29 AUG

Wieger Droogh, CEO Equans: “Het begint echt bij die wil en die urgentie voelen. Maar heel veel mensen voelen gewoon die urgentie nog niet en dan gebeurt er dus niks”.

Wieger Drooghs eerste echte kennismaking met de transitie is bij afvalbedrijf Suez/PreZero. Totaal onbekend met de afvalverwerkende industrie stapte hij het bedrijf binnen. Het bedrijf was toen ook nog met name een “transportbedrijf dat afval ophaalde.” Eenmaal CEO, zet Droogh een transitie in gang. Eerst binnen Suez/PreZero omdat afval ophalen eindig is of, in zijn eigen woorden “een dood businessmodel”. Om van afval nieuwe grondstoffen te kunnen maken, was wel een cultuuromslag nodig. Zijn eigen werknemers moesten anders naar hun werk leren kijken. Maar ook de concurrenten verraste Droogh met zijn acties: dat hij toenadering zocht voor samenwerking en bereid was processen in te leveren voor de goede zaak was men niet gewend. Dat hij die samenwerking voor elkaar kreeg dankt hij aan zijn eerlijkheid en kwetsbaarheid. En aan de intrinsieke motivatie om de wereld beter te maken. Ondanks de succesvolle hervorming van het bedrijf en de bedrijfscultuur, heeft Droogh zich ook regelmatig alleen gevoeld. In de overtuiging hoe het anders en beter moest, maakte hij ook mee dat mensen niet van harte met hem mee gingen. Dat deed hem echter niet twijfelen. Hij laat zich leiden door zijn gevoel en wanneer iets goed voelt, zet hij door. De verandering die hij in het bedrijf wist te bewerkstelligen, veranderde hem ook persoonlijk. Daardoor liep helaas ook zijn huwelijk stuk. Overigens, de grondstoffentransitie gaat extreem traag. Veel trager dan de energietransitie. Suez/PreZero investeerde veel in circulariteit, maar een succesvol businessmodel werd het niet. Nog steeds wordt hergebruik van grondstoffen onvoldoende benut. De overheid zou de vraag naar circulaire grondstoffen kunnen stimuleren door producenten te verplichten ervan gebruik te maken. In elk geval moet er iets gebeuren om de vraag te stimuleren, want intrinsiek gemotiveerd zijn we als burgers en consumenten niet. Pas als externe factoren ons comfort dwarsbomen en we de pijn voelen, zijn we tot actie bereid. Kijk maar naar de energiecrisis. Toen de energieprijzen door het dak gingen, waren mensen ineens wel bereid om zonnepanelen te installeren. Maar zolang zo’n crisis uitblijft, voelen mensen de urgentie niet en blijft alles hetzelfde. Nu is Wieger Droogh CEO van Equans. Ze zijn marktleider in technische dienstverlening met innovatieve technische, digitale en duurzame oplossingen binnen de utiliteit, industrie en overheden. Zo bouwde het bedrijf mee aan het nieuwe lsala-ziekenhuis in Meppel. Daarbij zat Equans vanaf het begin samen met de architect en het bouwbedrijf aan tafel. Want ook hier geldt dat samenwerking cruciaal is voor het beste resultaat. Daarnaast verzorgt Equans ook onderhoud bij bedrijven, bijvoorbeeld bij Tata Steel Nederland. Alleen ligt de focus daarbij op het steeds beter en duurzamer maken van bestaande techniek, terwijl het bedrijf eigenlijk toe wil naar de implementatie van een nieuw en efficiënter systeem. Equans’ werkzaamheden bestaan dus meer uit innoveren dan uit transformeren. Terwijl hij erover vertelt, komt Droogh tot de conclusie dat hij naar Hans van den Berg moet, de directeur van Tata, en hem moet zeggen dat Equans het transformatiewerk voor Tata moet gaan leveren. Het stoort Droogh dat Equans slimme, technologische oplossingen heeft voor de netcongestieproblemen, maar dat deze wettig gezien niet mogen worden toegepast. Het doet hem beseffen dat hij op zeker moment zijn timiditeit opzij zal moeten zetten en het gewoon gaan doen. See omnystudio.com/listener for privacy information.

58 min

22 AUG

Mireille Einwachter, FrieslandCampina: “Wat ik hoor zijn mensen die optimistisch zijn over de toekomst, die willen, die kunnen, maar die niet altijd kunnen gaan vanuit onzekerheid”.

