23 episodes

Sabine und Alexander Kluge begleiten Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und vor allem kulturelle Transformation. Dabei begegneten ihnen immer öfter mitarbeitergetriebene Initiativen, die ohne Auftrag des Managements Veränderungen aus der Mitte anstoßen, Follower hinter sich sammeln und schließlich gemeinsam im Unternehmen wirksam werden. Daraus ist das Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" entstanden. Viele der im Buch portraitierten Akteure haben wir zum Gespräch getroffen. Diese Gespräche sind die Basis für unseren Podcast "Kluges aus der Mitte".

Kluges aus der Mitte Alexander Kluge, Sabine Kluge

    • Society & Culture

Sabine und Alexander Kluge begleiten Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und vor allem kulturelle Transformation. Dabei begegneten ihnen immer öfter mitarbeitergetriebene Initiativen, die ohne Auftrag des Managements Veränderungen aus der Mitte anstoßen, Follower hinter sich sammeln und schließlich gemeinsam im Unternehmen wirksam werden. Daraus ist das Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" entstanden. Viele der im Buch portraitierten Akteure haben wir zum Gespräch getroffen. Diese Gespräche sind die Basis für unseren Podcast "Kluges aus der Mitte".

    № 22 Vernetzt wirksam helfen - die help alliance der Lufthansa

    № 22 Vernetzt wirksam helfen - die help alliance der Lufthansa

    Was geschieht, wenn das individuelle Engagement von Mitarbeitern für wohltätige Zwecke zu einer Bewegung im Konzern wird? Wir treffen in diese Folge unseres Podcasts auf eine ganz besondere Initiative, deren Ursprünge lange zurück liegen und deren Entwicklung idealtypisch zeigt, wie Initiativen aus der Mitte von Organisationen wachsen und schließlich als Teil der formalen, offiziellen Organisation breite Wirkung entfalten - für einen guten Zweck.

    Wir sprechen mit Andrea Pernkopf, langjähriges Mitglied und heute Geschäftsführerin der help alliance gGmbH, und Hildegard Humpert, seit über 50 Jahren Lufthanseatin und Mitgründerin der Initiative. 

    Wir erfahren von Hildegard Humpert, was sie zu ihrem Engagement bewegt hat, wie sie gemeinsam mit den Mitstreitern dafür sorgt, dass die Initiative Wirkung entfalten kann. Sie erzählt von Ihrer Begegnung mit einem in Deutschland gestrandeten jungen Mann aus Benin, für dessen Familie und Dorf sie sich zu engagieren beginnt, Hilfsgüter nach Benin verschifft und schließlich selbst vor Ort im abgelegenen Dorf erfährt, wo Hilfe notwendig ist.

    Als im November 1998 eine Anzeige in der Mitarbeiterzeitung, dem "Lufthanseaten", erscheint, mit der Kollegen nach Gleichgesinnten suchen, die sich auch in der damals sogenannten dritten Welt engagieren, ist sie gleich dabei. 14 Lufthanseaten gründen so gemeinsam den Verein der help alliance.

    Wir lernen, wie das Wachstum der Organisation vorangegangen ist, wie immer mehr Möglichkeiten geschaffen werden, die Initiative zu unterstützen und immer mehr Kollegen mit anpacken. Es entstehen lokale Communities, in den Städten entstehen Netzwerke von mehreren hundert Menschen, und die Initiative wird zu einer Bewegung - auch über die Lufthansa hinaus.

    Für jedes Projekt bei der HelpAlliance gibt es einen Projektverantwortlichen in der Lufthansa - und so wie Hildegard verantwortlich für ihr Projekt in Benin ist, sind viele andere Mitarbeiter in 40 internationalen Projekten eingebunden, die von den Mitarbeitern selbst vorgeschlagen werden. "Wir sind ein Universum von Netzwerken" erzählt Andrea Pernkopf, "und wir nutzen, was der Konzern an Kompetenzen mitbringt".

