Kluges aus der Mitte Alexander Kluge, Sabine Kluge

Unser heutiger Gast ist Frauke von Polier, Personalvorständin von Viessmann, einem global agierenden Unternehmen mit rund 15.000 Mitarbeitern. Erst kürzlich wurde bekannt, dass das Familienunternehmen Viessmann Teil der Carrier Gruppe wird - eines der sichtbarsten Zeichen der Transformation des Unternehmens und der Branche.

Frauke von Polier blickt zurück auf eine bewegte Karriere in verantwortlichen Positionen bei Otto, Zalando oder SAP. Das Personalmagazin hat sie 2023 zum CHRO des Jahres nominiert.

Wir sprechen mit ihr darüber, ob es ein Familienunternehmen leichter hat, eine Transformation zu durchlaufen. Ja, sagt Frauke von Polier im Gespräch, wenn die Familienmitglieder für den Wandel stehen, wenn Vertrauen in die Familie bei den Mitarbeitern aufgebaut wurde, dann ist es leichter, den Wandel zu gestalten. Schnell kommen wir dabei auf  die Rolle von Führung im Sinne von "positiver Einflussnahme", also über Personen, denen Mitarbeiter vertrauen und die in einer Neuausrichtung Orientierung geben.

Wir sprechen auch über ihre Skepsis in Bezug auf Talent- und Performance-Management, über die Schwächen von Individualdiagnostik und den Wunsch, stärker aus einer Team-Diagnostik heraus dem Team zu ermöglichen, zukünftige Aufgaben selbstgesteuert besser zu meistern. Die Diskussion, wer eigentlich ein Talent ist, ist ihr zu akademisch. "Top Talent, High Performer, alles Konstrukte, die uns eigentlich behindern, die Humanisierung der Arbeit wirklich voranzutreiben", so Frauke von Polier.

In der Bewertung einzelner Personen passieren einfach zu viele Fehler, stellt sie fest. Wir haben meist zu wenig Datenpunkte, um wirklich das Bild einer Person zu bekommen. Bei Tech Unternehme wie Zalando mag das noch gehen über die permanenten Feedback-Prozesse, im klassischen Unternehmen wird das eher schwer.

Bei Viessmann, so von Polier, konzentriert man sich auf ein rollenbasiertes Entwicklungskonzept aller Mitarbeiter. "Wir schauen auf die Fähigkeiten, die wir in Zukunft brauchen und analysieren die Lücken - und für diese Lücken bauen wir Lernprogramme" so von Polier.

Und wir diskutieren, wie wichtig es ist, Freiraum in dem Sinne zu schaffen, dass Konversationen zwischen Mitarbeitern rund um Herausforderungen entstehen - und diese Konversationen zu besseren Lösungen führen. Dafür werden Rahmen gesetzt, und diese Rahmen werden auch erklärt. "Wir setzen gerne explizite Rahmen wie die Kultur aussehen soll, und darin entwickeln sich die Freiräume" - das gilt für die Du-Kultur ebenso wie für hybrides Arbeiten, bei denen allen auch deutlich erklärt wird, warum das gut für Viessmann ist. "Freiheit ist nicht ultimatives Ziel für mich, sondern wie schaffe ich Rahmen, in denen dann etwas entstehen kann". Und das funktioniert, wie wir lernen können, offenbar sehr gut.

"Wir brauchen einen Ausguck, wir brauchen jemanden, der vor die Tür geht, und schaut, welche Relevanz die aktuellen Entwicklungen haben - und wie wir darauf reagieren." So beschreibt Roger Cericius in unserem Gespräch die Erkenntnis der VGH Versicherungen, mit dem Innovationslabor FuturX in die Zukunft aufzubrechen. FuturX ist aber nicht nur Ausguck - FuturX ist auch brutale Nervensäge, eine eigenständige GmbH, die nicht irgendwo in einem Loft in Berlin Mitte residiert, sondern mitten in der Organisation sitzt.

Die Aufgabe: Gute Ideen sollen eine Chance bekommen - und zwar nicht durch Zufall, oder durch Glück, oder weil man Druck macht, sondern weil es Teil einer DNA ist, die man für sich in Anspruch nimmt. Den Raum für Innovation schafft FuturX, man ist Störenfried, aber auch Komplize. Seine Botschaft an die Mitarbeiter im Haus:  "Wenn etwas rauskommt, stehst Du in der ersten Reihe. Wenn nichts rauskommt, steht FuturX in der Schusslinie."