Mireille Einwachter is vijftien jaar werkzaam geweest als consultant. Met veel plezier werkte ze daar aan het verbinden van mensen. Maar ze wilde meer impact hebben met haar werk. Door haar werk was ze al bekend geraakt met de voedselindustrie. De overstap naar FrieslandCampina was daarom een logische stap en een bewuste keuze. Juist omdat het een coöperatie is en juist omdat het bedrijf, en de hele industrie, in transitie is. Het staat voor Einwachter buiten kijf dat zuivel een plek heeft in de eiwittransitie en in een gezond, betaalbaar en duurzaam dieet. Zij ziet zuivel dus niet verdwijnen in het dieet van de toekomst, maar de productie van zuivel moet ook in balans zijn met de aarde. Op dit moment is die productie nog niet duurzaam, maar de oplossingen voor verduurzaming van de melkproductie zijn er al en worden hier en daar al toegepast. Bijvoorbeeld door biologisch boeren, boeren met behulp van technologie om CO2-uitstoot verminderen en natuurinclusief boeren. Het is aan FrieslandCampina en alle coöperatieleden om die duurzame oplossingen op te schalen. Hoewel de verhoudingen plantaardig-dierlijk in het voedsel van mensen steeds verder opschuift naar plantaardig - het Nederlandse transitiedoel voor het menselijk dieet voor 2030 is 60% plantaardig en 40% dierlijk voedsel - is Einwachter er stellig van overtuigd dat zuivel, dierlijk eiwit dus, nodig zal blijven en dus geproduceerd zal blijven worden. Vanwege de bouwstoffen uit dierlijk eiwit die moeilijk op een andere manier te verkrijgen zijn. Voor Einwachter zit de transitie niet in vervanging van dierlijk eiwit, maar in een verschuiving naar een duurzamere productie van dierlijk eiwit. FrieslandCampina zal nooit helemaal afstappen van zuivelproductie. Wel biedt het bedrijf aanvullingen op en alternatieven voor zuivel, zoals haverdranken. Het is volgens Einwachter echter ondenkbaar dat de coöperatie ooit een haver of soja producerend bedrijf zal worden. In de hele keten werkt FrieslandCampina aan verduurzaming. Zijn eigen bedrijfsprocessen zijn al behoorlijk verduurzaamd. Verder helpt het bedrijf melkveehouders met kennis en innovatie. FrieslandCampina is verantwoordelijk voor het verbeteren van de emissies en biodiversiteit in de keten. Enerzijds door innovatie - het steeds verder verbeteren van productieprocessen - anderzijds door werkelijke transformatie van productieprocessen, zoals regeneratieve landbouw. Boeren zitten momenteel klem in het systeem. Ze krijgen te weinig betaald voor de producten die ze maken, ze moeten grote investeringen doen terwijl er te veel onzekerheden zijn. Onzekerheid over het kunnen voortzetten van bedrijven op de huidige locatie en over toekomstig beleid en regelgeving. “In de onzekerheid kan niemand investeren”. Ondanks dat de transitie sneller moet, is Einwachter toch optimistisch. Ze ziet het optimisme bij de coöperatieleden en het belang dat zij hechten aan het goede doen. See omnystudio.com/listener for privacy information.

1 hr

15 AUG

9. Solange Rouschop, Chief Sustainability Officer bij ABN AMRO: “Waar we tien jaar geleden echt de sense of urgency aan moesten zetten, gaat het nu veel meer over hoe krijgen we het voor elkaar.”

Solange Rouschop werkt al 29 jaar bij ABN AMRO. Altijd vanuit de gedachte dat geld kan worden ingezet voor het goede, voor sociale en maatschappelijke impact. Vanaf haar eerste klus in 1995, de financiering van een windmolenpark, tot haar huidige functie als CSO. Voor Rouschop heeft altijd de vraag bovenaan gestaan waar zij het meeste impact kan maken. Het is voor haar evident dat je bij een grotere bank weliswaar niet donkergroen kan zijn, maar dat de duurzame maatregelen die je neemt, een veel grotere impact hebben dan bij een kleinere, groene bank. Vanuit haar huidige rol als CSO kan ze het verschil maken, waar ze vanuit de kern van het bedrijf kan werken aan geld verdienen met het bewustzijn van de impact op klimaat, natuur en mensen. Zo heeft ze invloed gehad op de verduurzaming van het beleggingsbeleid van ABN AMRO. Als CSO rapporteert ze aan de CEO en heeft ze een staande uitnodiging bij de vergaderingen van de Raad van Bestuur. Met andere woorden, ze kan en mag zich wel degelijk vanuit haar verduurzamingsopdracht met het bankbeleid bemoeien. ABN AMRO wil in 2050 een net zero (carbon) portefeuille hebben. Dat betekent dat de bank zich wil ontdoen van de financiële dienstverlening aan alle CO2-uitstotende activiteiten. Het grootste deel van de CO2-portefeuilles bestaat uit hypotheken. Dus moet er klant voor klant gesprekken worden gevoerd over het verduurzamen van hun panden. Inzichten, stimulansen en kortingen geven, klanten de weg wijzen waar ze materialen kunnen kopen, kortom klanten hele praktische adviezen geven. Alle problemen en obstakels naar een klimaatneutraal 2050 maken Rouschop niet somber. Daarvoor is ze veel te veel een optimist. Dat ze in haar werk deze problemen te lijf kan gaan, geeft haar energie. Wat niet wegneemt dat de problemen groot zijn en zwaar kunnen voelen. ABN AMRO decarboniseert zijn portefeuille niet alleen, de bank investeert ook in duurzame ondernemingen. Zoals een groene staalfabriek in Zweden, bedrijven die in een vroeg stadium zitten en circulaire businessmodellen. De bank probeert met zijn klanten samen te werken en die door een transitie heen te leiden. Tegelijkertijd investeert de bank in de nieuwe economie. Wat betreft investeringen heeft ABN AMRO op dit moment ongeveer een derde geïnvesteerd in de nieuwe economie en de rest in de oude economie. Als bankier doet Rouschop geen zaken die indruisen tegen haar persoonlijke overtuigingen. Dat neemt echter niet weg dat ze vindt dat de verduurzaming sneller moet dan deze nu gaat. Toch heeft ze in haar functie voldoende middelen en podia om de verduurzaming te pushen en versnellen. See omnystudio.com/listener for privacy information.