    Wie wird man wirksam, fragen wir Hildegard Humpert, und sie sagt: "Es ist wirklich wichtig, jemanden zu finden, der mit in die gleiche Richtung fliegt. Wenn sich zwei, drei zusammentun und eine gute Idee haben, und die verfolgen, und die öffentlich machen, das funktioniert."

    Aus dem Verein wird schließlich eine gGmbH, der Konzern übernimmt die Kosten der Verwaltung, alles was an Spenden generiert wird geht vollständig in die Projekte. Die Initiative ist heute offiziell zu einer Hilfsorganisation der Lufthansa und ihrer Mitarbeitenden geworden.

    Eine "bewegende" Geschichte im wahrsten Sinne des Wortes, die zeigt, wie eine Bewegung aus der Mitte erwachsen wird, an die formale Organisation andockt - und damit nicht nur den Konzern selbst, sondern auch die Welt ein Stückchen besser macht.

    • 56 min
    № 21 Von der preußischen in die neue Arbeitswelt: Das Labor in der Berliner Finanzverwaltung

    № 21 Von der preußischen in die neue Arbeitswelt: Das Labor in der Berliner Finanzverwaltung

    New Work in der Berliner Finanzverwaltung? Freiräume für Experimente in der traditionellen Bürokratie? Wir treffen für diesen Podcast Ralf Meyer, der wie es scheint, ausreichend Freiräume gefunden hat, um neue Formen der Zusammenarbeit zu verproben.

    Wir treffen uns auf neu gestalteten Büroflächen, coole Möbel, sanfte Beleuchtung, alte Mauern. Es könnte auch ein Coworking Space in Berlin Mitte sein. Der Schreibtisch, der Ralf Meyer gehören könnte, gehört ihm nicht mehr. "Niemand hat hier mehr einen eigenen Schreibtisch", sagt Ralf Meyer gleich zu Beginn und verweist darauf, dass die Berliner Finanzverwaltung die Flächeneffizienz um 30% gehoben hat.

    Die Berliner Finanzverwaltung als Versuchsfeld für neue Formen der Zusammenarbeit? Von Ralf Meyer erfahren wir in unserem Gespräch, wie er geschickt Freiräume nutzt, um das zu tun, was moderne Unternehmen heute versuchen umzusetzen, aber man nicht in der öffentlichen Verwaltung vermuten würde. Ralf Meyer führt verschiedenste Titel in der Verwaltungsorganisation, er ist "gelernter Beamter", studierter Diplom Verwaltungswirt, arbeitet heute als stellvertretender Referatsleiter, Koordinator e-Government und dialogpolitischer Koordinator, und in seinem LinkedIn Profil finden wir den Claim "Sei selbst die Veränderung, die du dir für die Welt wünschst". Die Berliner Finanzverwaltung als Hort grauer Mäuse mit Ärmelschonern? Mitnichten!

    Was treibt einen Menschen wie ihn, Veränderungen in einer Behörde anzustoßen, die eigentlich für das Bewahren steht? Nichts langweilt ihn mehr als sich hinzusetzen und sich mit den Defiziten abzufinden und auf die Pension zu warten, erklärt Meyer. "Ich habe den Anspruch, dass Verwaltung effizienter, bürgernäher arbeiten kann." Und das geht nur, wenn man mit der Zeit geht.

    Wir erfahren im Gespräch über die Anfänge mit der elektronischen Akte im Jahr 2012 (die während Corona die Arbeitsfähigkeit von Tag 1 an sicherte), wir sprechen über digitale Vernetzung mit einem internen sozialen Netzwerk (immerhin schon 2013 mit ersten Schritten implementiert, weit vor so manchem Unternehmen), und wir lernen das Projekt "Arbeit Mal anders" kennen, geboren aus der Not heraus, vorhandene knappen Flächen besser zu auszulasten, aber auch die Chancen der Digitalisierung für neue Arbeitskonzepte zu nutzen. Das Projekt,  mit wissenschaftlicher Evaluation durchgeführt, entpuppte sich als glücklicher Zufall und Glück im Unglück: Mit Beginn der Pandemie endete die Pilotphase, von Tag 1 an war man arbeitsfähig.

