zu stellen, mache Frauen zu „designated worriers“ – also zur ausgewiesenen Sorgenträgerinnen. Wie unterstützt Du Menschen dabei, eine Balance zu finden zwischen Leadership und Sorgenträgerin?

Ich glaube, Mitgefühl ist gut, richtig und wichtig. Empathie kann dagegen zu viel sein. Wir dürfen mitfühlen, wir dürfen verstehen, wir dürfen halten – wir dürfen uns aber nicht fremde Sorgen zu eigen machen. Wir dürfen auch, weil wir es mit erwachsenen Menschen zu tun haben, mit ihnen über alles sprechen.

Weiterführende Links:

Die Mental Load Falle - "Wir arbeiten dran"

McKinsey „Women ins the Workplace”-Studie 2020

Gallup Engagement Report 2022

 

 

Im Februar hat das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass das Argument, dass Frauen ihr Gehalt einfach weniger gut  oder oft verhandeln, keinen Bestand hat, um einen Gender Pay Gap zu rechtfertigen. Verhandeln aber bleibt ein wichtiger Teil des Joblebens, wir verhandeln um Gehalt, für unser Unternehmen, für Homeoffice oder mehr Mitarbeitende.



Warum fühlen sich viele Frauen unwohl in der Rolle der Verhandlungsführerin, vor allem, wenn es um ihre eigenen Interessen geht? Und wie verhandeln wir erfolgreich? Darüber sprechen wir in dieser Folge mit Dr. Martina Pesic.

Sie ist Verhandlungsexpertin und wird seit über 15 Jahren für schwierige Verhandlungen engagiert. Ihre Doktorarbeit hat sie über Emotionen in Verhandlungen geschrieben und schon zur Promotionszeit die MP Consult, eine Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Verhandlungsmanagement, gegründet. Dort unterstützt sie Start-Ups genauso wie internationale Konzerne.



Sie rät Frauen in Gehalts-Verhandlungen:

Sich des Stereotyps der nicht-gut-verhandelnden Frau bewusst zu sein. Entweder, in dem man die eigenen Ziele wirklich ambitioniert setzt oder auch, in dem man mit die Entgegnung, man sei aber zu selbstbewusst, zum eigenen Vorteil umdeutet. Schließlich verhandelt man normalerweise für das Unternehmen, und wie gut, dass man dort selbstbewusst auftritt.



Sie sagt über Emotionen in Verhandlungen:

Positive Emotionen wirken sich auf den eigenen Gewinn aus, vor allem aber auf den Win-Win, also den integrativen Gewinn für beide Seiten. Negative Emotionen dagegen wirken sich negativ aus, die Vorstellung von wutschnaubenden, auf den Tisch hauenden erfolgreichen Verhandlungsführer:innen ist ein Relikt. Heute sind die meisten Verhandlungen komplex, die Beziehungen nachhaltig, und es geht immer öfter darum, gemeinsame Ziele zu erreichen. Wenn in Verhandlungen große Emotionen ausgelöst werden, empfiehlt sie, erst den emotionalen Konflikt zu lösen, bevor man zurück auf die Inhaltsebene kommt.



Eine erfolgreiche Verhandlung braucht:

Eine gute Vorbereitung, die investierte Zeit für die Vorbereitung kann bei 80 oder sogar 90 Prozent im Vergleich zur Verhandlung selbst liegen.



Wichtige Elemente außerdem:

- den Walk-Away-Punkt vorab  zu definieren

-  den ersten Punkt zu setzen und nie als Erstes zu fragen: „Was denken Sie denn?“

-  die wichtigsten Einwände der Gegenseite zu kennen und entgegen zu können.



Wir sprechen außerdem über:

- Was Donald Trump richtig macht und was nicht.

- Warum es ein Vorteil sein kann, unterschätzt zu werden.

- Wie und wann man eine Verhandlung abbrechen sollte.



Dr. Martina Pesic bietet Coachings  zu Verhandlungen an. Und hält außerdem Keynotes und Webinare.