58 min

8 AUG

8. Alex Datema, directeur Food & Agri Rabobank Nederland: “Ik denk dat we een andere weg in moeten slaan.”

Het besef dat het anders moet in de landbouw, met meer aandacht voor de natuur, is groeiende onder boeren, volgens Alex Datema. Zelf boert hij al jaren natuurinclusief, maar om die overstap te maken is voor veel boeren niet zo eenvoudig. Al was het maar omdat voor iedereen de stap van bewustwording naar handelen een ingewikkelde is. Er moet veel veranderen in het landbouwproces en de Rabobank probeert die verandering aan te jagen. Door veel gesprekken te voeren met boeren, maar ook door financiële consequenties te verbinden aan de manier waarop wordt geboerd. De beeldvorming dat boeren niet willen veranderen, niet duurzamer willen worden, klopt niet. Helaas wordt dat beeld bepaald door een heel kleine groep boeren, zo’n vijf tot tien procent, die niet gelooft in klimaatverandering en daarom niet wil veranderen. De beeldbepalendheid van de onwillige boeren, frustreert Datema. Maar het is zijn taak om voorbij die frustratie een mooi toekomstbeeld te schetsen en te laten zien hoe je daar kan komen. Het was niet Datema’s droom om directeur bij de Rabobank te worden. Sterker nog, toen hij werd gebeld door de bank liet hij weten geen ambitie te hebben om bankier te worden. Toen hij doorhad dat de bank, net als hij, de landbouwsector wilde verduurzamen en daarvoor iemand nodig had uit de sector om die boodschap uit te dragen, was hij om. Hij ziet deze functie als een enorme kans om invloed te hebben op alle veranderingen die nodig zijn in de food en agrisector. De kritiek dat de Rabobank zich schuldig maakt aan ‘boerwashing’, is volgens Datema niet terecht. Hij kan nog steeds alles zeggen en heeft de vrijheid om dingen in gang te zetten die hij nodig acht. En dat mensen denken dat hij de functie heeft genomen om lekker veel geld te verdienen, legt hij naast zich neer. Bij de Rabobank ligt nu een toekomstwens voor 2040: hoe ziet de sector er dan idealiter uit en welke route leidt daarheen? Dat is een verre van gebruikelijke manier van zakendoen bij een bank, afgaan op wensen, maar getuigt volgens Datema van de bereidheid van de bank om het goede te doen. De Rabobank noemt zichzelf de bank van de transitie. Maar om transitiedoelen te behalen, heeft een bank andere mensen nodig dan de standaardbankiers. En moet de bank anders gaan kijken naar financiering. De transitie kan namelijk nooit plaatsvinden als alleen maar wordt gedacht aan risicobeheersing. Er is door de bank al zodanig geïnvesteerd in biobased bouwen dat alle partijen in de keten er nu klaar voor zijn. Boeren willen ook de gewassen ervoor gaan verbouwen, maar de vraag naar die gewassen is nog onvoldoende om er ook winst mee te behalen. De Rabobank zou de vraag kunnen stimuleren door bijvoorbeeld hypothecaire voordelen te geven aan mensen die biobased bouwen. Door persoonlijk leiderschap kan Datema systeemverandering in gang zetten. In de loop der jaren heeft hij leren vertrouwen op zijn gevoel. Als hij merkt dat hij mensen niet meekrijgt op de manier die hij voor ogen heeft, doet hij het op een andere manier. Hij probeert te kijken naar kansen en mogelijkheden. Die liggen volgens hem in het feit dat boeren op zoek zijn naar iemand die ze de weg wijst en zekerheid geeft. Daarnaast hebben de grote bedrijven inmiddels door dat duurzaamheid niet alleen idealisme is, maar ook de enige manier om op termijn overeind te blijven. See omnystudio.com/listener for privacy information.