    Immer probieren die mittlerweile 18 Mitstreiter neue Konzepte in ihrem eigenen Bereich aus. Das "Labor", wie es Ralf Meyer nennt, ist damit das Testfeld, um digital, mobil flexibel zu arbeiten.  Er beobachtet, dass Freiräume überall gibt, und das die Herausforderung ist, diese nutzen zu wollen und dann auch in die Verantwortung zu gehen.

    Was gibt Ralf Meyer denjenigen mit, die selber Vorreiter sein wollen und auch ohne Auftrag neue Wege gehen wollen? Sie sollten sich fragen: Weiß ich genug über das Thema? Bin ich davon überzeugt? Kann ich andere überzeugen? Und stellt das, was ich will, wirklich für andere einen Mehrwert dar? Dann sind es schon mal gute Voraussetzungen um Rückschläge und Durststrecken zu überstehen. Die Unterstützer sollte man nutzen, um das Vorhaben nochmal zu reflektieren, rät Meyer. Und wenn sich dann überall grüne Häkchen ergeben, dann scheint es der richtige Weg zu sein.

    • 57 min
    № 20 Vorweg gehen - Community Building bei der DB Systel

    № 20 Vorweg gehen - Community Building bei der DB Systel

    Auf der Suche nach Menschen, die aus der Mitte der Organisation heraus Dinge in Bewegung setzen - ohne Auftrag, mit Erfolg - wurde uns Darren Cooper von der DB Systel, der Digitaltochter der Deutschen Bahn AG,  nahegelegt. Und so machen wir uns auf den Weg nach Berlin Friedrichshagen, wo wir nicht nur Darren treffen, sondern auch gleich einen Mitstreiter, Fabian Beiner.

    Darren ist "Software developer by trade, Internet evangelist by heart, event organiser by hobby", seine Freunde bezeichnen ihn als Anstifter. Vielleicht ist er auch ein Unruhestifter. "Ich bin experimentierfreudig, und ich habe keine Angst zu versagen", beschreibt sich Darren und begründet damit, warum er Dinge einfach anpackt und verbessern will.

    Braucht ein Konzern wie die Bahn solche Menschen wie Darren, umtriebig, wenig regelbasiert, immer auf der Suche nach neuen Verbindungen? Nach sechs Monaten fragt er seinen Chef, ob er nicht doch lieber ein Bahner sein sollte - und der Chef signalisiert klar: Bloß nicht, wir brauchen Menschen Deines Schlags. Menschen, die Dinge in Frage stellen, Neues ausprobieren. Gerade Organisationen wie die Bahn benötigen diese Haltung mehr denn je. Darren sucht und findet im Konzern die Freiräume der Gestaltung. Und davon findet er viele.

    • 1 hr 2 min
    № 19 Gemeinsam für AUDI - wenn Mitarbeiter Zeichen setzen

    № 19 Gemeinsam für AUDI - wenn Mitarbeiter Zeichen setzen

    Alfred Weck und Gregor Szczeponik haben die Nase voll: "Wir lassen uns unser Unternehmen nicht kaputt machen!" Das ist ihre Reaktion auf den Sturm der Beschimpfungen in sozialen Netzwerken, der auf ihren Arbeitgeber AUDI, die Produkte und die Kollegen niederprasselt nach dem Bekanntwerden des Diesel-Skandal. Mit ihrer Facebook-Gruppe "#WirSindAUDI" nehmen sie die Herausforderung an und gehen auf die Kritiker zu, laden zum Dialog ein, besänftigen wütende Kommentatoren. Sie treibt eine berechtigte Sorge um: Was, wenn die Kunden nicht mehr ins Audi-Autohaus gehen? Was, wenn sie keinen Audi mehr kaufen? Was wird aus uns, die wir diese Produkte mit viel Liebe fertigen? Dabei geht es nicht nur um die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, sondern zuallererst um das Selbstwertgefühl und den verletzten Stolz derjenigen, die das Produkt mit den eigenen Händen fertigen.

