Kaffe & Ledelse Kaffe & Ledelse

Min gæst er Jonas Smith Christophersen, der er head of BA private Denmark for IF-forsikring, nordens største forsikringsselskab med 350 medarbejder i Danmark. Jonas mener selv, at han er meget direkte – på godt og ondt og det største kompliment Jonas har modtaget, er at være fordomsfri som han ikke helt selv tror på.
I finanssektoren er der en konstant spænding mellem de knastørre tal og de mere flygtige værdier som tillid, etik og ansvarlighed. Disse er elementer, som ikke passer ind i et excel-regneark, men som alligevel er essentielle for, at alt fungerer som det skal – for ellers er forbrugerne videre. Det er oftest, kontant afregning.
Denne balanceakt mellem det målbare og det menneskelige er ikke unik. Så det rejser spørgsmålet, hvorfor skulle velfærdssektoren ikke også kunne navigere i dette komplekse terræn?
Ledelse i velfærdssektoren er en verden, hvor ord som retfærdighed, lighed og omsorg ikke bare er luftige fraser, men selve fundamentet. Disse værdier driver beslutninger, former politikker og påvirker liv.
Så når jeg spørger, om offentlige organisationer kan navigere i det ikke-målbare, er svaret ikke "kan de?" men "hvordan kan de ikke?"
Det handler ikke om at have en plan B, men om at have modet til at male uden for linjerne. At stå fast, selv når vinden blæser, og finde de løsninger, der ikke bare er smarte, men som rent faktisk gør en forskel.
Men har det offentlige lært med de skandaler der har været, såsom omsorgssvigt af børn og ældre, manglende korrekt kræftbehandling i sundhedssektoren… ja der har været mange sager i det offentlige, senest bare de fejlslagende ejendomsvurderinger.
Så her er en tanke: I stedet for at kaste med sten, måske vi skal gå til kernen i problemstillingen og ikke alene behandle symptomerne. Erkendelse og afsøgning af brancher, hvor der kunne ligge nogle potentielle løsninger eller bud på simple tilgange til komplekse størrelser.
Jeg ønsker en dialog om, hvordan vi bringer de værdier, der virkelig betyder noget, ind i hjertet af vores beslutninger som ledere. Og jeg starter med at blive inspireret i forsikringsbranchen. Måske er det en metafor det vi mangler i vores fællesskab – en organisatorisk forsikring af vores velfærdsværdier.

Min gæst er Gülcan Güven Grud, der er Social & handicapchef i Kolding Kommune. Samlet, og overordnet chef for ca. 700 medarbejdere. Med sine 21 års ledererfaring har Gülcan arbejdet mest med de borgernære funktioner og i dag til stadighed forsøger at skabe bedre vilkår for.
Chancelighed, et begreb ofte anvendt inden for statistik og sandsynlighedsteori, refererer til tilfældighedens rolle i forskellige hændelser eller udfald. Det er en grundlæggende idé, der hjælper os med at forstå, hvordan og hvorfor visse begivenheder sker uafhængigt af menneskelig intention eller forudbestemte årsager.
Har du nogensinde lagt mærke til, hvordan vi mennesker har en tendens til at søge efter ting, der bekræfter det, vi allerede tror på? Måske er tingene ikke så tilfældige, som vi tror, og vi er styret af subtile og trygge omstændigheder, der ikke altid skaber lige vilkår ved rekruttering?
Et fænomen kaldet bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i, hvordan vi opfatter verden omkring os. Det handler om vores psykologiske tilbøjelighed til at favorisere information, der stemmer overens med vores eksisterende overbevisninger, mens vi ofte overser eller afviser det, der kunne udfordre dem.
Bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i vores professionelle liv som leder, især når det kommer til ansættelser og opbygningen af diversitet på arbejdspladsen. Når vi taler om at fremme diversitet, inklusion og ligestilling, er en af de vigtige faktorer, at anerkende, hvordan vores ubevidste præferencer kan påvirke hvem vi ansætter, hvordan vi samarbejder, og hvem vi forfremmer.
2 af hovedpointerne fra Tænketanken Equalis er, at det er 16x nemmere at blive direktør med dansk baggrund end anden etnisk og værre ser det ud for kvindelige direktører, hvor det er med 30x mindre sandsynligt, at du som kvinde og med anden etnisk baggrund kan blive direktør.
Jeg inviterer til en samtale om evnen til at udfordre egne forudindtagede opfattelser og aktivt søge mennesker og tænkninger, der kan bringe forskellige erfaringer og perspektiver til en organisation.
Bekræftelsesskævhed er en fascinerende del af menneskelig psykologi, der berører mange aspekter af vores liv, fra de beslutninger, vi træffer, til de relationer, vi har.
Det rejser spørgsmål om, hvordan vi kan stræbe efter mere objektivitet og åbenhed i vores tankegang. Og derved skabe rammer for chancelighed.

