組織ラジオ 　いまのたかの

Shinichi Takano
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マネジメント、組織開発、組織改革のベテランコンサルタントの2人が、理論に走りがちな組織の話題を、現場の実話を交えてギリギリトーク。 実戦経験を、楽しくゆる〜く語り合います。 過去に別の音声メディアで公開していたトークのバックナンバー（#000〜#015）や、それぞれのブログ、noteは「いまのたかの」のホームページをご覧ください。ラジオでは語りきれないところを補足しています。

  1. قبل يومين

    #254 カリスマになるためにカリスマを分解してみる

    今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？ カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったようでよくわからない言葉です。それでは身につけることができません。それではどんな人をカリスマと呼んでいるのでしょう？カリスマの具体像。そこにヒントがあるに違いありません。 そこで一段掘り下げて、カリスマを分解してみることにしました。カリスマには次の３つの要素がありそうです。 1.「こういう人になりたい」と思われる人 2.「この人の話を聞きたい」と思われる人 3.「この人にならついていきたい」と思われる人。 今回はこの３つに分解したところから、さらにそれぞれの解像度を高めるブレストを2人でやってみました。 さて、カリスマになるにはどうしたらいいか。果たしてヒントになったでしょうか？ この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ٢١ من الدقائق

  2. ٣ سبتمبر

    #253 俯瞰して見ること・メガネを掛け替えて視ること

    今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。 施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。 今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「俯瞰して見ること」。どんな組織でも自組織や自分の目の前の仕事に視点は集中しがち。経営・風土・環境・人材の４つのフレームで見直してみると、同じものが違って見えるのです。 もうひとつのテーマはGood & More。事前課題として自分の身の回りのこと、周囲の人のことをGood & Moreの視点で見てみます。今野はBad & Noの視点を「諦めのメガネ」、Good & Moreの視点を「可能性のメガネ」と呼びます。このメガネも掛け替えてみると、同じものが違って見えます。 組織で働く人にとって、このふたつのパラダイムシフトはとても有効です。加えて、これを研修でやることによってその組織に共通言語が生まれ定着すれば、一時的にではなく持続的に「組織のエネルギー」が上がるのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。 ⁠『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ٢٢ من الدقائق

  3. ٢٧ أغسطس

    #252 事業の最重要成功要因（CSF）とKPIは繋がっていますか？

    新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。 そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考えられたCSFがあるときのKPIにも「選択と集中」が自然に起き、その数が少ないことが多いのです。 しかし、事業環境が変化したり、事業が成長したり、自分たちが力をつけたりすることによってCSFも変化させなければならないタイミングが来ます。 ところが変化させることを忘れてしまいがち。するといつまでも、もはや事業環境に合わないことを追い続けることになってしまいます。それでは現場の戦術と合わなくなるため、元々のKPIをそのままにあたかも増築を繰り返すようにKPIが増えていきます。そして現場はその全部を追うことは不可能ですから、多くなったKPIから事実上の選択を始めます。この選択と、現在地で本来目指すべきCSFで集中すべき選択との間にズレが生じることがよくあります。 CSFとKPI。時々、振り返ってみることをお勧めします。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ١٧ من الدقائق

  4. ٢٠ أغسطس

    #251 部門間連携改善 2つのアプローチ

    組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。 今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。 話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。 2人はそれぞれのクライアントに合わせて異なるアプローチを設計しています。 今野は「貢献意欲」から、高野は「共通目的」からアプローチしていたのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ١٩ من الدقائق

  5. ١٣ أغسطس

    #250 社員が目の前の仕事を「好きだ！」と言い切れる会社は強い

    今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。 稲盛和夫さんは、（組織人は）好きな仕事を選ぶことが難しい、目の前の仕事を好きになる努力をすることだという趣旨のことをおっしゃっています。 その言葉を体現しているのです。 話は自分たちを育ててくれたリクルートの話にも展開。「面白くなければ仕事じゃない」「仕事を面白くするもしないも自分次第」と言われて育てられました。 ハブとリクルート、2つの体験から、仕事を面白く、そして好きになる7つのポイントを挙げてみました。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ٢٣ من الدقائق