    Beide sind Produktionsmitarbeiter, eigentlich weit weg von den Büro-Etagen, in denen interne Kommunikation, Marketing und Weiterbildung gedacht werden, dafür nah dran am Band und damit am Produkt. Es ist spannend zu sehen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern wirklich ganz tief aus der Mitte der Organisation zu Markenbotschaftern wird, dabei bewußt und geschickt Arbeitsnehmerseite und Arbeitgeberseite zusammenbringt, unterstützt wird von Betriebsrat, Gewerkschaft aber auch den Organisationseinheiten und daran arbeitet, das Bild von Audi in der Öffentlichkeit zu verbessern und damit auch die Interessen aller Seiten miteinander zu verbinden.

    Aus einer kleinen Initiative wird eine Gruppe die mit aktuell über 7.500 Mitglieder, die also mittlerweile 12% der gesamten deutschen Belegschaft umfaßt. 99% der Mitglieder sind Audianer, aber auch ehemalige Mitarbeiter werden erreicht.  "7 bis 8 Stunden am Tag investieren wir neben unserem normalen Job" erzählt Alfred Weck. Es geht um Prüfung von Kommentaren und Beiträgen, Moderation von Dialogen - die Akteure sind nebenbei auch echte Community Manager.

    Nicht nur das Bild der Audi in der Öffentlichkeit setzen sich die Akteure zum Ziel. Sie wollen auch ihre Kollegen aus der Fertigung mitnehmen auf die technologische Reise. Denn jahrzehntelang dominierten nur zwei Technologien: Benziner und Diesel. Beim Schwung Richtung Elektromobilität drohen die Mitarbeiter auf der Strecke zu bleiben. Die Gruppe organisiert auf eigene Faust Elektromobilitätsschulungen, klärt auf, nimmt Ängste.

    Im nächsten Schritt entwickeln die Akteure e-Learningmodule, die sie für Kollegen ebenfalls auf der Plattform bereitstellen. Auf ihre Weise überbrückt damit die Gruppe einen in vielen Unternehmen bestehenden Graben zwischen "Frontline-Worker", den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Fertigung, und den Kollegen im "indirekten Bereich", wie Alfred Weck sie nennt. Denn mithilfe der Facebook-Community werden die Mitarbeiter dort erreicht, wo die internen Medien des Unternehmens nicht hingelangen: Auf das Smartphone der Kollegen, die aus Datenschutzgründen keinen Zugriff erhalten auf interne Ressourcen, aber eine ebenso großes Bedürfnis nach Teilhabe und Orientierung haben wie die Mitarbeiter im Büro.

    Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen sich mit einer echten Zeitenwende konfrontiert sehen: Wann haben sich Werksmitarbeiter jemals solche strategische Fragen zur Zukunft gestellt, und wann haben sie jemals die Kraft und Wirksamkeit entfalten können, ungeachtet ihrer Rolle am Band ihr Unternehmen auch kulturell mitzugestalten?  Wir lernen im Gespräch, wie diese "selbstorganisierte Kommunikationsabteilung" funktioniert, wie sie eine Lücke füllt, die die Organisation selbst nicht ausfüllen kann. Und wir können erleben, wie sich Kollegen aus der Fertigung für ihr Produkt, ihr Unternehmen und ihre Kollegen engagieren. Ein spannender Einblick in eine Graswurzelinitiative, die wirklich mitten im Herz des Unternehmens entstanden is

    • 1 hr 2 min
    № 18 Unlearning Hierarchy bei SAP: Freiraum zum Frühstück

    № 18 Unlearning Hierarchy bei SAP: Freiraum zum Frühstück

    Lennart Keil ist jemand, wie er sagt, der "sich mit anderen Menschen findet und verbindet". Er blickt auf mehr als 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP AG zurück und hat eine aussergewöhnliche Initiative in seinem Konzern etabliert: Unlearning Hierarchy.

