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052. 如何挖角?怎麼避雷?長期開放職缺是個好主意嗎?人資怎麼推動公司成長? | ft. 資深人資 Johnny Lee (上)


人資可以怎麼幫你達成業務目標 & 提供創業常見難題的解法。AI摘要往下轉|共分3集,本集(上)會聊:
1. 人才是企業的關鍵資源,管理人力資源是實現目標的重要一環
2. 人資的角色?可以做到哪些事?
3. 如何找到優秀人才?怎麼挖角?徵才時怎麼避雷?不只面試要有招,還要留意這個警訊!
4. 持續開放職缺在徵才網站上,用於累積人才庫以縮短未來招募時間,是個好主意嗎?

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[ 訪談內容超豐富,接著聽下兩集 ]
(中)3道人資難題,預防與處理:新人不適應企業文化、離職後工作沒人做、員工散播不實負評|績效制度設計:OKR vs KPI
(下)丹麥員工在想什麼,如何激勵與管理?用第三方聘僱公司的優缺點?

[ Johnny Lee 李家銓 ]
● 工作20年,擔任人資15年,經驗涵蓋HR領域各大關鍵面向
● 目前,是價值導向的諮商教練及獨立HR顧問
● 丹麥旅居三年半,將回台灣
● Linkedin

[ 本集AI摘要 ]
什麼是 HRBP(人資業務夥伴)?它在不同公司有何差異?
名稱相同,職責迥異:在部分公司,HRBP 像是一個包山包海的 HR 角色,負責招募、教育訓練、薪資、行政流程(如病假申請、HR 系統問題,甚至咖啡機故障找HR)。
在另一些公司,HRBP 更側重於策略層面的溝通,與經營階層或帶人主管合作。他們會:
● 了解業務需求,判斷人力資源方面需要哪些資源或協助。
● 從人資角度提供建議或顧問諮商,協助業務進一步發展或克服挑戰。
原意上,HRBP 更接近後者,是業務上的合作夥伴,需與業務單位緊密配合並了解業務。

什麼是「策略型人資」?它如何幫助企業發展?
● 策略型人資就像是與主管討論經營方向的夥伴。
● 他們會參與企業對未來 3-5 年業務成長規劃的討論,分析公司在產業與市場中的定位,以及發展契機。
● 從人的角度,去分析業務發展中的問題、挑戰與機會。
● 思考人資部門可以、或應該做什麼,以確保公司擁有所需人才,協助公司達成目標。
● 企業能力的很大一部分是由人組成的,若能良好地管理人資(無論是招募或留才),將有助於公司發展新領域,或鞏固現有成果。

人資在企業中扮演什麼樣的角色?大企業與微型企業有何差異?
1. 人資是整個企業的「骨幹」或「脊椎」。
2. 人資需要了解組織中所有人的現況、發展與風險,並提供相應的服務與價值。
3. 具體職責涵蓋員工生命週期:
● 招募: 不僅是把人找進來,更是「把人找對」。
● 入職: 確保新員工融入組織文化,而不僅是完成報到流程。
● 留才: 提供足夠的資源與關注,讓員工感到成長、有發展機會,並在工作中感到開心與舒適。
● 離職: 除了簽署離職文件,還應透過離職面談了解原因,找出企業可改進或調整之處,甚至發現「病徵」。
4. 大型企業: 人資通常有較多的專業分工與策略角色。
5. 小型或微型企業(如 4-5 人):
● 可能沒有專職人資,人資事務(如發薪水、打卡)常由財務/會計部門或創辦人兼任。
● 創辦人需具備人資概念,了解如何找人、找對人。
● 這類企業可能需要外部 HR 顧問的協助
6. 核心精神一致,執行方式因資源而異:無論企業大小,人資的精神是相同的,但執行面會依據企業資源與專業程度而有所不同。

如何有效找到並吸引未積極找工作的優秀人才?
1. 了解人才流動的驅動因素:
● 推力: 讓員工對現職不滿的內部因素(如薪資、文化、發展性)。若推力夠強,員工會主動求職。
● 拉力: 外部提供的更好機會。當推力不明顯時,拉力是關鍵。
2. 尋找方式:
● 產業特定領域: 在某些狹窄領域,HR 和業務主管可能已經知道少數關鍵人才。
● 網路平台:LinkedIn 是尋找多元人才和全球人才的最佳平台,即便滲透率非百分之百,但在全球平台架構上最知名且穩定。對於台灣新創企業若想從國外找人才,LinkedIn 會是首選。各地區也會有自己的主流平台,如台灣的 104。
3. 勾起對方的興趣(拉力):
● 了解對方的「期望」與「缺乏」: 詢問對方目前職涯狀況和期望。若所有期望都已滿足,則不需花費太多時間,但可留下聯絡資訊。
● 提供解決方案: 滿足對方目前缺乏的部分(如更高薪水、新機會)
● 從宏觀角度說服: 透過分析產業現況(例如,汽車業受電動車影響而動盪),指出對方可能感到的不安穩,進而提出其他產業或公司的機會,即使換工作有風險,但這些機會可能更好。

如何辨別「真人才」和「假人才」?
1. 評測工具 (Assessment Tools):Johnny對此類測驗持保留態度,但承認它們是參考依據,可協助理解應徵者的性格表現,並評估其與公司文化、主管和組織的契合度。
2. Reference Check (資歷查核):
● 透過關係網(應徵者提供或自行探詢)了解應徵者過去的表現、互動狀況及他人印象,藉此推測其在新組織的表現。
● 台灣文化特性: 應徵者提供的推薦人通常不會說壞話。若推薦人未給予讚美,或有所保留,即使沒有負面評價,都應視為警訊。
● 操作深度: HR 時間有限,通常只會聯繫應徵者提供的推薦人。然而,對於非常重要或高階職位,可以透過人際網絡探詢額外資訊。
● 提問面向: 詢問共事經驗、關係、互動模式、對該員的印象,以及是否願意再次共事。追問問題則視對方回答而定。
3. 面試環節:
● 結構式訪談法 (Structured Interview Method):建議主管詢問應徵者的實際切身經驗,並不斷追問細節。目的是判斷回答的紮實度。真實經歷能提供細節,編造的則容易語無倫次或矛盾。
● 建議必問問題:建議主管挑選應徵者過去資歷中,與現有職位挑戰相似的經驗,請他們分享如何應對。

長期開放職位以累積人才庫,是個好主意嗎?
1. 長期開放職位的優缺點:
● 優點:保持人才接觸的活躍性與彈性,有助於建立潛在人才庫。
● 缺點:職位開放過久容易讓外界(尤其是有知名度後)認為「這個位置開很久了,是不是有問題」,導致沒有人想主動應徵。對公司聲譽可能造成負面影響。一些平台可能不支持長期開放的職位,或要求重新上架。
2. 建議作法:
● 職位開放一段時間後(例如三個月)即關閉。
● 透過 LinkedIn 或 104 等平台,主動接觸潛在人選,詢問他們是否願意聊聊。
● 將職位明確列為「人才庫建立」用途:如果能清楚說明目的,應可減少負面觀感。

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[ 提醒 ] 節目內容皆為個人觀點,請自行查證並思考後,為自己的決策負責
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