1h 3m

31 JUL

7. Wouter Koolmees, president-directeur NS: “Als je in één keer het eindbeeld neergooit, kom je er niet.”

Wouter Koolmees is in de loop der jaren wel duurzamer geworden. Tijdens zijn politieke jaren werd hij daarin “opgevoed” door Stientje van Veldhoven. Een openbaar vervoergebruiker was hij echter altijd al. De betrouwbaarheid en punctualiteit van het Nederlandse treinverkeer is hoog: 94 procent van de treinen rijdt op tijd. En dat op zo’n dicht bereden netwerk, waar alle lijnen met elkaar zijn vervlochten. Voor de toekomst van mobiliteit is een betrouwbaar en openbaar vervoer-netwerk nodig, waarin de trein kan aansluiten op metro, tram en bus, om zo grote steden te verbinden met de omliggende gebieden. Voor de regio Den Haag-Rotterdam bestaat zo’n netwerk, maar voor andere grootstedelijke gebieden in Nederland is er nog geen visie ontwikkeld. Voor Koolmees is het ook ingewikkeld om zo’n visie te ontwikkelen. De meeste tijd gaat op aan de vele dagelijkse beslommeringen waarmee hij met de NS te maken heeft, zoals de na-effecten van de coronaperiode en de personeelstekorten. Het bedrijf is ook zo ingericht dat een ontstaan probleem direct moet worden opgelost. Daar komt nog bij dat de NS elke vijf tot tien jaar in discussie moet over de spoorconcessies. Ook dat zorgt voor een kortetermijnoriëntatie. Voor reizen binnen Europa - tot 700 kilometer - zou de trein het alternatief moeten zijn voor het vliegtuig. Hoewel er wel degelijk stappen in de goede richting worden gezet, blijft het een versnipperd netwerk van lokale treinaanbieders. Bovendien worden treinreizen belast en vliegreizen niet, waardoor treinreizen veel duurder zijn dan vliegreizen. De komende jaren zet de NS zich in om de nu nog twijfelende reiziger, die wel graag duurzaam wil zijn, te verleiden voor de trein te kiezen. Dat kan door te focussen op gemak, het verbeteren van de service en het reizen van deur tot deur. Vooral de zakelijke markt is daarbij van groot belang. Koolmees en de NS zorgden eerder dit jaar nog voor ophef over de prijsverhoging van de vervoersbewijzen. Die verhoging klinkt buitenproportioneel, maar is feitelijk een inhaalslag op jarenlang te laag ingeschatte inflatiecompensatie. Daarnaast leed de NS de afgelopen jaren forse verliezen door het teruggelopen aantal passagiers als gevolg van de coronapandemie. Ook de voorgestelde spitstoeslag leidde tot veel commotie. Economisch gezien een zinnige maatregel: door prijsdifferentiatie wordt 80% van de treinkaartjes goedkoper en wordt reizen per trein buiten de spitsuren veel aantrekkelijker. Koolmees geeft echter toe dat er onvoldoende is nagedacht over de gevolgen hiervan voor reizigers die niet buiten de spits kunnen reizen. Dat er zoveel commotie hierover zou ontstaan, heeft hij onderschat. Voor de toekomst van mobiliteit voorziet Koolmees geen grote veranderingen in de essentie van treinvervoer. De trein is duurzaam, efficiënt qua ruimtegebruik en de infrastructuur is al aanwezig. Technologie zal wel een grotere rol spelen. Zo kan hij zich voorstellen dat automatische treinbesturen gaat helpen bij de vele rangeerbewegingen die NS maakt. De trein heeft wat hem betreft de toekomst. Wouter Koolmees vindt zichzelf een verbindende leider. Het is belangrijk om zowel de stip op de horizon te schetsen, als de mensen op weg daarheen mee te nemen in het verhaal. Door goed te luisteren waar de weerstand of juist de motivatie zit bij mensen, kun je mensen mee krijgen. See omnystudio.com/listener for privacy information.

1h 1m

24 JUL

6. Marjolein Moorman, PvdA-wethouder Amsterdam: “Als je als leider niet zelf de instrumenten hebt, maak dan bondgenootschappen.”

Marjolein Moorman is een sociaaldemocraat in hart en nieren. Een stroming waar Nederland ver van is afgedreven, maar juist in deze tijd en voor de toekomst relevant. Ze kan enorm genieten van de jongere generatie, ergens voor durft te strijden. Helaas is dat wel geboren uit het bijzonder slechte toekomstperspectief dat deze generatie heeft. Omdat het er helemaal niet meer is, is het perspectief van solidariteit weer helemaal nieuw voor deze generatie. En dus een geweldige kans. Het aantal kinderen dat jeugdzorg nodig heeft is geëxplodeerd. Van 1 op 27 aan het begin van deze eeuw, naar 1 op 7 nu. Daarnaast gaat het met het mentale welzijn van jongeren ook niet goed. Dat heeft alles te maken met de tijd waarin ze opgroeien: sociale media, prestatiedruk, bestaanszekerheid die onder druk staat, een toekomstperspectief in een wereld vol oorlog en grote klimaatproblemen. Jongeren moeten een beter perspectief krijgen, maar de politiek geeft dat niet of te weinig. Daardoor hebben jongeren vaak het idee dat ze op zichzelf zijn terug geworpen. Om dat te veranderen moeten we weg van het individualisme en terug naar de collectieve samenleving. Het neoliberalisme dat de VVD jarenlang over Nederland heeft uitgestort, brengt prestatiedruk, individualisering, maakbaarheid, privatiserlng en vermarkting met zich mee. Dat is goed te zien aan de woningmarkt. Door privatisering van sociale huurwoningen door toenmalig minister Blok, zijn er voor jongeren nu geen betaalbare woningen meer. Ook sociale media zijn van grote invloed op het welzijn van jongeren en de druk die ze ervaren. Officieel gaat ze daar als wethouder in Amsterdam niet over. Maar ze vindt wel dat ze zich daarover en daartegen mag uitspreken. Dat is wat haar betreft ook leiderschap: als je niet zelf de instrumenten hebt om iets aan te pakken, gebruik dan je platform en vorm bondgenootschappen om het probleem gezamenlijk aan te pakken. Moorman maakt zich zorgen over de kwaliteit van het onderwijs. In Nederland zijn de verschillen tussen de kwaliteit van het onderwijs het grootst van de wereld. Het maakt dus heel veel uit waar je naar school gaat en dat zorgt weer voor grotere ongelijkheid. De huidige politieke situatie baart Moorman zorgen. Kabinet-Schoof gaat de grote problemen van deze tijd niet oplossen, maar pompt alleen meer angst in de samenleving. Deze situatie is wel een logisch gevolg van de voorbijgaande politieke jaren, waarin individualisering centraal stond. Mensen zijn hierdoor alleen komen te staan, onzeker geworden en dat is de voedingsbodem voor angst, waar populistische politici misbruik van maken. Als antwoord hierop voor de toekomst, moet bestaanszekerheid worden vormgegeven in de vorm van onder andere goed onderwijs, huisvesting en oplossingen voor het klimaatprobleem. De politiek in Nederland zou zich volgens Moorman moeten richten op het bestrijden van ongelijkheid en bestaansonzekerheid. Daarmee zouden ook de zorgkosten uiteindelijk flink afnemen. Want mensen die in armoede en onzekerheid leven, hebben meer stress en leven ongezonder. In plaats daarvan bezuinigt de politiek op preventieve maatregelen, terwijl de zorgkosten elk jaar verder stijgen. Moorman wil als wethouder, als leider, bij het nemen van een beslissing de tijd nemen om alle standpunten mee te wegen. Een mooi voorbeeld daarvan is de manier waarop ze de jeugdzorg in Amsterdam heeft gereorganiseerd. In Amsterdam werkte de gemeente samen met 208 partijen in de jeugdzorg. Die heeft zij weten terug te brengen tot dertien. Haar motto voor de bestrijding van ongelijkheid is: we moeten ongelijk investeren voor gelijke kansen. See omnystudio.com/listener for privacy information.

