Святослав Бирюлин. People-Based Strategy People-Based Strategy

На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.

Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.

С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего...

Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента...

Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.

Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.