Les mots de l'Expérience Salariés l'Expérience Salariés by Acemis

  

Nous sommes à la rentrée 2020, c’est-à-dire à une période tout à fait particulière. Une sorte d’entre-deux, mais dont nous ne savons pas très bien quelle sera la suite.

Nous avons connu un arrêt des activités. D’abord quasiment complet à l’exception des services essentiels. Puis une reprise timide avant la temporisation habituelle due aux vacances d’été. Nous étions tous dans l’idée d’une reprise « pour de vrai » à la rentrée 2020. Les choses sont beaucoup moins claires aujourd’hui du fait de la persistance des incertitudes sanitaires.

Outre ses effets sur la pérennité économique des entreprises et sur l’emploi, la période que nous traversons a aussi des répercussions importantes sur les collaborateurs et sur leur rapport au travail.

Parmi les lignes qui bougent, celles du pouvoir d’agir. De façon tout à fait logique. En période de crise, les entreprises s’appuient beaucoup plus qu’elles ne le font habituellement sur leurs collaborateurs. Ils ont été confrontés à des situations tout à fait inédites, ont dû inventer des solutions dans l’instant, le plus souvent sans disposer des moyens habituels. Une grande partie des décisions a été décentralisée au plus près du terrain. Les procédures ont été mises de côté, au moins en partie. Des moyens exceptionnels ont été dégagés ; le dérogatoire est devenu habituel et c’est ainsi que les entreprises sont parvenues à tenir la tête hors de l’eau ; à tenir le coup pour le moment.

La rentrée 2020 devrait marquer un autre temps de la crise, normalement celui du retour progressif à la normale. Les moyens exceptionnels devraient peu à peu être retirés et le dérogatoire redevenir dérogatoire.

Pour autant, un retour à la situation d’avant est-il souhaitable ou souhaité ? Rien n’est moins sûr. Les collaborateurs ont constaté qu’ils pouvaient faire bien plus et bien mieux que ce qu’on leur permet de faire en temps ordinaire. Et ils ont très majoritairement apprécié cela. Les entreprises ont pu mesurer à quel point elles gagnaient en efficacité lorsqu’elles laissent de la place pour les idées et les initiatives des collaborateurs.

Pourquoi perdre cela ? Pourquoi pas, au contraire, profiter de ce temps de recalage, pour redéployer le pouvoir d’agir en entreprise ?



 (texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.elium.com/tile/content/10293) 

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Force qui s'oppose à un mouvement

Action de résister

Opposition armée à des envahisseurs ou à des occupants

Capacité physique ou morale dans l'épreuve

En chine, propriété d'un corps à s'opposer à l'action d'agents extérieurs

En électricité, grandeur qui traduit la capacité d'un corps à s'opposer au passage d'un courant électrique

En psychanalyse, ce qui fait que le sujet s'oppose au bon déroulement de son analyse

Dans le cadre de l’expérience salariés, on vous en parle tout de suite.



(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.elium.com/tile/view/10112)

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Gagne-pain, boulot, job, turbin, taf, mais aussi bien sûr travail, emploi, activité professionnelle, métier, profession, carrière, situation… tellement de mots pour parler d’un même sujet ou plutôt de différents aspects d’un même sujet. Mais d’un sujet ô combien important du simple fait qu'il nous occupe une bonne partie de la journée et que parfois même il nous préoccupe un peu plus largement que cela.

Des sociologues tels que Danièle Linhart ou François Dupuy disent souvent qu’en France, notre attention est toute entière consacrée à l’emploi. Notre préoccupation du chômage focaliserait notre attention sur l’emploi. L’augmentation de la précarité focaliserait notre attention sur les conditions d’emploi.

Ils disent aussi que cela se fait au détriment du travail. C’est-à-dire que nous oublions de nous intéresser à ce qu'il se passe au travail et dans le travail.

Parfois, quand même, le travail se rappelle à nous mais souvent lorsque cela ne va pas ou plus. C’est le cas en ce moment avec le surgissement dans l’espace public d’expressions telles que bullshit jobs, burn-out, bore-out et autres brown-out. Quoiqu’on pense de ces expressions, elles disent au moins la nécessité de s’intéresser au travail.

Et c’est bien sûr d’autant plus vrai dès lors qu’on s’intéresse à l’expérience salariés.

C’est pourquoi nous vous proposons de débuter l’année par un épisode entièrement consacré au travail. En commençant, bien sûr, par vous la souhaiter très belle et très heureuse cette année qui démarre !