Dr. Martina Pesic bei XING

Dr. Martina Pesic bei LinkedIn

In jedem (Job-)Leben gibt es Meilensteine, die uns als Menschen nachhaltig prägen: Der Traumjob. Die Beförderung. Der Schritt in die Selbständigkeit. Diese Momente sind immer auch Umbrüche. Und die fallen nicht allen Menschen leicht.

In einer Arbeitswelt, in der wir uns ständig in neuen Situationen wiederfinden müssen, sprechen wir mit Afia Atta-Agyemang – sie ist Transition-Coach und begleitet ihre Klient·innen durch Umbrüche.

Sie begleitet Menschen in Umbruchssituationen und durch Veränderungen. Als Juristin hat sie in Deutschland und Ghana gearbeitet, als Coachin begleitet Afia aktuell vor allem Einzelpersonen und Gruppen im Unternehmenskontext dabei, die individuellen Stärken erfolgreich einzusetzen.

Afia, welche Kompetenzen haben Menschen mit Umbruchserfahrungen?

Ein großes Kennzeichen für Umbruchserfahrene ist Resilienz, also eine gewisse Widerstandskraft. Man hat sich öfter in Situationen befunden, die ungewöhnlich sind, und man war gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen.

Flexibilität, auch geistige Flexibilität ist ein Kennzeichen für Menschen mit Umbruchserfahrungen. Sie reagieren leichter auf neue Herausforderungen.  

Wenn man einen Umbruch hat, wo man in ein anderes kulturelles Umfeld geht, zum Beispiel, vergrößert sich das kulturelle Verständnis. Man erkennt andere Werte, reflektiert sich meist selbst intensiver. Wer bin ich? Wofür stehe ich? Was mache ich aus dieser Veränderung – für mich?

Es gibt so viel Umbrüche, denen wir im Job begegnen können. Ich habe einen neuen Job, ich bin befördert worden, unsere Firma wird von einer anderen übernommen…. Wie bereiten wir uns auf solche Veränderungen vor? Was ist wichtig für den Prozess?

Zunächst ist es wichtig, so viele Informationen zu sammeln, wie möglich. Im Arbeitskontext etwa: Gibt es Unterstützung? Bekomme ich Ressourcen an die Hand – eine Ansprechperson, Coaches, Material? Vielleicht gibt es Menschen, die solch eine Veränderung schon einmal mitgemacht haben und die nach ihren Erfahrungen zu befragen.

Und dann ist es gut, eine gewisse Neugierde zu entwickeln und die Veränderung auch als Chance zu betrachten. Es ist wichtig, sich Zeit zu geben – und wenn man aus seiner Komfortzone treten muss – sich vor Augen zu führen: Dies ist kein Dauerzustand. Nach einer gewissen Zeit wird das Neue zur Normalität werden.

Wir sprechen außerdem über

Culture Shock und Reverse Culture Shock

Über selbst herbeigeführte Umbrüche und Veränderungen, die uns auferlegt werden

Über Denkpartner·innen und Begleiter·innen, die durch Umbrüche führen können und darüber

Dass die Antworten immer in erster Linie in uns selbst zu finden sind.



Links aus dieser Folge

Afias Website

www.growth-matters.net

Emotion Women's Day 2023 https://www.emotionwomensday.de/

Nicht alle Menschen wollen Karriere machen. Aber alles geben und trotzdem nicht weiterkommen – das frustriert. Und ganz oft verbinden wir dann Karriere mit dem, was wir nicht erreichen. Wie kommen wir raus aus dieser gedanklichen und emotionalen Sackgasse? Wie können wir auch eigenen Schutzbehauptungen und Selbstbetrug auf die Spur kommen? Denn: Es sind nicht – oder zumindest nicht so oft wie wir denken –„die anderen“ verantwortlich dafür, wenn es bei uns nicht weitergeht.