Min gæst er Charlotte Buchard Nørager, tidligere cheflæge på Mave-og Tarm Kirurgisk afdeling på Århus Universitetshospital og Charlotte fremhæver som noget særligt, det at kunne bevare sin personlige integritet i massiv modvind.
 
Det, at navigere som leder i udfordringer, spænder det for vidt i sundhedssektoren?
I sundhedssektoren står ledere over for en unik samling af udfordringer, som kræver dybdegående indsigt, stærk beslutningstagning og en evne til at navigere i komplekse relationer og forventninger. Denne sektor, som spænder over offentlige og private institutioner, forskning, direkte patientpleje med flere, og er under konstant pres for at levere høj kvalitet og effektiv service under betingelser, der ofte ændrer sig. Det er et miljø, hvor de mindste fejltrin kan have dybtgående konsekvenser, ikke kun for patienterne, men også for de ansatte og den bredere offentlighed.
En af de mest påtrængende udfordringer er mediernes behandling af sundhedssektoren. Ofte søger medierne at identificere et "offer" i enhver krise, hvilket skaber en forenklet fortælling om komplekse situationer.
Denne tendens skaber et mediebillede, der mangler substans og dybde, hvilket kan fordreje offentlighedens opfattelse af sundhedspleje og ledelsesbeslutninger. Dette skaber en særlig udfordring for ledere i sundhedssektoren, som ikke kun skal håndtere de interne, men også kæmpe mod eksterne perceptionsproblematiker.
Min hypotese er, at denne konstante kamp mod mediernes fortællinger kan føre til et miljø, hvor ledere bliver forsigtige og tilbageholdende med at tage chancer eller innovere. Frygten for negativ opmærksomhed eller offentlig fordømmelse kan kvæle modet til at prøve nye tilgange eller implementere uprøvede løsninger, som kunne forbedre patientplejen eller effektivisere drift.
Desuden kan denne situation bidrage til en kultur inden for sundhedssektoren, hvor der er en modvillighed mod at tage risici. Dette skyldes ikke kun mediernes skildring, men også det indre pres og den eksterne kritik, der kan opstå, når noget går galt. Resultatet er ofte et overforsigtigt lederskab, hvor beslutninger tages med øje for at undgå kritik frem for at fremme innovation.
En tilbageholdenhed over for innovation kan også være selvforstærkende. Når ledere holder sig tilbage fra at udforske nye ideer, kan det sende et signal til resten af organisationen om, at det er mere sikkert at holde sig til det kendte end at afprøve nye metoder. At man kommer til at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler, at deres kreative løsninger eller forslag til forbedringer ikke er velkomne eller værdsatte, hvilket yderligere hæmmer organisationens evne til at innovere og tilpasse sig.
Så, for ledere i sundhedssektoren er udfordringen derfor dobbelt: De skal ikke alene navigere i de interne og eksterne udfordringer, men også arbejde aktivt for at opbygge en kultur, der fremmer mod, nysgerrighed og en vilje til at tage velovervejede risici.
Er det egentlig ikke nemmere sagt end gjort. For spørgsmålet om ressourcer der har eskaleret i de seneste mange år, fremmer ikke tiden til innovation og tænke andre veje. Det fremmer kun at arbejde med de økonomiske rammer og sikre driften på bedste vis?

