Juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis author Veiko Valkiainen via channel Delfi Tasku

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Häirekeskuse juht Kätlin Alvela. Kätlin on avalikus sektoris juhi ametit pidanud ligi 20 aastat. Ta jäi mulle silma juba siis, kui eelmisel aastal selgusid konkursi “Parim juht 2022„ finalistid. Jällegi köitis ta mu tähelepanu, kui ühel pühapäeval jäin teda kuulama saates „Hommik Anuga“, kui ta uhkusega oma tätoveeringutest rääkis. Mind hakkas huvitama, kes on see eriline tippjuhist naine, kes veel sellist ägedat organisatsiooni eest veab. Nii istusimegi Kätliniga maha ja põrgatasime mõtteid, kuidas tema tippjuhiks kujunemise teekond on lahti rullunud ning mida ta oma kogemuste põhjal juhtimise juures kõige olulisemaks peab.

“Ma olen hästi tugevalt erinevusi ja inimlikke erisusi tolereeriv juht. Tihtipeale kasutatakse seda hoiakut ka nö loosungina – justkui see on midagi, mida oleks õige öelda – et me kedagi ei diskrimineeri. Minu jaoks aga see ei ole sõnakõlks, minu jaoks on see väga sügav sisemine veendumus. Meil kõigil on õigus olla eriline. Ütleme selline kõikvõimalike erisuste aktsepteerimine, mõistmine, nende tundmaõppimine ja eelarvamustevaba olemine on küll see, mis on tulnud hästi tugevalt mulle eluga kaasa. Mulle tohutult meeldivad sellised erilised inimesed, nagu positiivses mõttes kiiksuga inimesed. Mida erilisem inimene, seda põnevam. Tõele au andes, ega ma ise ka ei ole päris tavaline, neid tätoveeringute lugusid olen ju varem mitmel korral rääkinud. Ja mulle meeldib nende inimestega koos töötada. Mulle meeldib neilt õppida. Ja juhina ma kindlasti heas mõttes kasutan neid erinevusi ära. Sest nendel erilistel inimestel on erilised loomuomased tugevused, ja oma tiimis ma väga hindan neid erilisi tugevusi.” – Kätlin Alvela

Kuulake ikka ...

On this episode of “Leadership is a Competitive Advantage” I have an expert on connecting the dots between organizational life and the application of AI – Elin Hauge – on the line to talk about the future role of leaders as exception makers in an AI era. Elin argues that despite AI's capabilities, leaders must focus on human-centric decisions, especially in situations where AI lacks empathy or understanding of nuanced human contexts. Tune in to find out how future leaders need to make exceptions to AI-driven decisions that don't align with human values or needs. And – for those of you interested in getting more of Elin’s wisdom – I am really glad that she will join us at the Estonian Human Resource Management Association's annual conference next spring as one of the keynote speakers.

"We often talk about leaders as decision-makers. Moving forward, we will need to think more of leaders as exception makers because some decisions will have to remain strictly human. AI’s algorithms will help us optimize a lot of managerial decisions, but not all. If you look at the everyday life of a manager, then a lot of the things he or she does today can definitely be optimized by applying AI capabilities. But it is really about those decisions where you need to make exceptions based on the higher awareness of the unstandardized situation or a specific nuance of the circumstance. That's where we will need exception handling, exception management – this is what leaders really need to understand and master moving forward." – Elion Hauge

Listen and enjoy!

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Inbank’i kaasasutaja ja tegevjuht Priit Põldoja. Priidu juhtimistaust on paljuski seotud Hansapangaga, kus ta kasvas tippjuhiks ning viimati töötas Hansapank Eesti juhi positsioonil. Viimased 13 aastat aga on Priit koos Jan Andresooga arendanud Inbank’i, mille nad 2010. aastal koos asutasid. Nagu ikka, hakkas mind huvitama, mis mees see Priit selline on. Nii istusimegi Priiduga maha ja põrgatasime mõtteid, kuidas tema tippjuhiks kujunemise teekond on lahti rullunud ning mida ta oma kogemuste põhjal juhtimise juures kõige olulisemaks peab.

“Mul on üks oluline iseloomujoon, mis võib aeg-ajalt olla ka kergelt häiriv, aga minu jaoks on tähtis standardite seadmine. Ma arvan, et juhina on tähtis, et sa hoiad sellist ühtset nõudlikku mõõdupuud üleval. Ma olen nõudlik nii enda suhtes ja ma nõudlik ka teiste suhtes. Nii nagu spordis, saad sa heaks siis, kui sa kõvasti harjutad ja suudad surve all tulemust teha. Aga kahjuks ei ole alati nii, et kõik seda iseenesest mõistavad. Kui kuskil joostakse lati alt läbi, siis tegelikult ma ikkagi olen häiritud sellest. Ma usun ka, et inimestel, kes kõvasti panustavad ja omalt poolt teevad ekstra pingutusi, ei ole hea meel, kui nad näevad oma kolleege kõrval nö vaba sõitu tegemas. Seetõttu paneb juht paika standardid. Igapäevaselt kõrgete standardite ülevalhoidmine võib mõnikord luua ka pingeid, aga teistpidi ma arvan, et pikas perspektiivis loob see ettevõttele õige kultuurikihi, mistõttu hiljem ei pea enam seda ekstra fookuses hoidma, vaid tegelikult võtavad ettevõtte inimesed ise sellise hoiaku omaks. Ühel hetkel jookseb selline toimimisviis läbi erinevate organisatsiooni kihtide, kus juba loomupäraselt hoitakse neid standardeid üleval. Niiet tulemustele orienteeritus on minuga alati kaasas käinud ja seetõttu on standardite seadmine üks minu kui juhi oluline roll.” – Priit Põldoja

Kuulake ikka ...

