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事業ビジョンとメンバーの"キャリア安全性"をいかにつなげるか?|CULTIBASE Radio|Management #99 CULTIBASE Radio

    • ビジネス

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの99回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業ビジョンとメンバーの“キャリア安全性“をいかにつなげるか?」をテーマにディスカッションしました。


前回のラジオでは、事業ビジョンにチームの求心力を持たせる設計の勘所について話した。「わかる」状態に至ることはできても、「できる」状態に至るまでには、ギャップが存在する。
事業ビジョンには、それを取り巻く人が存在する。たとえ事業ビジョンを理解して納得できても、自分がどんな姿でそのビジョンに関わり続けるのか、イメージを持てないケースも多い。そうならないように、事業ビジョンそのものの変化を物語るとともに、取り巻く人のビジョンも物語っていくことが大切だとミナベは提起する。
安斎は、上記は大企業でもよくある話だと言う。一例として、キャリア安全性が高くないと、若手は成長しないと述べるリクルートワークス研究所の発表(https://www.works-i.com/project/youth/solution/detail002.html )を引き合いに出しながら、ミドル層に差し掛かると自身のキャリアに対する不安や会社のビジョンに貢献できていないのではないかという感覚を抱きがちなのだと述べる。
メンバーのそのようなネガティブな感覚を払拭するには何ができるのだろうか。ミナベは、事業ビジョンが達成されたときの組織図や、生じるポジションを共に描き、事業ビジョンにコミットすればキャリアを一緒に作れる感覚を共有することが重要なのだと言う。
コミュニティ論では、多様な参加の軌道を確保することが、コミュニケーションや学習を活性化させる上では重要なのだと言われている。魅力的ではない単一のキャリアパスしか用意されていなければ、メンバーの不安も高まることは想像に難くないと安斎。
根本的な解決を図るのであればP/Lや事業戦略を人材戦略に落とし込む必要がある。だとすれば、ある程度上のポジションに就かなければ変えることはできないのだろうか。
ミナベは、安斎の言うようなマクロ戦略も効果的であるとしつつ、もう一つのミクロ的な戦略として、他者のキャリアを深堀し、多様性を見出す方法を紹介する。社内の貢献の仕方やキャリアのつくり方は、きちんと調べると意外と多様なことも多い。キャリア開発方針といったテーマについては社内の人と交流すること自体が少ないので、その機会をまず持つことが大事なのだとミナベは語る。それに対して安斎は、直属の上長と1on1しつつも、社内でインフォーマルに情報を集め、活躍と参加の軌道の方法を知り、短中期的に自分の才能を活かせる方法を見出したり、周囲に語ってみたりすることが重要なのだろうと安斎も補足する。
マクロで言えば事業戦略と人的資本のポートフォリオ戦略が接続し、評価制度や採用制度に落とし込まれていることが理想ではある。しかし、それがないからといって諦めるのではなく、異なる事業部にも越境しながら交流し、学習を深めていくミクロ戦略も重要である。そのように自身のキャリアと事業ビジョンの二つの視点を往復しながら、組織へのコミットメント

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの99回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業ビジョンとメンバーの“キャリア安全性“をいかにつなげるか?」をテーマにディスカッションしました。


前回のラジオでは、事業ビジョンにチームの求心力を持たせる設計の勘所について話した。「わかる」状態に至ることはできても、「できる」状態に至るまでには、ギャップが存在する。
事業ビジョンには、それを取り巻く人が存在する。たとえ事業ビジョンを理解して納得できても、自分がどんな姿でそのビジョンに関わり続けるのか、イメージを持てないケースも多い。そうならないように、事業ビジョンそのものの変化を物語るとともに、取り巻く人のビジョンも物語っていくことが大切だとミナベは提起する。
安斎は、上記は大企業でもよくある話だと言う。一例として、キャリア安全性が高くないと、若手は成長しないと述べるリクルートワークス研究所の発表(https://www.works-i.com/project/youth/solution/detail002.html )を引き合いに出しながら、ミドル層に差し掛かると自身のキャリアに対する不安や会社のビジョンに貢献できていないのではないかという感覚を抱きがちなのだと述べる。
メンバーのそのようなネガティブな感覚を払拭するには何ができるのだろうか。ミナベは、事業ビジョンが達成されたときの組織図や、生じるポジションを共に描き、事業ビジョンにコミットすればキャリアを一緒に作れる感覚を共有することが重要なのだと言う。
コミュニティ論では、多様な参加の軌道を確保することが、コミュニケーションや学習を活性化させる上では重要なのだと言われている。魅力的ではない単一のキャリアパスしか用意されていなければ、メンバーの不安も高まることは想像に難くないと安斎。
根本的な解決を図るのであればP/Lや事業戦略を人材戦略に落とし込む必要がある。だとすれば、ある程度上のポジションに就かなければ変えることはできないのだろうか。
ミナベは、安斎の言うようなマクロ戦略も効果的であるとしつつ、もう一つのミクロ的な戦略として、他者のキャリアを深堀し、多様性を見出す方法を紹介する。社内の貢献の仕方やキャリアのつくり方は、きちんと調べると意外と多様なことも多い。キャリア開発方針といったテーマについては社内の人と交流すること自体が少ないので、その機会をまず持つことが大事なのだとミナベは語る。それに対して安斎は、直属の上長と1on1しつつも、社内でインフォーマルに情報を集め、活躍と参加の軌道の方法を知り、短中期的に自分の才能を活かせる方法を見出したり、周囲に語ってみたりすることが重要なのだろうと安斎も補足する。
マクロで言えば事業戦略と人的資本のポートフォリオ戦略が接続し、評価制度や採用制度に落とし込まれていることが理想ではある。しかし、それがないからといって諦めるのではなく、異なる事業部にも越境しながら交流し、学習を深めていくミクロ戦略も重要である。そのように自身のキャリアと事業ビジョンの二つの視点を往復しながら、組織へのコミットメント

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