59 min

18 JUL

5. Hans van den Berg, CEO TaTa Steel Nederland: “We moeten van onderdeel van het probleem naar onderdeel van de oplossing zien te komen”

Hans van den Berg werkt al 34 jaar bij TaTa Steel, voorheen de Hoogovens, en is verknocht aan het bedrijf. TaTa zit midden in de grootste verandering van zijn bestaan. Het heeft even geduurd voordat het bedrijf doorhad dat het moest veranderen. Dat het van onderdeel van het probleem naar onderdeel van de oplossing moet zien te komen. TaTa was namelijk overtuigd van zijn eigen processen: Nederland kan niet zonder staal en wij doen dat op de goedkoopste en meest efficiënte manier. Daarbij: hoe kun je staal maken zonder koolstof? In 2030 moeten de hoogoven en de kooksfabriek uit bedrijf zijn en moeten ook andere emissies verminderd zijn. Voor het terugdringen van emissies heeft TaTa al flinke stappen gezet en flink geïnvesteerd. Maar een andere milieumaatregel, het overkappen van grondstoffenvelden, moet nog genomen worden en wordt een megaproject. TaTa IJmuiden draagt flink bij aan de kortere levensverwachting van de bewoners in de omgeving van TaTa: omwonenden leven gemiddeld tweeëneenhalve maand korter door de uitstoot van TaTa. De urgentie van de transitie is TaTa daarom wel helder, maar in de communicatie daarover naar buiten is het bedrijf er nog niet. Want hameren op hoe goed TaTa bezig is, overtuigt mensen niet. Alle negatieve berichtgeving over hoe vervuilend TaTa is, doet Van den Berg pijn. Maar hij duikt er niet voor weg. Ook het burgeractivisme tegen het bedrijf gaat hij niet uit de weg. TaTa heeft dat ook voor een groot deel aan zichzelf te danken, door de manier waarop het bedrijf in het verleden omging met kritiek: technocratisch en elitair. Hij heeft hiervan geleerd zijn oordeel uit te stellen. Hij neemt nu de tijd om over de eerste weerstand heen te komen en daarna met een andere blik te kijken. TaTa werkt voortdurend aan het verbeteren van zijn productieproces. Zo is de looduitstoot de afgelopen decennia teruggebracht van 60 ton naar 500 kilo. Een enorme afname, maar nog altijd meer dan wenselijk. Nul loodemissie zal echter nooit worden behaald. Over dit soort zaken wil TaTa eerlijk communiceren. Van den Berg wil dat het bedrijf weer net zo wordt vertrouwd als voorheen, toen het meer vertrouwen genoot dan de overheid. TaTa gooit daarom ook zijn deuren open voor burentours en dagjesmensen. De aanklacht die advocate Bénédicte Ficq tegen hem indiende, neemt hij niet licht op. Hij voelt zich verantwoordelijk voor wat er in de fabriek gebeurt en zal daarover ook verantwoording afleggen. Maar hij wil vooral ook zichzelf blijven en zich vrij voelen om te zeggen wat nodig is. See omnystudio.com/listener for privacy information.