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on rahvusvahelise IT, andmesüsteemide ja disainiettevõtte Solita Eesti juht Märt Ridala. Märt on IT ja tehnoloogia valdkonnas tegutsenud pikalt, ka meie omavaheline kokkupuude on pärit juba MicroLinki ja Elioni ühinemisaegadest. Viimased kuus aastat aga on Märt arendanud ja juhtinud Solita Eesti meeskonda. Elu viis meid nüüd aastaid hiljem uuesti kokku ning meil oli väga mitmekesine ja hea vaibiga vestlus, kus mõnuga lobisesime juhtimise erinevatest keerdkäikudest. Nii arutlesime näiteks, kuidas hea mõte vältida riske muutub ühel hetkel piiravaks protsessiks või kontrollivaks komisjoniks, millest aasta pärast on juba võimatu lahti saada. Või siis, kuidas teha nii, et inimesed saaksid võimalikult palju ise otsustada, aga et oleks tagatud ka tegutsemisefektiivsus? Otsustusõiguse kontekstis arutlesime aga näiteks sellest, kui juhi vastus "aga vaata ja otsusta ise" tekitab tiimiliikmes pigem ebakindlust – kas siis oleks parem, kui raskeid valikuid teeks ikka keegi teine? Ühesõnaga – mul oli ülimalt hea meel Märdiga tunnike koos veeta ning temaga juhtimisest ja juhiks olemisest mõtteid põrgatada.

Kuulake ikka ....

Minu seekordseks vestluspartneriks on RMK ehk Riigimetsa Majandamise Keskuse juhatuse esimees Mikk Marran. Mikk on pikaaegse avaliku teenistuse tippjuhina töötanud erinevatel juhtivatel töökohtadel Kaitseministeeriumis, sh nii asekantsleri kui ka kantslerina, ning samuti Välisluureameti peadirektorina. Nüüd aga juba aasta jagu toimetab ta RMK juhina. Elu on meid Mikuga varasemalt põgusalt kokku viinud ja ta on mulle alati jätnud ülisümpaatse ja üliintrigeeriva mulje. Mind hakkas huvitama, kes on see mees. Nii istusimegi Mikuga maha ja põrgatasime mõtteid, kuidas tema tippjuhiks kujunemise teekond on lahti rullunud ning mida ta oma kogemuste põhjal juhtimise juures kõige olulisemaks peab.

“Ma arvan, et tippjuhi puhul, kui ta tuuakse organisatsiooni juhtima, oodatakse temalt, et ta esmajärjekorras hoiaks suurt strateegilist pilti. Juhilt oodatakse strateegia ülevaatamist või uue strateegia kujundamist; ja ka seda, et valitud strateegia päeva lõpuks saaks ellu viidud. Ma olen kõrvalt näinud ka juhte, kes nagu tohutult palju siblivad ja ütlevad, et mul pole aega seda strateegia värki teha – mul on jube palju tööd! Aga juhina sa oledki ju tegelikult sellesse rolli võetud selleks, et hoida seda suurt pilti, tõlkida see inimeste igapäevategevuste keelde ja tagada, et organisatsioon hakkab ühes rütmis selles suunas tööle. Seetõttu minu juhtimispõhimõte number üks on hoida kogu aeg suurt pilti. Küsi iga päeva lõpus enda käest, kas ma tegin täna juhina midagi selleks, et strateegia saaks ellu viidud? Kas me liigume järjepidevalt lähemale võetud strateegilistele eesmärkidele?” – Mikk Marran

Kuulake ikka ...

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on coach, koolitaja ja superviisor Liisa Raudsepp, kes igapäevaselt toimetab konsultatsiooniettevõttes Tripod. Mind tõmbas Liisaga vestlema, sest ta uuris oma värskelt kaitstud magistritöös, kuivõrd tulemuslik on coaching, millest see õigupoolest sõltub ja kuidas mõtestavad seda temaatikat enda jaoks Eesti personalijuhid ja coachid. Mind on ammu intrigeerinud, kuidas hinnata coachingu tulemuslikkust; kui see teema ka Sind kõnetab, siis kuula ikka ja saame koos selgust juurde!

“Praegu on tõesti nö coachingu buum, see teema on popp ja tavaarusaamine on, et igaüks võiks kindlasti seda kogeda; parem juba, kui ta seda ka õpib; veel parem, kui ta seda ise igapäevaselt rakendab! Me elame sellisel ajal praegu ja ma kindlasti ei taha öelda, et selles poleks oma tõetera sees; vastupidi, coaching on ka uuringute kohaselt väga potentsiaalikas lähenemine. Põhjus on lihtne, ta arvestab eeskätt inimese sisemise motivatsiooni teguritega – autonoomia kasvatamine, pädevuse tõstmine, kuuluvustunde kinnitamine jne. Coachingu põhitulemus ju väga sageli ongi enesehinnangu ja enesekindluse kasv, nii nagu näitas ka näiteks viimane ICF Estonia uuring. Ehk kõige olulisem tulemus, mida inimesed coachingust saavad – ja nad kindlasti saavad palju muud head ka –, on ikkagi enesehinnangu ja enesekindluse tõus, kuigi nad algselt võib-olla läksid coachingusse otsima midagi muud.” – Liisa Raudsepp

Kuulake ikka ...