Das Angebot von FuturX: Wir haben Methoden, die du nicht hast. Wir haben Netzwerke, die du nicht hast. Wir haben Ressourcen, die du nicht hast. Also nutze uns als kritischen Sparringspartner.

"Wir denken immer, wir müssen dem Neuen zugewandt sein. Aber das Neue auch kritisch zu beäugen, ist ja auch eine Form einer guten Kontrolle", sagt Roger Cericius im Gespräch. "Das ausgewogene Verhältnis zwischen der Zugewandtheit dem Neuen gegenüber und dem Bewahren des Bestehenden - dieses Tarieren ist die eigentliche Kunst."

"Ich will, dass am Ende eine Petrischale mit Nährlösung entsteht, in die ich ein neues Thema legen kann, und dann gucke ich nur noch, wie die Pflanze wächst."

Marc Wagner ist einer der sichtbaren und aktiven Experten, wenn es um die neue Arbeitswelt geht. Bereits 2017 veröffentlichte er mit seinen Co-Autoren ein Buch mit dem Titel "New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt" - damals noch eher ein exotisches Thema für wenige Unternehmen, die dem Zeitgeist folgten.

Heute, sechs Jahre später, ist Marc als Head of Employee Experience bei der Atruvia mit der Umsetzung jener Konzepte beschäftigt, die er damals schon vorgedacht hat. Wir treffen ihn, um mit ihm über Freiraum in Organisationen zu sprechen, insbesondere über die Rolle von Führung bei der Gestaltung von dynamikrobusten Organisationen.

"Agilität ist, mal ganz einfach runtergebrochen, auf Veränderungen des Umfelds dynamisch zu reagieren" sagt Marc Wagner. Zwei Begriffe sind für ihn von zentraler Bedeutung: Dynamikrobustheit, geprägt von Gerhard Wohlland,  und Antifragilität, der Begriff, den Nassim Taleb populär gemacht hat. Die zentrale Frage dabei: Wie schaffen wir Organisationen, die durch äußere Schocks an Stabilität gewinnen?

In unserem Gespräch geht es dann auch zentral um die Rolle von Führung, um den Anspruch an Leadership im Unterschied zu Management. Ambidextrie, so die Herausforderung an Führung und Organisation, bedeutet zum einen ständige Optimierung, zu überprüfen, sind wir auf dem richtigen Pfad, erreichen wir maximalen Kundennutzen, und zum anderen die Suche nach dem Neuen, das Ausbrechen aus etablierten Pfaden, Experimentieren mit neuen Lösungen. "Wir müssen", so Marc Wagner, "das Bestehende hochgradig effizient aufstellen, um die Zukunft zu gestalten."

Dass diese kontextuelle Ambidextrie stärkere Anforderung an Leadership stellt, war schon Thema in unserem Podcast mit Dr. Thomas Sattelberger. Marc Wagner ist das Anlass genug, um an dieser Stelle auf die Stärke von Leadership Teams hinzuweisen: Exploit, das Bewährte optimieren, und Explore, also das Neue in die Welt bringen, sind unterschiedliche Stärken, die ein Leadership Team in sich vereinigen kann.

Wie laden wir die Menschen ein, in dynamikrobusten Organisationen Wirkung zu entfalten? Im Gespräch fallen zwei zentrale Begriffe: Vertrauen und Verantwortung. "Das Ergebnis von Good Leadership ist zweierlei: Building trust and creating impact" so Marc Wagner. Verantwortung aber, das ist ihm wichtig, bleibt bei der Führungskraft. Wir brauchen, so Wagner, eine klare Trennung der Begriffe: "Entscheidung können die Mitarbeitenden treffen, Entscheidungen kann ich delegieren als Führungskraft, aber die Verantwortung für die Entscheidung bleibt bei mir." Verantwortung und Entscheidungen können mit klaren Regeln entkoppelt werden.

Wie aber entsteht Freiraum, wie entsteht die Erlaubnis, ausgetretene Pfade zu verlassen? Auch da eine simple wie klare Antwort: Das Vorleben der Führungskraft ist entscheidend. Die Fähigkeit, gute und glaubwürdige Geschichten zu erzählen, hinter denen Menschen stehen können, ist eine der zentralen Kompetenzen, wenn wir heute über gute Führung sprechen - und, wie Marc Wagner berichtet, eines der größten Lernfelder der Führungskraft in der heutigen Zeit. Das alles ist nicht neu, aber seien wir ehrlich: Was sich in den letzten hundert Jahren verändert hat, ist eben genau nicht der Mensch, sondern die Technologie und die Rahmenbedingungen, in denen der Mensch lebt.