1 hr

11 JUL

4. Adri Bom-Lemstra, voorzitter Glastuinbouw Nederland: "Is 2040 niet al te laat?"

Meer dan dertig jaar zat ze in de politiek van de Westland-regio. Als gedeputeerde van de provincie Zuid-Holland, gemeenteraadslid en als hoogheemraad, hield ze zich bezig met de wet- en regelgeving rondom de glastuinbouw in de regio. Nu staat ze aan de andere kant, als voorzitter van Glastuinbouw Nederland, de organisatie die de belangen behartigt van ondernemers in de glastuinbouw. Toen ze werd gevraagd voor deze functie was ze direct enthousiast. De tuinbouwsector kende ze al en vond ze de leukste sector in haar portefeuille als politicus. De glastuinbouwsector staat bekend als een van de minst duurzame sectoren van Nederland. Wat veel mensen niet weten is dat het ook een van de meest innovatieve sectoren is. Toch had het grootste deel van de tuinders al lang van het gas af moeten zijn, maar vanwege investeringskosten is nog maar een kwart van de tuinders daadwerkelijk overgestapt op alternatieve bronnen. De sector onderzoekt allerlei alternatieve bronnen voor fossiele energie. Geothermie, een vinding van de tuinbouwsector zelf, is een geweldige bron, maar vanwege het eerdere gasdebacle in Groningen wil de overheid geen enkel risico meer nemen. Daarnaast kijkt de sector naar het gebruik van restwarmte en waterstof. Het gaat alleen niet snel genoeg omdat vergunningstrajecten te lang duren en het terugverdienen van de investeringen daarmee in gevaar komen. Door al dit soort obstakels maakt Bom-Lemstra zich wel zorgen of de sector in 2040 daadwerkelijk klimaatneutraal is. Tegelijkertijd vindt ze 2040 eigenlijk te laat. Als het kan moet de energietransitie volgens Bom-Lemstra sneller, maar ze ziet het ook als haar taak om dat mogelijk te maken. En dat moet in samenwerking met de overheid. Bijkomend probleem voor de tuinbouwsector in Nederland is dat er op de Europese markt geen eenduidig beleid is. Zo moeten Nederlandse telers van het gas af en hoeven telers uit andere Europese landen dat niet. Dat maakt het voor haar wel lastig uitlegbaar dat de transitie noodzakelijk is. Dat ze haar leden meekrijgt, komt wel door haar intrinsieke motivatie en geloof in wat ze doet. Ze begrijpt de keuzes en de bedrijfsvoering van haar leden, maar kan hen ook meenemen in de noodzaak van de transitie. Daarin zit haar kracht. De invoering van de Europese Natuurherstelwet is overigens ook weer een obstakel voor de verduurzaming van haar sector. Tuinbouwers moeten namelijk nu bewijzen dat ze geen gevaar vormen voor de biodiversiteit. Een bijkans onmogelijke opgave, waar ze ook wel eens van wakker ligt. See omnystudio.com/listener for privacy information.

1 hr

4 JUL

3. Henri Bontenbal: “Ik probeer bij het CDA die aloude christendemocratische waarden en uitgangspunten weer bovenaan te zetten.”

Henri Bontenbal, CDA-partijleider en Tweede Kamer-fractievoorzitter, groeide op in een gezin met acht kinderen. Die achtergrond is ook van invloed geweest op zijn politieke visies. Consumeren stond thuis niet bovenaan en als je een van de acht kinderen bent, besef je snel dat jij niet het centrum van de wereld bent. Bontenbal is een echte Rotterdammer: geen gelul, niet pochen en duidelijk en direct zijn. Hij is transparant en eerlijk over wat hij vindt, maar moet zich in de Tweede Kamer ook wel inhouden om niet al te scherp uit de hoek te komen. Als partijleider moet hij balanceren tussen zijn eigen visie en die van de partij. Deze rol had hij vijf jaar geleden nog niet op zich willen nemen. Hij is, nu hij wat ouder wordt, is hij milder geworden in zijn formuleringen. Voorheen was hij scherper, maar om iets te bereiken, is hij meer gaan kijken op welke manier hij effectief kan zijn. Hoe kan hij mensen meenemen? Doordat hij ouder is, heeft hij voor zichzelf een duidelijke norm over de manier waarop een politicus zich moet gedragen. Hij gaat niet mee in het meer populistische geschreeuw dat de politiek steeds meer lijkt te overheersen. Bontenbal vindt dat hij en het CDA geduld moeten hebben. Hij zou zich zorgen maken als het CDA nu snel zou stijgen in de peilingen. Voor hem zou dat een teken zijn dat de partij zich populistisch gedraagt. Hij vindt dat de politieke middenpartijen zelfreflectie nodig hebben en zich moeten afvragen wat ze fout hebben gedaan, waardoor veel kiezers op uiterst rechtse partijen hebben gestemd. De middenpartijen hebben de afgelopen jaren te veel het compromis verdedigd, waardoor hun eigen waarden achterop zijn geraakt. Het CDA moet daarom de aloude christendemocratische uitgangspunten en waarden bovenaan zetten om het tij te keren. Hij is druk bezig om een visie uit te werken voor alle belangrijke politieke thema’s voor de toekomst, maar heeft daarbij ook nog wat tijd nodig. De stip op de horizon voor 2050 is bouwen aan een sociale en duurzame markteconomie, een economie die niet meer uitbuit op het gebied van grondstoffen, mensen en milieu. Om daar te komen moet de oude economie langzaam worden afgebouwd en de nieuwe, duurzame economie worden gestimuleerd. Het coalitieakkoord gaat echter uit van de status quo, de oude economie, en doet onvoldoende aan stimulering van duurzaamheid. Over tien jaar hoopt Bontenbal het CDA weer op poten te hebben gezet, als middel om de samenleving sterker te maken. Dat we in Nederland een omslag krijgen in het doorgeschoten individualisme. De grote maatschappelijke problemen die er nu zijn, zijn ook terug te leiden naar hoe wij collectief denken. Die problemen zijn alleen op te lossen als we bereid zijn gemeenschappelijker te denken. See omnystudio.com/listener for privacy information.