(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.elium.com/tile/view/9999)

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

À bien y regarder, les entreprises entretiennent un rapport tout à fait paradoxal avec la notion de confiance.

D’un côté, elles en connaissent l’importance. C’est un facteur majeur pour le bon fonctionnement de l’économie, elle a des répercussions fortes sur la croissance, elle est indispensable entre l’entreprise et ses actionnaires, entre l’entreprise et ses clients, entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Mais de l’autre côté, la très grande majorité des entreprises a mis en place des modes de fonctionnement qui montrent à quel point elles ne font pas confiance à leurs collaborateurs. Contrôles, audit, reportings, et autres traçages des activités sont autant de signaux pour dire que l’on ne fait pas confiance ; que l’on veut pouvoir suivre, superviser et surveiller non seulement les résultats, mais aussi les collaborateurs et leur travail.

Ce sujet est d’autant plus actuel qu’il s’inscrit dans un contexte technologique qui permet de tout tracer, de tout historiser, mais aussi de tout partager ou presque. Les décisions prises en la matière passent des messages forts vis-à-vis des collaborateurs. Souvent de défiance malheureusement, beaucoup plus rarement de confiance.

Pour restaurer la confiance, il faut donc réfléchir à la place des technologies.

Même si, cette prise en compte ne doit pas avoir pour conséquence de réduire la part du management ni la place du manager ; puisqu’on voit bien que travailler la confiance sans le management, ce serait justement le contraire de la confiance.



(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.padlet.org/experiences/ES_publications)

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

La reconnaissance est sur toutes les lèvres aujourd’hui. Le besoin de reconnaissance est déclaré. Le manque de reconnaissance est déploré.

Les DRH travaillent à des dispositifs de reconnaissance. Les managers de proximité sont invités à changer de posture et à inclure la reconnaissance dans leurs pratiques quotidiennes. De plus en plus de plateformes digitales voient le jour, pour faire en sorte que la reconnaissance s’exprime en peer to peer et de la façon la plus visible possible sur les réseaux sociaux. Qu’ils soient internes à l’entreprise ou même publics dorénavant.

Parmi les formes de reconnaissance les plus citées : le remerciement et parfois les cadeaux, les compliments et la mise en valeur des réussites ; avec aussi bien sûr la rémunération et les promotions professionnelles. Des choses somme toute plutôt simples à mettre en application.

Pourtant selon un sondage d’avril 2018 d’ODOXA pour France Info, plus de la moitié des salariés juge que son travail n’est pas reconnu à sa juste valeur.

Comment expliquer cela ? Est-ce que ce sont les formes de reconnaissance qui ne sont pas adaptées aux attentes des salariés ? Ou bien est-ce que ces modalités sont effectivement les bonnes, mais sans être encore suffisamment déployées ?

(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.padlet.org/experiences/ES_publications)

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Lors de ces dernières décennies, on a vu les entreprises se tourner massivement vers le développement des performances individuelles plutôt que collectives. C’était l’apparition des objectifs individuels, des entretiens individuels d’évaluation, de la rémunération individuelle, notamment au travers de la part variable, etc. On a vu ce même phénomène du côté de la formation et du développement des compétences avec l’explosion par exemple des formations dites de développement personnel.

Derrière cette tendance de fond, une forme de croyance consistant à se dire qu’on pouvait coordonner le travail uniquement avec des normes, des règles, des procédures, etc. puis responsabiliser chaque collaborateur sur l’atteinte de ses propres objectifs, en considérant que la conjonction de ces deux éléments produirait la performance économique souhaitée.

Cette tendance de fond a engendré deux conséquences à nos yeux dommageables pour les entreprises : la première est que ces façons de faire ne sont pas adaptées à un milieu économique complexe tel que le nôtre aujourd’hui ; la deuxième est que les habitudes de coopération se sont perdues dans un grand nombre d’entreprises, alors qu’elle est un enjeu majeur pour adresser la complexification.

Puisque que la coopération est absolument indispensable, et parce qu’elle n’est plus une évidence, attardons-nous sur ce qui empêche de coopérer au sein des entreprises, analysons les freins à sa mise en œuvre et regardons les modalités concrètes pour la restaurer. Car oui, il y a bien des possibilités de créer un cadre propice à sa restauration, alors parlons-en !

(texte complet et références sont accessibles ici : https://acemis.padlet.org/experiences/ES_publications)

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.