    Wir sprechen über Anzüge und Krawatten, die Symbolik hinter dem gemeinsamen Frühstück im AppHouse, die Frage, ob Agilität oder Führungskräftewahl die zeitgemäße Antwort auf alle Fragen sein kann - und wie man es schafft, eine selbstorganisierte Community von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen wirksam werden zu lassen.

    Wir erfahren, wie das "New Work Breakfast" im AppHaus -  ebenfalls eine Institution, die als Graswurzel begann -  zum Dünger für weitere Graswurzelinitiativen wurde. Wir lernen, wie SAP in Heidelberg Frei-Räume abseits der Walldorfer Firmenzentrale geschaffen hat. Räume, in denen andere Begegnungsformate, andere Formen der Zusammenarbeit und auch neue Organisationsformen bis hin zur Wahl der Führungskräfte ausprobiert werden. Ein Lernraum "ausserhalb" der Organisation, ohne die Organisation selbst verlassen zu müssen.

    Die Inspiration aus diesem aussergewöhnlichen Frühstücksformat motiviert Lennart Keil direkt zu einem sechsmonatigen Fellowship im AppHaus. Das AppHouse setzt Impulse, die Spannungen im Mutterkonzern erzeugen. Damit diese Spannungen nicht verloren gehen, geht es einerseits darum, die Spannungen auszuhalten, aber auch die Learnings sichtbar zu machen in den unterschiedlichsten Dialogformaten. Externe Impulse und interner Kompetenzaufbau sichern den Transfer der Erkenntnisse in die Organisation. Eine zentrale Frage: "Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen?" 

    Die Community eint der Fokus auf zwei Kernelemente angelehnt an die Thesen von Aaron Dignan in Brave New Work: 
    1. Positives Menschenbild (Menschen sind intrinsisch motiviert, sie wollen Verantwortung übernehmen)
    2. Komplexitätsbewusstsein (Nicht alle Lösungen sind für alle Kontexte richtig. Einfache Managementkonzepte taugen in der heutigen Softwareentwicklung nichts, aber agile Software-Entwicklungsmethodik braucht es nicht in der Buchhaltung)

    Zurück in der alten Ordnung nach dem Fellowship im Apphouse stellt sich Lennart die Frage für seinen angestammten Bereich: Wie können wir selbst eine solche Community wachsen und gedeihen lassen? Kurzerhand werden drei Fellowships ausgelobt für einen selbstorganisierten Community-Aufbau. Offiziell zwar angedockt an der Abteilung, ausgestattet mit kleinem Budget, haben die drei Fellows ein halbes Jahr das Thema Selbstorganisation erkundet und den Aufbau der Community in Gang gebracht. Aus diesem Kern entstand dann letztlich, so erfahren wir, das Team, das jetzt auch formal diese Aufgaben in der Organisation erfüllt - mit dem Titel "Unlearning Hierarchy". Der Titel sollte klar zeigen: Wir wollen nicht Hierarchie abschaffen, sondern lernen, Organisationsformen differenzierter einzusetzen.

    Was dann folgte, war die Entwicklung eine "Sprachkurses" und die Entwicklung von Prinzipien, wie diese Community sich als Vorbild und Testfeld auch selbst organisieren will. "Wir haben uns das Ziel gesetzt: Wir wollen, dass diese Community selbst ein erfolgreiches Beispiel für Selbstorganisation ist". So ging es erst um gemeinsames Lernen in einer Community of Practice. Was folgte, war dann der Schritt in die Organisation, um deren Formen der Zusammenarbeit aktiv unterstützend zu verändern. Das Andockmanöver an die formale Organisation glückte, es kam zum offiziellen Auftrag: Mitarbeiter wurden eingestellt und seniore Manager damit betraut, diese Ideen gemeinsam mit der großen Community von über 3000 Menschen auch konkret umzusetzen.

