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全台最大的日用玻璃容器廠，從彈珠汽水瓶、愛之味罐頭瓶、台灣生啤18天玻璃瓶，到威士忌瓶、香水瓶、藥瓶，身為百年企業的第四代，華夏玻璃執行長廖冠傑（Richard），如何在接班與轉型的任務中找到平衡與成長，他的課題也是台灣許多企業急需尋找的答案。
本集重點
1. 如何和上一輩、公司老臣對話？為何把爸媽送去讀EMBA？
因為父親的一通電話而返家接班，雖然自己也有很多想法，但對於轉型他並不急著，而是先做好內部溝通。廖冠傑坦言，父親的角色轉為像策略顧問般的「教練角色」，在重大決策上提供意見，避免他陷入盲點。面對制度改革，不願變動太大的老臣也是逐步轉為顧問角色。把爸媽送去讀EMBA，最大的好處，是讓兩代人有更多共同語言，了解更多最新的管理趨勢和企業案例。
2. 數位轉型第一步從哪裡下手？
身為傳統產業，設備、制度、人力升級得一步一步來。轉型首要做的事並不是快速的導入效率工具，而是先盤點工作流程上可改變、耗時耗能的地方，先解決第一線的工作困擾，再思考要導入哪些工具。建立制度化的溝通機制，了解數位落差才能做到數位轉型。
3. 從 IBM 與摩根大通帶回的不是名片，是制度與視野
在華爾街與 IBM 的工作經驗，讓廖冠傑對企業運作有明確的標準與效率意識。他觀察到家族企業普遍缺乏「責任制與目標設計」，回台後調整公司KPI，從職責分配、溝通流程到目標設計，轉成適合華夏玻璃的做法，讓企業潛能得以釋放。
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