55 min

27 JUN

2. Havenbedrijf Rotterdam: “We kunnen niet snel genoeg die energie- en grondstoffentransitie door"

Boudewijn Siemons, CEO Havenbedrijf Rotterdam, staat voor een enorme opgave met de energie- en grondstoffentransities in de Rotterdamse haven. De haven is goed op weg, maar bij de verduurzaming ontstaan er ook barrières. Hoge netwerkkosten, congestie van het elektriciteitsnet, stikstofproblematiek, allemaal grote obstakels waar de haven tegenaan loopt. Er wordt hard gewerkt aan de uitbreiding van het elektriciteitsnet en de aanpassing ervan naar decentrale levering. Desondanks zal netcongestie de komende decennia een groot probleem blijven. Door de geopolitieke situatie in de wereld, is naast verduurzaming ook de leveringszekerheid van grondstoffen een belangrijke prioriteit van Siemons. Dat zorgt bij hem ook voor dilemma’s. De Rotterdamse haven heeft meerdere, even zwaarwegende prioriteiten en moet daardoor soms keuzes maken die niet passen bij de duurzaamheidsprioriteit. Tegelijkertijd blijft Europa geopolitiek kwetsbaar zolang de energietransitie niet is voltooid en Europa afhankelijk is van geïmporteerde fossiele brandstoffen. Momenteel draait de Rotterdamse haven voor 90% op fossiele brandstoffen en voor 10% fossielvrij. Siemons verwacht dat het in 2050 omgekeerd zal zijn en dat er dan nog voor 10% aan fossiele brandstoffen wordt gebruikt. Dat betekent ook dat hij niet verwacht dat 100% fossielvrij tegen die tijd haalbaar is. Een aantal functies in de haven zal in de toekomst wel verdwijnen. Op weg daar naartoe pleit Siemons voor het circulair ombouwen van installaties die al in de haven aanwezig zijn. De drie groene parels in de haven die Siemons altijd laat zien als voorbeeld van verduurzaming zijn de 200 megawatt elektrolyser die Shell bouwt, de waterstofbackbone die wordt aangelegd en Porthos, het project voor CO2-afvang en -opslag. Als marine-officier leerde hij dat iedereen binnen een organisatie nodig is en dat je met elkaar moet samenwerken. Die les gebruikt hij als ceo van het havenbedrijf nog steeds. De drie principes die hij als leider in zijn dagelijks werk toepast: je moet weten waar je het over hebt dus doe je huiswerk; soft skills - ieder mens verdient respect en verdient het om naar geluisterd te worden; je moet je energieniveau in dienst stellen van de organisatie. Siemons is positief over de verduurzaming. Ondanks de verrechtsing in Nederland en de daarbij horende afkeer van groene politiek, gaat de verduurzaming bij Nederlandse bedrijven (in de haven) door. Havenbedrijf Rotterdam zal verduurzaming stimuleren en niet-verduurzamen ontmoedigen. Op de lange termijn is er voor bedrijven die niet meegaan in de transitie geen plek meer in de haven. See omnystudio.com/listener for privacy information.

59 min

27 JUN

1. "Hoe gaan we dit aan onze kinderen uitleggen?”

Harm en Jan blikken terug op het ontstaan van deze podcast. Toen ze elkaar voor de zoveelste keer tegenkwamen en Jan verzuchtte dat hij klaar was met het almaar zenden van wetenschappelijke kennis waarmee hij zijn toehoorders schijnbaar niet in het hart wist te raken. Harm had precies hetzelfde gevoel: hoe meer mensen weten, hoe meer ze hun kop in het zand steken. Zo ontstond het idee voor deze podcast: niet meer zenden op inhoud, maar proberen mensen in hun hart te raken, zodat ze vanuit emotie en intrinsieke motivatie aan de slag gaan met de grote transities die nodig zijn. Jan wijst jongere generaties graag op alle milieuproblemen die de afgelopen decennia al zijn opgelost. De jeugd van nu leeft in een veel schonere wereld dan de jeugd van de jaren 60, waarin hij en Harm opgroeiden. Tegelijkertijd geneert Jan zich ervoor dat er voor de nieuwe generaties geen rooskleurig perspectief te bieden is. Wat er nodig is, is een nieuwe visie voor Nederland in de toekomst en een betere uitleg van hoe alle deelproblemen met elkaar samenhangen en dat we die ook met z’n allen, samen, moeten oplossen. Harm wordt bij zijn werk regelmatig geconfronteerd met wanhoop ten aanzien van de toekomst. Wanhoop bij zichzelf, wanneer hij echt tot zich laat doordringen hoe groot de problemen zijn. Maar ook bij anderen. Zo trof hij ooit jonge waterstofingenieurs die uit wanhoop begonnen te huilen. "Hoe gaan we dit aan onze kinderen uitleggen?” Als we niet uitkijken, geven we een soort lege aarde aan de volgende generatie door. Nadat Jan een ernstig fietsongeluk kreeg in de Pyreneeën, realiseerde hij zich tijdens zijn revalidatie dat hij geen maatschappelijke impact had. Het deed hem besluiten activistisch te worden en zijn kennis daarvoor in te zetten. Daarop richtte hij samen met Marjan Minnesma de organisatie Urgenda op. Nu heeft hij weer zo’n moment van reflectie en komt hij tot het besef dat hij vanuit zijn gevoel de verbinding met anderen moet opzoeken. Jan en Harm willen de leiders die zij gaan spreken in deze podcast vragen hoe zij als mens in de transitie staan. En gaan op zoek naar de kenmerken van nieuw leiderschap bij hun manier van leiding geven. Die kenmerken? Nieuw leiderschap is dienend, verbindend en authentiek. Nieuwe leiders dienen het grotere belang en leven voor wat zij zeggen. Mensen die hun gevoel laten zien zullen uiteindelijk de echte oplossingen bieden voor alle grote problemen die er nu zijn. See omnystudio.com/listener for privacy information.