"Unser Weg wird geprägt durch die Menschen, die wir treffen."

Über das Scheitern im Leben und im Job, wie es uns prägt, wie es uns entwickelt und voranbringt - als Menschen und als Organisation sprechen wir mit Frauke von Polier, Chief People Officer bei Viessmann, Beirätin bei HeyJob und Lektorin am Institut für Führung in St. Gallen und Sirka Laudon, Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei Axa.

Unsere beiden Gesprächspartnerinnen stehen für Mensch und Organisation in ihren Unternehmen, vor allem aber für ihre ganz persönliche Fähigkeit, in ihrem Funktionsbereich Mensch, Organisation, Kultur Unternehmen erfolgreich an deren Marktumfeld mit Mensch und Kultur zu verändern. Und beide sind für den "CHRO des Jahres 2022" nominiert, der jährlich vom Haufe Personalmagazin und vom Publikum gewählt wird.



In unserem Gespräch geben sie als zeitgemäße HR Vordenkerinnen unter anderem Einblicke in die Frage, wie HR Experten Brüche und Lücken in Lebensläufen interpretieren: Wie viele Brüche, wie viel Wahrheit ist erlaubt oder auch was ist geraten, wenn der eigene Lebenslauf Stationen des Scheiterns oder Lücken aufweist?

"Es geht darum, eine stimmige Geschichte zu erzählen", ist Frauke von Polier überzeugt, verweist auf ihr eigenes Linkedin Profil und teilt im Gespräch offen Stationen ihrer eigene Biografie vom Aufwachsen im kleinen Dorf mit einer alleinerziehenden Mutter über erste aufregende Startup Erfahrungen bei Lycos hin zu den eigenen ernsten Wechselfällen des Lebens, die die Perspektive auf Wollen und Werden noch einmal ganz zentral prägen.

Das Sprechen übers Scheitern wird heute als "Fehlerkultur ist Lernkultur" in Organisationen kultiviert. Formate wie sogenannte "Fuckup Nigths" sollen Menschen ermutigen, das Scheitern besprechbar zu machen. Es gehe aber vor allem um das Lernen aus Fehlern, "weg von einer Glorifizierung des Scheiterns hin zur Glorifizierung des Lernens".

Dazu stellt Sirka Laudon fest: "Wir müssen unterscheiden: Bei inhaltlichen Fehlern, die man nicht wiederholen will, ist es gut und hilfreich, Transparenz zu schaffen. Es darf aber nicht dazu führen, dass Schlampigkeit zelebriert wird. Wie gut es gelingt, als Organisation wirklich aus Fehlern zu lernen, hängt letzten Endes eng am Reifegrad."

Immer wieder passiert es, dass Unternehmen eine disruptive Besetzungsentscheidung treffen in der Hoffnung und Absicht, diese eine Person brächte den Wandel. Doch zeigt die Erfahrung: Enttäuschung und das Gefühl des Scheitern auf beiden Seiten sind eher die Regel als die Ausnahme. Wieviel Risiko verträgt eine Besetzung - für beide Seiten?

"Ich habe mir sehr genau angesehen, wieviel Raum ich mit meiner Andersartigkeit bekomme, die gewünschte Veränderung anzuschieben." beschreibt Sirka Laudon ihre Entscheidung, sich für ihre Aufgabe bei einer Versicherung wie Axa zu entscheiden. Denn der Wandel, der mit einer disruptive Personalentscheidung auf hoher Ebene einhergeht, muss von den Entscheidern wirklich gewollt sein. Ansonsten geht die Rechnung nicht auf: "Man unterschätzt manchmal die Beharrungskräfte der Organisation - und auch die Macht, die Geführte haben, eine Führungskraft ins Leere laufen zu lassen."

Die Fähigkeit, "Herkunft mit Zukunft zu verbinden" gilt auch hier als kluge Handlungsmaxime, so Frauke von Polier. Und das gelingt dann, so ergänzt sie, wenn man sich wirklich die Zeit nimmt, in der Tiefe zu verstehen, woher die Organisation, die es zu verändern gilt, kommt. "Wo kommen wir her, wo wollen wir hin?" es kann schon 3 - 6 Monate dauern um "das Alte" zu verstehen, um das Neue gut und wertschätzend, mit Respekt vor den Wurzeln zu gestalten; ansonsten wird man die Menschen nicht für seine Ideen gewinnen können, ist Frauke von Polier überzeugt.

