052. 如何挖角？怎麼避雷？長期開放職缺是個好主意嗎？人資怎麼推動公司成長？ | ft. 資深人資 Johnny Lee (上)

人資可以怎麼幫你達成業務目標 & 提供創業常見難題的解法。AI摘要往下轉｜共分3集，本集(上)會聊：
1. 人才是企業的關鍵資源，管理人力資源是實現目標的重要一環
2. 人資的角色？可以做到哪些事？
3. 如何找到優秀人才？怎麼挖角？徵才時怎麼避雷？不只面試要有招，還要留意這個警訊！
4. 持續開放職缺在徵才網站上，用於累積人才庫以縮短未來招募時間，是個好主意嗎？

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[ 訪談內容超豐富，接著聽下兩集 ]
（中）3道人資難題，預防與處理：新人不適應企業文化、離職後工作沒人做、員工散播不實負評｜績效制度設計：OKR vs KPI
（下）丹麥員工在想什麼，如何激勵與管理？用第三方聘僱公司的優缺點？

[ Johnny Lee 李家銓 ]
● 工作20年，擔任人資15年，經驗涵蓋HR領域各大關鍵面向
● 目前，是價值導向的諮商教練及獨立HR顧問
● 丹麥旅居三年半，將回台灣
● Linkedin

[ 本集AI摘要 ]
什麼是 HRBP（人資業務夥伴）？它在不同公司有何差異？
名稱相同，職責迥異：在部分公司，HRBP 像是一個包山包海的 HR 角色，負責招募、教育訓練、薪資、行政流程（如病假申請、HR 系統問題，甚至咖啡機故障找HR）。
在另一些公司，HRBP 更側重於策略層面的溝通，與經營階層或帶人主管合作。他們會：
● 了解業務需求，判斷人力資源方面需要哪些資源或協助。
● 從人資角度提供建議或顧問諮商，協助業務進一步發展或克服挑戰。
原意上，HRBP 更接近後者，是業務上的合作夥伴，需與業務單位緊密配合並了解業務。

什麼是「策略型人資」？它如何幫助企業發展？
● 策略型人資就像是與主管討論經營方向的夥伴。
● 他們會參與企業對未來 3-5 年業務成長規劃的討論，分析公司在產業與市場中的定位，以及發展契機。
● 從人的角度，去分析業務發展中的問題、挑戰與機會。
● 思考人資部門可以、或應該做什麼，以確保公司擁有所需人才，協助公司達成目標。
● 企業能力的很大一部分是由人組成的，若能良好地管理人資（無論是招募或留才），將有助於公司發展新領域，或鞏固現有成果。

人資在企業中扮演什麼樣的角色？大企業與微型企業有何差異？
1. 人資是整個企業的「骨幹」或「脊椎」。
2. 人資需要了解組織中所有人的現況、發展與風險，並提供相應的服務與價值。
3. 具體職責涵蓋員工生命週期：
● 招募： 不僅是把人找進來，更是「把人找對」。
● 入職： 確保新員工融入組織文化，而不僅是完成報到流程。
● 留才： 提供足夠的資源與關注，讓員工感到成長、有發展機會，並在工作中感到開心與舒適。
● 離職： 除了簽署離職文件，還應透過離職面談了解原因，找出企業可改進或調整之處，甚至發現「病徵」。
4. 大型企業： 人資通常有較多的專業分工與策略角色。
5. 小型或微型企業（如 4-5 人）：
● 可能沒有專職人資，人資事務（如發薪水、打卡）常由財務/會計部門或創辦人兼任。
● 創辦人需具備人資概念，了解如何找人、找對人。
● 這類企業可能需要外部 HR 顧問的協助
6. 核心精神一致，執行方式因資源而異：無論企業大小，人資的精神是相同的，但執行面會依據企業資源與專業程度而有所不同。

如何有效找到並吸引未積極找工作的優秀人才？
1. 了解人才流動的驅動因素：
● 推力： 讓員工對現職不滿的內部因素（如薪資、文化、發展性）。若推力夠強，員工會主動求職。
● 拉力： 外部提供的更好機會。當推力不明顯時，拉力是關鍵。
2. 尋找方式：
● 產業特定領域： 在某些狹窄領域，HR 和業務主管可能已經知道少數關鍵人才。
● 網路平台：LinkedIn 是尋找多元人才和全球人才的最佳平台，即便滲透率非百分之百，但在全球平台架構上最知名且穩定。對於台灣新創企業若想從國外找人才，LinkedIn 會是首選。各地區也會有自己的主流平台，如台灣的 104。
3. 勾起對方的興趣（拉力）：
● 了解對方的「期望」與「缺乏」： 詢問對方目前職涯狀況和期望。若所有期望都已滿足，則不需花費太多時間，但可留下聯絡資訊。
● 提供解決方案： 滿足對方目前缺乏的部分（如更高薪水、新機會）
● 從宏觀角度說服： 透過分析產業現況（例如，汽車業受電動車影響而動盪），指出對方可能感到的不安穩，進而提出其他產業或公司的機會，即使換工作有風險，但這些機會可能更好。

如何辨別「真人才」和「假人才」？
1. 評測工具 (Assessment Tools)：Johnny對此類測驗持保留態度，但承認它們是參考依據，可協助理解應徵者的性格表現，並評估其與公司文化、主管和組織的契合度。
2. Reference Check (資歷查核)：
● 透過關係網（應徵者提供或自行探詢）了解應徵者過去的表現、互動狀況及他人印象，藉此推測其在新組織的表現。
● 台灣文化特性： 應徵者提供的推薦人通常不會說壞話。若推薦人未給予讚美，或有所保留，即使沒有負面評價，都應視為警訊。
● 操作深度： HR 時間有限，通常只會聯繫應徵者提供的推薦人。然而，對於非常重要或高階職位，可以透過人際網絡探詢額外資訊。
● 提問面向： 詢問共事經驗、關係、互動模式、對該員的印象，以及是否願意再次共事。追問問題則視對方回答而定。
3. 面試環節：
● 結構式訪談法 (Structured Interview Method)：建議主管詢問應徵者的實際切身經驗，並不斷追問細節。目的是判斷回答的紮實度。真實經歷能提供細節，編造的則容易語無倫次或矛盾。
● 建議必問問題：建議主管挑選應徵者過去資歷中，與現有職位挑戰相似的經驗，請他們分享如何應對。

長期開放職位以累積人才庫，是個好主意嗎？
1. 長期開放職位的優缺點：
● 優點：保持人才接觸的活躍性與彈性，有助於建立潛在人才庫。
● 缺點：職位開放過久容易讓外界（尤其是有知名度後）認為「這個位置開很久了，是不是有問題」，導致沒有人想主動應徵。對公司聲譽可能造成負面影響。一些平台可能不支持長期開放的職位，或要求重新上架。
2. 建議作法：
● 職位開放一段時間後（例如三個月）即關閉。
● 透過 LinkedIn 或 104 等平台，主動接觸潛在人選，詢問他們是否願意聊聊。
● 將職位明確列為「人才庫建立」用途：如果能清楚說明目的，應可減少負面觀感。

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[ 提醒 ] 節目內容皆為個人觀點，請自行查證並思考後，為自己的決策負責
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