  6. ٦ أغسطس

    #249 逆説的？「最悪のシナリオ」セッションとは

    ビジョンメイキングのセッションは輝ける未来を考える前向きで明るいセッションであることが多いです。 しかし実は社長の危機感とワークショップに参加している管理職の危機感には根本的な違いがあります。その結果、明るい未来という総論には拍手喝采だけれど、いざそのための具体策を考えたり、現場で実行に移そうとすると、ビジョンが腹落ちしていないことが露見し、結果的にビジョンは成し遂げられません。 そこで今野が発案したのが、管理職に議論してまとめてもらう「最悪のシナリオ」。「私たちがこれまでのまま変わらずに過ごしたら数年後にどうなっていますか？」という問いが原点です。 成功すると管理職が経営者と同じ視点に立って、怠りなく未来に備え、リスクを予見し、手を打つ、すなわちパラダイムシフトが起きて自己改革が進みます。 成功すれば、高く、幅広な成果が期待できますが、ファシリテーションには高い技術と心構えが要求されるセッションです。まずは皆さんご自身が「自分がこのまま変わらなかったら3年後、5年後に最悪はどうなっているだろう」と考えてみる、そしてその最悪のシナリオよりも1段良くなるスモールステップを考えることから始めてみてはいかがでしょうか。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

    ٢١ من الدقائق

  7. ٣١ يوليو

    #248 “いつになく”メンタルが不調のメンバー-「まず理解に徹し、そして理解される」こそが最善の解決策

    “いつになく”元気がない、やる気が感じられないメンバー。マネージャーは「元気を出せ！」「やる気を出せ！」と言ってしまいがちです。 こうした発言に繋がる原因が二つ考えられます。ひとつは、元気がないという現象だけを見て反応してしまっていること。つまりメンバーの声に耳を傾け、理解し、原因を探究していないために起きる事象です。また、マネージャーという役割意識によって、チームの業績を上げるために早く元に戻したいという心理も働いています。しかし、この短期的な視点での対応は事態を悪化させてしまいます。 “いつになく”不調のメンバーへの解決方法のひとつは、現象にとらわれず原因を探究するために、メンバーの声にいつも以上に耳を傾け、掘り下げることです。 もうひとつのコツは、振り返ってみれば自分にも“いつになく”メンタルが不調だった経験があるはず。そのときの自分の状態を思い出してください。そこにはきっとメンバーの状態を理解する手がかりがあります。 これらができれば、共感力が高まります。共感力をベースに適切な対応ができれば、遠回りなようでいて実は早くメンバーが復活できるのです。 これらは『7つの習慣』の教えのひとつ、「まず理解に徹し、そして理解される」の究極の姿なのかもしれません。 この番組はSpotify、ApplePodcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

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  8. ٢٣ يوليو

    #247 覚悟を決めるクローズドクエッション

    コーチングは相手に考えさせること、気づかせることが肝要です。そのために、質問は5W1Hに代表されるオープンクエッションが良いとされています。一方、2人の経験から時にはクローズドクエッションが効果を発揮する場面があります。 それは「覚悟を決める」とき。困難で悩ましい問題であればあるほど、オープンクエッションで考えていると決められなくなるということがあります。 そんなとき、「自分の価値観はこれでいいのか？Yes or No？」「やるのか、やらないのか？Yes or No?」というクローズドクエッションが有効な場合があります。答えが出ないことをあれこれ考えているより、答えが出ないと思ったら、思い切って自分に「Yes or No?」を問いかけてみる。それによって覚悟が決まるのです。覚悟を決めてから考える5W1Hは、覚悟が決まる前とは違う答えが出てきます。 これは自分に対するセルフコーチングだけでなく、1on1で相手に問いかけることも、ビジョンや戦略といった「正解がない」ことについて自他に問いかけることによって腹落ち度がわかることもあります。 考えさせるオープンクエッションとともに、覚悟を決めさせるクローズドクエッションもうまく使いたいものです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

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    ٢٠٢٠ - ٢٠٢٥
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