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マネージャーは何を管理すべきで、何を管理すべきでないのか?|CULTIBASE Radio|Management #105 CULTIBASE Radio

    • ビジネス

※今回のラジオは8/27に開催されたライブイベント「CULTIBASE Radio Special Live:学ぶべき現代マネジメントの知を振り返る」から一部抜粋した内容をお届けします。

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの105回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーは何を管理すべきで、何を管理すべきでないのか?」をテーマにディスカッションしました。


先日開催されたライブイベント「CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:学ぶべき現代マネジメントの知を振り返る」での、リスナーからのお便りに答えていく。
ミナベはここで挙げられている「管理者的なミドルマネジメント」の弊害として、Howしか伝えず、人の衝動を引き出す気がない、"機械的(マシナリー)”なやり方を挙げる。そのため、そうならないように、自己開示をしながらチームを活性化したり、相手の気持ちを汲み取ろうとする意思表明を伴う「ファシリテーター的なミドルマネジメント」が一定必要だと述べる。このようなファシリテーター的なミドルマネジメントを身につけるにはどうすればいいのだろうか?
管理者的なミドルマネージャーの中には、過去に対話に挑んだが失敗して対話に対するマイナスな学習をしたりした結果、“機械的”になっている人もいる。
そんな人への処方箋としては、対話への成功体験を積んでもらうことにあると言う。対話がうまくいっているとはどんな状態なのかを知ってもらい、そこをゴールに設定した上で、それに向けて踏みだせるように支援することが重要だと話す。考える。
他方で安斎は、違う観点からのアドバイスとして、「管理者っぽい語彙(たとえば“部下”など)」を使わないようにすることなどを挙げる。また、重要なポイントとして、「管理は管理で重要ではあるが、メンバーが"管理されてる感”をそれほど強く感じない管理のあり方もあるのではないか」と問いかける。
安斎の問いにミナベは、「仕組みを管理する」ことが重要だと応じる。「仕組み」と「人」を明確に区別し、「仕組み」が「人」にとって意味と実態を伴ったものになるようにする、と。「人」が「仕組み」を乗りこなせるように支援し、その人の衝動を活かすにはどうするかを考え、学習によって成果を出しやすくするためのサポートをしている。
あまりに「仕組み」がなく自由すぎると、認知負荷が多くなり、逆に自由がなくなるとミナベは言う。一定の「仕組み」を認知負荷が少ない状態に制御することで、「人」が意思決定して自由に遊べるのだ。



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今回の内容と関連するイベントのアーカイブ動画は下記にて公開中です。CULTIBASE Lab会員限定となりますが、現在10日間の無料キャンペーンも実施中です。関心のある方はぜひこの機会に入会をご検討ください。

▼CULTIBASE Radio Special Live:学ぶべき現代マネジメントの知を振り返る

https://www.cultibase.jp/videos/12061

▼現代組織におけるマネジメントの役割を捉え直す:マネージャーが向き合う4つの命題が生む矛盾とは?

https://www.cultibase.jp/videos/11028

◇   ◇   ◇

人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの105回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーは何を管理すべきで、何を管理すべきでないのか?」をテーマにディスカッションしました。


先日開催されたライブイベント「CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:学ぶべき現代マネジメントの知を振り返る」での、リスナーからのお便りに答えていく。
ミナベはここで挙げられている「管理者的なミドルマネジメント」の弊害として、Howしか伝えず、人の衝動を引き出す気がない、"機械的(マシナリー)”なやり方を挙げる。そのため、そうならないように、自己開示をしながらチームを活性化したり、相手の気持ちを汲み取ろうとする意思表明を伴う「ファシリテーター的なミドルマネジメント」が一定必要だと述べる。このようなファシリテーター的なミドルマネジメントを身につけるにはどうすればいいのだろうか?
管理者的なミドルマネージャーの中には、過去に対話に挑んだが失敗して対話に対するマイナスな学習をしたりした結果、“機械的”になっている人もいる。
そんな人への処方箋としては、対話への成功体験を積んでもらうことにあると言う。対話がうまくいっているとはどんな状態なのかを知ってもらい、そこをゴールに設定した上で、それに向けて踏みだせるように支援することが重要だと話す。考える。
他方で安斎は、違う観点からのアドバイスとして、「管理者っぽい語彙(たとえば“部下”など)」を使わないようにすることなどを挙げる。また、重要なポイントとして、「管理は管理で重要ではあるが、メンバーが"管理されてる感”をそれほど強く感じない管理のあり方もあるのではないか」と問いかける。
安斎の問いにミナベは、「仕組みを管理する」ことが重要だと応じる。「仕組み」と「人」を明確に区別し、「仕組み」が「人」にとって意味と実態を伴ったものになるようにする、と。「人」が「仕組み」を乗りこなせるように支援し、その人の衝動を活かすにはどうするかを考え、学習によって成果を出しやすくするためのサポートをしている。
あまりに「仕組み」がなく自由すぎると、認知負荷が多くなり、逆に自由がなくなるとミナベは言う。一定の「仕組み」を認知負荷が少ない状態に制御することで、「人」が意思決定して自由に遊べるのだ。



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https://www.cultibase.jp/videos/12061

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