2021-02-10 Какая цель работы фирмы? Удовлетворить потребность пользователя. Если потребность сейчас не удовлетворяется, то мы дописываем код, исходя из этой необходимости пользователю. OKR сюда не вписывается. Что может сделать менеджер с потоком задач? Изменить содержимое задач. Примеры: Делать меньше или больше. Делать то, что нужно или не нужно пользователю Изменить порядок выполнения задач. Примеры: Брать по одной задаче за раз. Или вообще не делать некоторые задачи. Изменить скорость выполнения задач. Примеры: Является ли наш фреймворк средством контроля нерадивых работников? Если так, то это входит в конфликт с тем, что все современные фреймворки доверяют команде. OKR не влияет на #1 и #2. Но и про #3 не говорит. Как разобрать практику и добраться до принципа? Анализ: определяем, что мы исследуем. OKR - что мы хотим получить и как мы протестируем (проверим), получили мы это или нет. Синтез: где и как это можно использовать и можно ли использовать вообще. Сформулировать тесты до работы полезно: это дешевле и можно подумать как сделать то же самое с меньшими ресурсами. Проблема не в блоках обработки информации, а в каналах передачи информации. В каналах возникают потери информации и они приводят к тому, что мы можем начать делать не то, что нужно пользователю. Best practices ввел Тейлор, с оговоркой, что они применяются только к физическому труду, а не интеллектуальному. Совет: разбирай best practices до составляющих и пойми основную идею, чтобы понимать зачем best practices были придуманы. Если их применять в лоб к интеллектуальному труду, то работать они не будут из-за разного контекста. Best practices применительно к физическому труду работают из-за того, что этот труд находится ближе к физическому миру, чем труд интеллектуальный, а законы физического мира одинаковы (а значит и контекст одинаков для физического труда). Менеджер не может управлять действиями людей, он может управлять только взаимодействиями людей. Как улучшать систему? Смотреть где самое узкое место и если затраты на улучшение меньше получаемого эффекта, то улучшаем. Повторяем поиск узкого места пока это экономически целесообразно. Метафора практик и корзин Есть 200-300 практик. Один или два автора берут 20-30 из них и обьединяют в непротиворечивую систему (корзину). Так появились Scrum (впихнем все work items сразу), Kanban (work items берутся по одному, а не впихиваются все сразу, а если они маленькие, то появляется continuous integration), Less и т.п. Цель: построить свою систему, уложить в своей голове и понимать почему это работает. Если понимаешь до уровня физических законов, то все ок. Teamlead roadmap в текущем виде не поможет: там слишком много корзин, а связи между ними непонятны. Нужна логическая система, понимание. Как стать лучше: только учиться. Метафора охоты на работу Люди разводят работу, чтобы не стать ненужными. Они думают, что в отсутствии работы они умрут. В открытом мире они не умрут. Наоборот, они будут более востребованы, чтобы охотиться на работу (возможно, что в другом месте). Метафора химиков и алхимиков Пока менеджмент находится на уровне алхимиков, а не химиков: мало логического обоснования и математического аппарата. Упоминаемые книги «Пятая дисциплина» Питер Сенге (читай всю, а особенно посмотри пример про пивзавод - максимизация эффективности отдельных этапов не дает максимизации эффективности всей системы). «Экстремальное программирование» Кент Бек «Популярная информатика» Чурсин Николай