47 min

TRAILER

Nieuwe Wereld Nieuwe Leiders - Trailer

Om te kunnen leven in een wereld waar mens en natuur in balans zijn, hebben we nieuwe leiders nodig. Leiders die voorop gaan lopen in de transitie naar een nieuwe, duurzame wereld. De kennis hebben we, de technologie is er, de wetenschap is het eens en er is een hoop in beweging. Maar toch gaat het nog niet snel genoeg. Harm Edens en Jan Rotmans zijn bij elkaar opgeteld al meer dan 60 jaar aan het uitleggen waarom en hoe het anders moet. Aan ministers en politici, aan bedrijven, aan mede-Nederlanders. Jan als hoogleraar duurzaamheid en transitie en Harm op een heleboel andere manieren. Maar meer kennis lijkt de boel niet in beweging te zetten. Het is tijd voor een andere aanpak. Het is tijd om op zoek te gaan naar nieuwe leiders die in hun hart voelen dat ze die nieuwe wereld in moeten stappen. Met lef. Zijn onze huidige leiders al in het bezit van deze kwaliteiten en zetten zij deze al veelvuldig in? Of zitten zij nog vast in oude patronen? Patronen van het hoofd, waar de waan van de dag, de druk van de aandeelhouders en vakbonden, de kiezers en de achterban, het hoofdkantoor en de bedrijfsresultaten, de noodzaak van de transitie overstemmen? Wat maakt dat zij daar niet los van kunnen komen? Hoe staan zij als privépersoon tegenover de transitie? En waar schuurt dat met hun positie als politiek, maatschappelijk of zakelijk leider? Hoe staan deze nieuwe leiders in het leven, hoe kijken zij naar anderen maar vooral naar zichzelf? Hoe werken zij aan hun eigen transitie. Hoe zien zij de toekomst en wat is hun eigen rol daarin? Waar komen ze vandaan en waar willen ze naartoe? Dat onderzoeken Edens en Rotmans in hun gesprekken met leiders vanuit het hart. See omnystudio.com/listener for privacy information.

5 min

Nieuwe wereld nieuwe leiders | BNR

Episodes

Wieger Droogh, CEO Equans: “Het begint echt bij die wil en die urgentie voelen. Maar heel veel mensen voelen gewoon die urgentie nog niet en dan gebeurt er dus niks”.

Mireille Einwachter, FrieslandCampina: “Wat ik hoor zijn mensen die optimistisch zijn over de toekomst, die willen, die kunnen, maar die niet altijd kunnen gaan vanuit onzekerheid”.

9. Solange Rouschop, Chief Sustainability Officer bij ABN AMRO: “Waar we tien jaar geleden echt de sense of urgency aan moesten zetten, gaat het nu veel meer over hoe krijgen we het voor elkaar.”

8. Alex Datema, directeur Food & Agri Rabobank Nederland: “Ik denk dat we een andere weg in moeten slaan.”

7. Wouter Koolmees, president-directeur NS: “Als je in één keer het eindbeeld neergooit, kom je er niet.”

6. Marjolein Moorman, PvdA-wethouder Amsterdam: “Als je als leider niet zelf de instrumenten hebt, maak dan bondgenootschappen.”

5. Hans van den Berg, CEO TaTa Steel Nederland: “We moeten van onderdeel van het probleem naar onderdeel van de oplossing zien te komen”

4. Adri Bom-Lemstra, voorzitter Glastuinbouw Nederland: "Is 2040 niet al te laat?"

3. Henri Bontenbal: “Ik probeer bij het CDA die aloude christendemocratische waarden en uitgangspunten weer bovenaan te zetten.”

2. Havenbedrijf Rotterdam: “We kunnen niet snel genoeg die energie- en grondstoffentransitie door"

1. "Hoe gaan we dit aan onze kinderen uitleggen?”

Nieuwe Wereld Nieuwe Leiders - Trailer

Trailer

Nieuwe Wereld Nieuwe Leiders - Trailer

About

Information

You Might Also Like