Gleichzeitig haben die Krisen unserer Gegenwart Unternehmen gezwungen, sich selbst schnell und fundamental neu zu denken. In Transformationsvorhaben gibt es jedoch nicht nur die Euphorie des Aufbruchs gibt,

Wir starten in dieses Jahr mit einer Sonderausgabe unseres Podcasts im Rahmen der #WOL4HR Initiative: Es geht um Vernetzung, um neue Formen der Zusammenarbeit, um die Frage, wie Organisationen Menschen befähigen können, in Zeiten der Transformation für sich und für ihr Unternehmen bestmöglich wirksam zu werden.

Gemeinsam mit dem Bundesverband der Personalmanagerinnen (bpm) ist die Idee gereift, die Methode Working Out Loud für Personaler:innen erfahrbar zu machen. Aus einer Idee ist mittlerweile ein Projekt entstanden, und so starten am 20.1.22 mittlerweile über 200 Personaler zu einer gemeinsamen Lernreise mit dem Titel "WOL4HR".

Zwei der Impulsgeberinnen auf dieser Reise treffen wir in diesem Podcast. Wir sprechen mit Sirka Laudon und Dr. Katrin Krömer über die neuen Herausforderungen der Arbeitswelt , über neues Lernen, digitale Vernetzung und Zusammenarbeit - und die Rolle von HR.

Sirka Laudon hat Psychologie, Philosophie und BWL studiert, hat verschiedene Rollen u.a. im Personalbereich bei Otto, bei Axel Springer und der Deutschen Bahn verantwortet und ist heute Vorständin People Experience bei AXA.

Dr. Katrin Krömer wechselte nach 10 Jahren Beratungstätigkeit bei McKinsey zunächst zur Bundesagentur für Arbeit, wo sie die Bereiche Finanzen, Personal und Controlling verantwortete. Seit 2015 ist sie in leitenden Funktion bei der Deutschen Bahn AG tätig verantwortet heute für die Personal- und Führungskräfteentwicklung des Konzerns.

Vernetzungskompetenz im komplexen Zeiten

"Unser Motto Starke Schiene funktioniert nur, wenn die Dinge ineinander greifen. Ein Schienensystem kann man nicht im Silo betreiben. Alle Kolleginnen müssen das Zusammenspiel verstehen. Menschen müssen zusammenarbeiten und an dem Zusammenspiel neuer Technologien mitwirken" erklärt Katrin Krämer. Und deshalb ist das Thema "Neue Zusammenarbeit" so zentral für den zukünftigen Erfolg der Deutschen Bahn. Der "Kompass für ein starkes Miteinander", im Jahr  2019 noch vor der Pandemie eingeführt, ersetzte schnell althergebrachte Verhaltensregeln, überkommene Imperative und Führungsverständnisse. In der Krisensituation ermöglichte es den Mitarbeitenden, das zu tun, was gerade in diesem Moment richtig erschien. Die Prinzipien stellten bereichs- und hierarchieübergreifend einen Handlungsrahmen sicher.

Auch bei der AXA geht es darum, Silos aufbrechen, verschiedenste Disziplinen an einen Tisch bringen, aber auch die emotionale Komponente des Miteinanders zu fördern. Das Ziel: mehr beziehungsorientierter und mit einem Zugehörigkeitsgefühl zum Team zu agieren. Sirka Laudon ist überzeugt, dass dies die Eigenschaften sind, die einen Arbeitgeber, der attraktiv für Talente sein will, auszeichnen sollten. Ist Versicherung unsexy? Nein, sagt Sirka Laudon, denn die Produkte sind digital und das Potential der Digitalisierung ist enorm. Die große Herausforderung ist hier und heute: "Wo ist High Tech wichtig, und wo brauchen wir High Touch?"

Die gemeinsame Herausforderung beider Unternehmen: Menschen miteinander in Verbindung bringen. "Und das ist auch die Rolle des bpm", ergänzt Katrin Krömer. Es geht darum, den Austausch auch über die Unternehmensgrenzen hinweg mit Leben zu füllen. "Wir schaffen dieMöglichkeit für Mitglieder aus kleinen und mittleren Unternehmen, die sich in Fachgruppen und Regionalgruppen austauschen." Und, so sind sich beide Gesprächspartner einig, es geht auch um mehr. Die Mitgestaltung gesellschaftlicher Themen ist ebenso Aufgabe, weil Personalthemen diese Ausstrahlung haben - von Tarifen über Arbeitsbedingungen bis hin zu Diversität.

Bei #WOL4HR geht es daher auch darum, abteilungs-, bereichs- und hierarchieübergreifend zusammenzuarbeiten, sich zu unterstützen, sichtbar zu werden.