Min gæst er Kurt Klaudi Klausen, Proffessor i public management, Syddansk Universitet, Kurt tænker og handler som strateg og entreprenør: har lavet turnaround på HD i organisation, skabt diplomuddannelsen i sundhedsledelse, MPM-uddannelsen og været med til at skabe Institut for Statskundskab m.m.
Begrebet "hvide elefanter" stammer fra en tradition i Sydøstasien, hvor hvide elefanter blev betragtet som hellige og ejes af kongelige. På grund af deres hellige status måtte disse elefanter ikke anvendes til arbejde eller almindelige opgaver, hvilket gjorde dem til en kostbar besiddelse for deres ejere. Selvom det var en ære at eje en hvid elefant, medførte det også en betydelig økonomisk byrde, fordi ejeren skulle sørge for elefantens vedligeholdelse og pleje, uden at dyret bidrog med praktisk arbejde eller økonomisk værdi.


Overført til moderne sprogbrug, kunne udtrykket "hvide elefanter" derfor bruges om store, dyre projekter eller investeringer, som viser sig at være mere problematiske og kostbare end at være nyttige. I en organisatorisk kontekst refererer det ofte til et stort, imponerende initiativ eller system, der i sidste ende ikke lever op til forventningerne, er svært at vedligeholde, eller som ikke bidrager med den forventede værdi. Disse projekter kan dræne ressourcer og opmærksomhed fra andre vigtige områder uden at levere de fordele, de oprindeligt blev sat i verden for at skabe.


Jeg tegner et billede. Vi befinder os midt i en organisation, som står over for en betydelig forandring. Ledelsen har netop lagt sidste hånd på et ambitiøst strategisk initiativ og står nu over for opgaven at bringe det ud i hver eneste krog af organisationen. Der er masser af vejledninger derude – fra bøger, forskning, og konsulenter – om, hvordan man bedst griber sådan noget an.


Men udfordringen ligger i, at vi hverken har tiden eller ressourcerne til at iværksætte en storstilet implementering. Samtidig er det afgørende, at dette nye strategiske tiltag ikke blot bliver endnu et i rækken af tiltag, der aldrig rigtigt får fodfæste.


Hvor starter det egentlig? Altså den divergerende nedadgående spiral, faldet fra civilisationens stige med et adfærd der stædigt holder fast i det. Er det stadig er en ære at have disse hvide elefanter?

Mine gæster er:
Michala Petri, verdenskendt blokfløjtenist med en omfattende international karriere, Gik ud af skolen efter 4. klasse for at studere musik i Tyskland og kendt for sine over 5.000 koncerter og mere end 80 prisvindende indspilninger.
Rane Willerslev, professor i socialantropologi. Rane har været chef for de Etnografiske Samlinger på Moesgaard Museum, direktør for Kulturhistorisk Museum på Universitetet i Oslo samt ledet det arktiske forskningsfokus på Aarhus Universitet. I dag aktiv som direktør for Nationalmuseet.
Julie Pi, professionel musiker, musikskolelærer, udviklingschef i Erhvervshus Sjælland, forfatter til bogen ”en generation af skabere” og i dag stifter for Blooom institute.
 