    • 1 hr 7 min
    № 17 Konzernaustausch Selbstorganisation: Den Wind nutzen, um die Glut zu entfachen

    № 17 Konzernaustausch Selbstorganisation: Den Wind nutzen, um die Glut zu entfachen

    Wir treffen für unser heutiges Gespräch Cornelius Fischer,  "Senior Manager Thinktank DB Digitalisierung und Technik für innovative Steuerungsmodelle" bei der Deutschen Bahn AG. Cornelius gilt als ausgewiesener Experte für "hierachiefreies Arbeiten" und gestaltet den Weg der Bahn hin zu einer lernenden Organisation. Wir sprechen natürlich über innovative Steuerungsmodelle bei der Deutschen Bahn, aber vor allem werfen wir den Blick über die Organisationsgrenzen hinaus auf eine von ihm mitgegründete Initiative, eine Graswurzel, die über die Organisationsgrenzen hinaus gewachsen ist und sich zwischen Konzernen verwurzelt hat: Den Konzernaustausch Selbstorganisation, kurz KASO.

    Wir sprechen darüber, wie Graswurzelinitiativen in Organisationen über Unternehmensgrenzen hinaus wachsen, sich mit anderen Initiativen vernetzen und selbst wieder zu einer übergreifenden Graswurzelinitiative werden, für neue Gedanken und Ansätze in den jeweiligen vernetzten Unternehmen sorgen und Akteure sich gegenseitig Mut machen, Organisation und deren Steuerung neu zu denken.

    Wir lernen, wie die Initiative gewachsen ist, welche Beweggründe die Akteure hatten. Und wir lernen auch die persönliche Reise von Cornelius kennen: "Ich habe hier im Deutsche Bahn Konzern Organisationsentwicklung gemacht bis vor einigen Jahren, und wir hatten immer das Gefühl, da ist es etwas, was sich verändern muss, und da gibt es Instrumente, mit denen man das machen kann, aber keiner möchte das hören." Mit der Digitalisierungswelle hatte sich das allerdings grundlegend geändert. "An vielen Stellen war die Glut schon so weit vorbereitet, dass dieser leichte Wind, der durch den Konzern geweht ist, diese ganzen Feuer an verschiedenen Ecken und Enden zum Leuchten gebracht hat". Die Herausforderung: Wie bekommen wir diese ganzen selbstorganisierten Initiativen irgendwie in die Formalstrukur integriert? Um nicht das Rad dabei vollständig neu erfinden zu müssen, machen sich die Akteure auf den Weg und lernen von Anderen, besuchen andere Unternehmen und deren selbstorganisierte Initiativen - und finden dabei auch viele Anknüpfungspunkte, an denen man gemeinsam weiter arbeiten könnte. Die Idee, all diese Menschen zusammenzutrommeln, ist dann die Geburtsstunde des "Konzernaustausch Selbstorganisation", kurz KaSo. Gemeinsam mit dem Siemens-Kollegen Andrea DeMaria - übrigens hier im Podcast schon zu Gast mit der Siemens Graswurzelinitiative grains - entwickelt sich dann das Format für eine übergreifende Vernetzungsinitiative zum Thema Selbstorganisationen in Konzernen.

    KaSo wird zu einer Plattform der gegenseitigen Kalibrierung, der Synchronisation, des Auslotens der Möglichkeiten und Lösungen. Jeder der Teilnehmer spricht auf unterschiedlichen Ebenen vom gleichen Thema, die gemeinsame Sprache entwickelt sich nun durch die gemeinsame Plattform. Die initiative wächst kontinuierlich und bildet einen immer größer werdenden Resonanzraum für Selbstorganisationsinitiativen. 

    Eine spannende und lehrreiche Stunden, die zeigt, was tatsächlich an Freiräumen in Organisationen besteht und wie Mitarbeiter diese nutzen.

    • 1 hr 1 min

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