Wie schafft man es, für „digitale Schule“ eine Bewegung zu organisieren? Diese Frage beschäftigt uns heute im Gespräch mit Nina Mülhens. Sie ist Mitinitiatorin des Projekts „Digital School Story“, das zum Ziel hat, Schüler:innen und Lehrer:innen das Erzählen von Geschichten im virtuellen Raum mit digitalen Mitteln nahezubringen. Das Ziel: junge Menschen von reinen Social Media-Konsumenten zu aktiven Gestaltern zu machen.

Was hat Kochen eigentlich mit Kommunikation zu tun? „Menschen verbindet man, indem man kocht und sie zum Essen einlädt – und so zum Gespräch zusammenkommt“ erzählt die Kommunikations-Expertin Nina Mülhens. In ihrem beruflichen Alltag geht es um Vernetzung und das Schaffen von Verbindungen – Vernetzung, damit Neues entstehen kann. Im wirklichen Leben verantwortet sie den Bereich Öffentlichkeitsarbeit bei der Gelbe Seiten Marketing Gesellschaft, führt daneben noch die eigene Kommunikationsagentur und engagiert sich sichtbar in sozialen Medien für Working Out Loud und viele andere Themen.

Uns interessiert im Gespräch ihr Projekt „Digital School Story“, dessen Entstehungsgeschichte und die Dynamik, die es zu einer Bewegung machen könnte. Die Geschichte beginnt, als Nina eher zufällig am Hackathon „Wir für Schule“ teilnimmt, dort viele Gleichgesinnte trifft, und sich dann mit ihrer Erfahrung aus den sozialen Medien einbringt. Gemeinsam mit ihrem zufällig zusammengewürfelten Team gestalten sie schließlich einer der Gewinner-Lösungen.

Die Idee: Schüler:innen und Lehrer:innen lernen gemeinsam, mit digitalen Mitteln Geschichten zu erzählen, erproben und erlernen die Gestaltung von Bild, Ton und Text, das Verpacken einer Geschichte in einen für den Empfänger spannenden Format. Es geht darum, von erfolgreichen Erstellern von digitalen Content zu lernen, und es geht auch darum, dass hier Lehrer auch von Schülern lernen. Der Klassenraum wird zum Experimentierraum, man lernt, digital Geschichten zu erzählen, Technik anzuwenden, Inhalte aufzubereiten. Die Schüler werden vom passiven Konsumenten zum aktiven Gestalter.

Und die Idee kommt gut an. Im ersten Pilotprojekt in Brandenburg gibt es hervorragendes Feedback, und die Initiatoren beschließen: Wir machen weiter. Gemeinsam mit einem der Mitstreiter der ersten Stunde – Siegfried Baldauf – stellt sie das Projekt auf feste Füße. Und das alles in Corona Zeiten virtuell. „Ich habe meinen Partner tatsächlich noch nie getroffen“ berichtet Nina, „und das geht nicht ohne Vertrauen“.

Wir lernen, dass es viele digital aufgeschlossene Schulen gibt, dass die Akteure hier auch Vertrauen seitens Schule und Ministerium erfahren – also auch ein positiver Aspekt gegenüber der allgemeinen Wahrnehmung der verkrusteten Schulstruktur. Und obwohl Lehrer:innen grundsätzlich soziale Medien kritischer sehen, gewinnen sie viele Unterstützer. Im Rahmen des Projekts entwickelt sich so auf beiden Seiten ein besseres Urteilsvermögen. Teilnehmer:innen lernen filtern, bewältigen den Umgang mit der Informationsflut, trennen sorgfältiger, was wichtig ist, und was nicht. Der spannende Aspekt: Lehrer qualifizieren sich im Umgang mit einem Medium, zu dem die jungen Leute schon längst Zugang haben. Wenn es darum geht, Content zu produzieren, lernen plötzlich Lehrer von Schülern.

Warum interessiert uns dieses Projekt als „Graswurzelinitiative“? Auch hier finden sich Menschen rund um ein Thema, das für sie wichtig ist. Das nicht abgedeckt ist durch Lehrpläne und Fortbildungen, aber dennoch so wichtig in der heutigen Zeit ist. Die Initiative wird sichtbar, findet immer mehr Mitstreiter, „und alle haben das Herz am rechten Fleck“, erzählt Nina im Gespräch. Die Graswurzel gedeiht. „Ich brauche nur einen, der es weiterträgt, der begeistert ist“.

Heute sind sie aktiv in 8 Bundesländern, kooperieren mit der Hochschule der Medien und prüfen, wie sie das Thema auch in Unternehmen anbringen können. Und die Zukunft?