Diese Karrieremythen werden von Dorothea Assig und Dorothee Echter entlarvt. Die beiden beraten Menschen im Top-Management und Organisationen, dazu geben sie Seminare, sind Speakerinnen und schreiben sehr erfolgreich Kolumnen und Business-Bücher, darunter „Ambition. Wie große Karrieren gelingen“ (Campus). Sie sagen: Wenn Menschen Dinge verändern wollen, brauchen sie Einfluss. Sie brauchen einflussreiche Menschen, die sie auf Positionen empfehlen. Und dieser Weg führt immer über eine Karriere. Und: Wenn Menschen ihre Talente genießen können, ist das Leben wunderbar, aber davor steht die große Aufgabe, sich der eigenen Größe bewusst und dann dieser gerecht zu werden.

Ihr neues Buch „‚Eines Tages werden sie sehen, wie gut ich bin!‘ Wie Karrieremythen Ihren Erfolg blockieren und Sie dennoch weiterkommen“ ist im Ariston Verlag erschienen.



Wir sprechen mit ihnen darüber:

Dass eine Karriere immer stärker von uns selbst als von anderen gestaltet wird.

Wie wir bei Karriere-Begleiter:innen – Vorgesetzten wie Kolleg:innen – positive Resonanzen auslösen können, um sie zu wohlwollenden Begleiter:innen zu machen.

Warum man bei nicht geglückten Bewerbungen nie nachfragen sollte.

Warum wir im Beruf eine Rolle ausüben und diese an einer Rollenerwartung gemessen wird. Authentizität ist dabei selten gewünscht.

Warum wir uns oft an den falschen Karriere-Vorbildern orientieren.

 Was kannst du selbst für deine Karriere tun?

Sprich über deine Arbeit, sprich über dein Talent, werde sichtbar, etwa in der Community erfolgreicher Menschen auf XING und Linkedin.

Wenn du einen neuen Job suchst, frage nicht diejenigen um Rat, die einen Job zu vergeben haben, löse keine Irritationen aus.

Wecke Wohlwollen bei anderen Menschen. Und zwar mit Dingen, die du auch wirklich meinst.

In der Hauptsache geht es darum zu wissen „Wer bin ich und was will ich hier?“. Auf diese zwei Antworten solltest du dich immer wieder fokussieren.

Sind die Erfolge in unserem Leben dem Zufall geschuldet oder können wir unser Glück planen? Haben wir Einfluss auf die Dinge, die uns widerfahren?  

Der Wirtschaftsprofessor und Autor Christian Busch glaubt fest an ein Serendipity Mindset – die Fähigkeit, sich dem Zufall zu öffnen und ihn gekonnt zu nutzen und dass Menschen mit diesem Mindset innovativer und erfolgreicher sind.  

Christian Busch ist Experte in den Bereichen Innovation, zielorientierte Führung und Serendipity. Er lehrt an der New York University (NYU) und der London School of Economics (LSE), wo er früher als Co-Direktor des Innovationszentrums arbeitete.  

Sein Buch mit dem Originaltitel “Connect the Dots” erscheint im Frühjahr auf Deutsch, und zwar unter dem Titel "Erfolgsfaktor Zufall” beim Murmann Verlag.  



Wir fragen ihn

Was glückliche Zufälle und solche, die sich auf das richtige Mindset zurückführen lassen. 

Wie Serendipität nicht nur das Leben, sondern auch Innovation bereichern kann.  

Was die Hakenstrategie ist und warum sie das Glück planbarer macht. 

Ob Serendipität trainiert werden kann (Spoiler: Yes!) 

Ob das Konzept vor allem etwas für Optimisten ist (Spoiler: Nein!)  

Ob und wie Frauen von einem Serendipity Mindset profitieren können. 

 

Wie macht denn nun man Zufälle zu Erfolgen?  