Dannelsesligningen går ikke op – skriver Julie Pi i hendes bog – ”en generation af skabere”. Dannelse, ja hvad betyder det egentlig, når vi folder det ud. Det har jeg 3 stærke personligheder til at hjælpe mig med.
Når jeg ser tilbage på dannelsesrejsen fra det antikke Grækenland, hvor Paideia, Platon, Aristoteles, og Stoikerne lagde fundamentet for dannelse med fokus på logik, retorik, og sprog, var der en klar forståelse af menneskets formbarhed og udviklingspotentiale. Der har jeg læst mig frem til.
I de senere år har dannelsesrejsen været domineret af et vækstparadigme, styret af økonomisk tænkning, som har bragt materiel velstand, men også skabt nye udfordringer. Nu, i en tid hvor klimaforandringer og bæredygtighed et centralt emne, står vi over for en paradoksal situation. Vores nuværende tilgang til dannelse og organisation af fællesskaber på arbejdspladser synes næsten kontraproduktiv. Det traditionelle fokus på vækst og økonomisk succes er ikke længere tilstrækkeligt.
Jeg ser en brydningstid. En form for ny ære.
En æra der kræver en omdefinering af, hvad dannelse betyder. Vi kan ikke længere tillade os at måle succes udelukkende i økonomiske termer. I stedet bør vi skabe en dannelse, der favner en bredere forståelse af velvære, både personligt og kollektivt. En dannelse der ligeligt anerkender de menneskelige relationers værdi ift. de klassisk økonomiske parametre.
Hvad kan det betyde? Vi kaster lys på dannelsesrejsen. Noget jeg berørte i min samtale med Martin Lidegaard ift. samtalen om fremtidens velfærdsstat. Ja.. vi lød måske som nogle midaldrende mænd der talte om opdragelse og unge. Men der er altså noget at hente her tænker jeg..
Såsom, skal vi genoverveje vores uddannelsessystemer og arbejdspladskulturer med en bredere referenceramme dannelse? Er det mon svaret på det, som kan fremme både den individuelle men også vores samfundsmæssigetrivsel.
Mine refleksioner før dette afsnit, leder mig gennem en tankestrøm baseret på egne erfaringer i det offentlige og mine mange samtaler om ledelse. Jeg har fundet, at en væsentlig årsag til, at jeg valgte at trække mig tilbage som offentlige chef, var den dominerende organisatoriske tankegang, som alt for ofte fokuserer på vækst - hvad enten det handler om at reducere antallet af unge uden uddannelse, øge beskæftigelsen, eller effektivisere brugen af midler og ressourcer. Det er et magtgreb, som ofte er uundgåeligt i ledelsesstrukturer og ved forkert brug, kan have en destruktiv indvirkning på fællesskabets ånd, kulturen, og fagligheden.

Min gæst er Martin Lidegaard, folketingsmedlem og politisk leder for de radikale venstre og sidst men ikke mindst forfatter til hans nye bog ’Generationsskifte’.
I en tid hvor samfundet står over for hastige forandringer og nye udfordringer, er spørgsmålet om ledelse i den fremtidige velfærdsstat mere relevant end nogensinde. Ledelsens rolle i at navigere igennem disse forandringer, samtidig med at man opretholder og udvikler velfærdsstatens grundprincipper, er afgørende.
Jeg tænker det rejser flere spørgsmål:
Såsom, hvordan skal ledere tilpasse sig til demografiske og teknologiske ændringer?
Eller, hvordan kan man balancere innovation med lighedsprincipper?
og sidst, hvilke nye kompetencer kræves for effektivt at lede en moderne velfærdsstat?
Disse spørgsmål danner grundlaget for en nødvendig diskussion om velfærdsstatens fremtidige kurs.
Min gæsts nye bog "Generationskontrakten" stilles der skarpt på nutidens og fremtidens udfordringer, herunder særligt klimakrisen. Med en stærk kritik af det nuværende politiske system og med bud på en ny politisk middelvej.
I dette afsnit starter vi med fokus på den nuværende situation og herfra bevæger vi os mod visioner for en fremtidig velfærdsstat, hvor den bæredygtige dagsorden spiller en central rolle.