053. 3道人資難題，預防與處理：新人不適應企業文化、離職後工作沒人做、員工散播不實負評｜績效制度設計：OKR vs KPI｜ft. 資深人資 Johnny Lee (中)

AI摘要往下轉｜共分3集，本集(中)會聊：
1. 新員工不適應企業文化，怎麼預防與處理？
2. 員工離職攔不住，事前能採取什麼措施，減少空窗期的陣痛？
3. 如果離職員工在外部平台發表不實或負面言論，公司該怎麼應對？
4. 績效制度的設計：OKR vs KPI，該用哪個？

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[ 訪談內容超豐富，接著聽下兩集 ]
（上）如何挖角？怎麼避雷？長期開放職缺是個好主意嗎？人資怎麼推動公司成長？
（下）丹麥員工在想什麼，如何激勵與管理？用第三方聘僱公司的優缺點？(7/16上架)

[ Johnny Lee 李家銓 ]
● 工作20年，擔任人資15年，經驗涵蓋HR領域各大關鍵面向
● 目前，是價值導向的諮商教練及獨立HR顧問
● 丹麥旅居三年半，將回台灣
● Linkedin

[ 本集AI摘要 ]
新進員工不適應企業文化，該快速做去留決斷嗎？
● 傾向於早點決斷，不要拖
● HR在招募階段，應深入了解部門與團隊文化，並把「醜話說在前頭」，坦誠告知應徵者可能面臨的問題。
● 招募到不適合的員工，後續要請其離開不僅麻煩，也可能造成勞資雙方的困擾。
● 招募某種程度上，會影響到應徵者的職涯，不應浪費彼此的時間。

如何應對關鍵人才離職，爭取他們多留一段時間協助交接？
1. 應變策略，視員工與公司關係而定：
● 若員工與公司關係良好，台灣人通常會希望好聚好散，並會盡量處理好交接。
● 若員工關係不佳且急於離開，則很難留住。
2. 金錢或補償： 若要挽留，可考慮提供額外報酬，或其他補償措施。但這取決於公司是否有此資源。
3. 人情： 對於較年長者或許仍有效果；但對於年輕世代，訴諸人情壓力的效果可能不理想。
4. HR的協助方式：
● 預防性措施： 建議主管平時就讓團隊成員互相了解彼此工作，以便在緊急情況下可以暫時替補。
● 短期人力支援： 考慮尋找約聘人員或外派人員，短期內填補空缺，同時加緊尋找長期人選。
● 人才推薦： 透過內部推薦（referral）等方式，盡快尋找專業相關的人才來填補職位。

面對離職員工在外部抹黑公司，HR該如何處理與預防？
1. 處理方式（假設是抹黑且非事實）：
● 可採取法律行動，如發警告函或訴訟，以遏止不實言論。但通常公司不傾向走到這一步，因為耗費時間、成本與人力。
● HR應介入與該員工溝通，了解其背後原因。許多時候員工會散布不實言論，是因被公司惹惱或積怨已深。
● 與公司公關部門及相關業務單位協商，共同應對市場上的負面訊息，維護公司名聲。
2. 預防措施：
● 識別出高風險主管或員工，並提前介入，提醒潛在的法律風險與不良後果。
3. 區分問題性質：
● 個案問題： 若僅是少數主管或員工的個案問題，且公司大部分員工體驗良好，影響通常不大，HR謹慎處理個案即可。
● 組織文化問題： 若是整個組織或部門的文化，導致負面評價一面倒，這才是HR需要高度關注的嚴重問題，且可能非單一HR所能解決。
4. HR的重要性： HR在此類議題中扮演著重要角色，能夠以宏觀、客觀的角度指出企業可能存在的漏洞，或需要優化的組織文化問題，其立場也較不易受挑戰。

如何讓績效評估（KPI）真正激勵員工而非流於形式？
1. 現狀挑戰： 大部分KPI是「自上而下」（top-down）的模式，員工常感覺只是「交作業」，缺乏真正的動力。
2. 核心關鍵：
● 連結個人利益與目標：將公司目標與員工的個人期望和職涯目標相結合。例如：若員工渴望晉升，主管可明確告知需達成或超越哪些KPI目標，才能提升晉升的可能性。當員工清楚知道達成公司目標對自己有益時，動力會更強。
● 賦予工作意義：讓員工了解他們工作的「目的性」與「為什麼而做」。
即使是基層員工，也要讓他們明白自己的「小螺絲」角色，如何幫助部門或團隊達成重要的里程碑，讓他們知道自己工作的貢獻與重要性。員工能清楚認知工作意義，會有更大的動力投入。
● 公司高層的責任： 高階主管需清楚描繪公司的宏觀願景（big picture），並定期更新進度（如Town Hall meeting），讓各部門主管能將此理念與每位員工的工作連結，激勵達成目標者，並鞭策落後者。

OKR適合哪種類型的公司？
1. OKR並非適用於所有公司，其適用性，與公司的產業性質及組織架構有密切關聯。
● 適合情境： 更適合任務型、專案型、團隊導向的業務模式。特別是針對能自主決策、開發產品或服務，並管理整個流程的小型單位，因其成員對自身貢獻有高度掌控性。
● 不適合情境： 對於生產製造等流線型、由上而下管理（top-down）的組織架構，或習慣傳統管理模式的全球性大企業，硬性導入OKR，可能導致底層工作與高層目標難以對焦，甚至增加管理成本。
● 可學習並運用OKR的「精神」於績效溝通中，而非盲目地全面實施。
● 若公司整體仍以KPI為主要管理模式，部門主管不建議自行額外導入OKR，因可能導致與公司整體目標無法對焦，形同多花一套時間且效果不彰。
2. 市場觀察： Johnny表示，他目前尚未見過KPI與OKR同時並行，且效果超乎預期的成功案例。他認為，強行將不適合的機制套用，就像「兩個齒輪硬要卡在一起」，會顯得非常尷尬且效率不佳。

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[ 提醒 ] 節目內容皆為個人觀點，請自行查證並思考後，為自己的決策負責
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