Erwarte das Unerwartete 

Wir erfahren mehr Serendipity, wenn wir uns für das Unerwartete öffnen - und das im Positiven. Im Negativen sind wir das immer – etwa, wenn wir über die Straße gehen. Die Ampel ist grün, aber wir schauen trotzdem nach rechts und links, weil wie wissen, dass ab und zu eben doch jemand eine rote Ampel überfährt. Es wäre unerwartet, aber es könnte passieren. Warum machen wir das Gleiche nicht im Positiven?  

 

Netzwerke, aber richtig! 

Eine von Buschs Lieblingsstrategien ist die Hakenstrategie. Sie erlaubt Menschen, tiefere Verbindungen aufzubauen, indem man ihnen ermöglicht, an möglichst vielen, konkreten Stellen anzuknüpfen. Statt sich also auf einer Konferenz mit “Ich bin Unternehmer·in” vorzustellen, lohnt es sich, zu sagen: “Ich bin Unternehmer·in und lese gerade viel über die Philosophie der Wissenschaft. Was mich aber wirklich begeistert, ist das Klavier.”  

So setzt man drei potenzielle Haken, auf die ein Gegenüber eingehen kann. In jeder Konversation können wir Randnotizen einbringen, die anderen die Chance gibt zu sagen: “So ein Zufall! Ich spiele auch Klavier.” So entstehen Erinnerungen und tiefere Bindungen, die in Zukunft zu Synergien führen können.  

 

Schaffe das richtige Arbeitsumfeld 

Bei Pixar, erklärt Christian Busch, startet man Entwicklungsprozesse mit der Annahme “am Anfang sind alle Ideen für unsere Filme schlecht”. So gibt man den Angestellten die Legitimation zu sagen “ich bin noch nicht 100% sicher, dass ich die Lösung habe, ich bringe sie schon einmal ein. Für Innovation ist es wichtig, alle Ideen, alle Stimmen miteinzubeziehen - dafür muss allen Menschen eine Plattform gegeben werden.  

 

 

11 Millionen Menschen gehören in Deutschland der Generation Z an; geboren zwischen 1996 und 2009. Und ihre Werte, Einstellungen und Ziele sind tatsächlich andere als die der Millennials und der von Gen X. Ob als Teammitglieder, als Angestellte oder auch in Führungspositionen: Gen Z will vieles anders machen und artikuliert die eigenen Bedürfnisse und Forderungen deutlich stärker als andere Alterskohorten.

Warum von diesem Sendungs- und Selbstbewusstsein wir alle, vor allem aber auch Frauen profitieren werden, darüber sprechen wir mit Annahita Esmailzadeh.

Als Herausgeberin und Autorin hat sie das bisher beste Gen Z-Buch mitgeschrieben: „Gen Z für Entscheider:innen“ ist bei Campus erschienen, ein Wirtschaftsbestseller. Mit über 100.000 Followern auf Linkedin ist sie selbst eine der wichtigsten Stimmen zu Tech, New Work und Führung. Bei Microsoft ist sie am Standort München Head of Customer Success - Travel, Transport, Utilities & Energy.



Wir sprechen mit ihr darüber:

·  Wie Gen Z geführt werden will.

·  Wie man Neid- und Gerechtigkeitsthemen unter Generationen thematisieren und lösen kann.

·  Warum die „Arbeiterlosigkeit“ (ein Begriff des Stepstone-Chefs Sebastian Dettmers zur schrumpfenden Arbeitnehmer:innen-Zahl) alles zugunsten von Gen Z verschiebt.



(Bis ca. Minute 25) 



Aber auch  

·   über "Quiet Quitting"

·  über das Ziel der gleichberechtigten Kindererziehung von Gen Z und wie Frauen davon profitieren werden, dass Gen-Z-Männer mit der gleichen Wahrscheinlichkeit lange Elternzeiten nehmen werden.

·  die Konzentration auf den Arbeitsmarkt uns oft den Blick auf diese aktivistische, politische, engagierte Generation verstellt.

(Ab ca. Minute 31)



Wir haben das Gespräch auf der HerCareer Messe in München aufgenommen.