262 episodes

Kurswechsel – wir machen Arbeit wert(e)voll
Für Unternehmen, die wertevoll arbeiten wollen und sich zu einer lernenden Organisation entwickeln möchten, bietet der Kurswechsel Podcast Tipps, Ideen, Inspiration und Beispiele aus der Praxis. Das Kurswechsel Team spricht über die Herausforderungen des Berufslebens: Themen wie der Umgang mit Veränderungen, Agilität als Antwort auf Komplexität, Führung in agilen Organisationen und der Weg in die Selbstorganisation werden intensiv durchleuchtet. Darüber hinaus macht sich das Team auf die Suche nach den eigenen Werten und nach dem richtigen Mindset. Zu Wort kommen neben den Kurswechslern auch Freunde und Kunden.

Kurswechsel - Wir machen Arbeit wert(e)voll Frank Wulfes, Arne Schröder, Alina Meyerdiercks, Lukas Malcharzik,

    • News

Kurswechsel – wir machen Arbeit wert(e)voll
Für Unternehmen, die wertevoll arbeiten wollen und sich zu einer lernenden Organisation entwickeln möchten, bietet der Kurswechsel Podcast Tipps, Ideen, Inspiration und Beispiele aus der Praxis. Das Kurswechsel Team spricht über die Herausforderungen des Berufslebens: Themen wie der Umgang mit Veränderungen, Agilität als Antwort auf Komplexität, Führung in agilen Organisationen und der Weg in die Selbstorganisation werden intensiv durchleuchtet. Darüber hinaus macht sich das Team auf die Suche nach den eigenen Werten und nach dem richtigen Mindset. Zu Wort kommen neben den Kurswechslern auch Freunde und Kunden.

    Fake Learning // mit Conny Hattula

    Fake Learning // mit Conny Hattula

    Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Conny Hattula
    Conny ist Experten für Lernen und das, obwohl sie, wie sie selbst sagt, eine eher mittelklassige Schülerin und auch keine herausragende Studentin war. Die Begeisterung für das Lernen flammte erst auf als sie anfing, an Hochschulen zu unterrichten. Schnell war sie auf der Suche nach neuen, innovativen Lernformaten, die es den Studierenden vereinfachten, effektiv zu lernen.

    Fake Learning – was ist das?
    In der Organisationsentwicklung kennen wir den Begriff „Fake Work“, dieser beschreibt Arbeit, welche irgendwie erledigt werden muss, damit an den richtigen Stellen feinsäuberlich Häkchen platziert werden können. Ein echter Mehrwert für das Unternehmen bleibt häufig aus.
    Im Grunde verhält es sich ähnlich, wenn wir über Fake Learning sprechen. Es kann z.B. sein, dass unsere Augen über einen Text schweifen, wir den Inhalt des Textes aber eigentlich gar nicht wirklich wahrnehmen. Oder, im Kontext von Arbeit, wir (lassen) uns auf ein zweitägiges Seminar schicken, stehen dort unter absoluter Druckbetankung und sind am Ende des Seminars trotzdem genauso schlau, wie vorher.

    Personalentwicklung = Organisationsentwicklung
    Conny sagt, solange Organisationen noch so gebaut sind, dass am Ende eines Kalenderjahres nochmal das letzte Budget für sog. Personalentwicklung ausgegeben werden muss, ist es quasi unmöglich Fake Learning zu verhindern und echte Weiterentwicklung zu etablieren. Das bedeutet Organisationen müssen sich als ganzes weiterentwickeln. Es braucht organisationale Strukturen, die es den Menschen ermöglichen sich (auch) immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Außerdem sollten Mitarbeiter, die sich weitergebildet haben – im Idealfall, weil sie das wirklich wollten – nach ihrer Weiterbildung das Mandant bekommen auch die Organisation entsprechend zu gestalten. Passiert dies nicht, ist es dem „Weitergebildeten“ quasi unmöglich das Gelernte auch tatsächlich in der Praxis anzuwenden.
    Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

    • 49 min
    Scharlatanerie im Change-Management - Gütekriterien der Organisationsberatung

    Scharlatanerie im Change-Management - Gütekriterien der Organisationsberatung

    Organisationsentwicklung kann jeder, oder?
    Es gibt zahlreiche Modelle, Lehrbücher und Rezepte dafür, wie genau Organisationsentwicklung „richtig“ gemacht wird. Echte Gütekriterien gibt es nicht. Oder doch?
    In der heutigen Podcast-Episode sezieren Kurswechsler Frank Düsterbeck und Organisationsberater und Organisationsforscher Stefan Kühl gängige Ansätze für Change Management und Organisationsentwicklung, werfen einen Blick auf Best Practice und motivieren insbesondere dafür, gute Beratungspraxis anhand von Gütekriterien von Scharlatanerie im Change Management zu unterscheiden.

    • 1 hr 8 min
    Die Rolle von Betriebsräten in der Organisationsentwicklung // mit Martin Bühre

    Die Rolle von Betriebsräten in der Organisationsentwicklung // mit Martin Bühre

    Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast der Betriebsratsvorsitzende der enercity AG: Martin Bühre
    Martin ist seit dem 01.01.1998 ordentliches Mitglied des Betriebsrats. Dies war anfangs keinesfalls abzusehen. Ursprünglich ist er eher durch einen Zufall zum Betriebsrat gekommen. Als ein ehemaliger Teamleiter feststellte, sein Team würde nicht an ausreichend Informationen gelangen, wurde - mehr oder weniger – eine Person bestimmt, die sich in den Betriebsrat wählen lassen sollte, damit Informationen direkt über den Vorstand erlangt werden konnten. So war der Weg für Martins Betriebsrat Karriere geebnet.

    „Organisationentwicklung? Damit wollen wir nichts zu tun haben!“
    Wenn wir als Kurswechsler in Projekten unterwegs sind, können wir immer wieder feststellen, dass sich unter den Mitarbeitern ein Stimmungsbild breitmacht, was ungefähr so klingt: „Jetzt kommen wieder die Berater. Die haben keine Ahnung, was wir eigentlich tun, finden keine Lösungen, aber halten uns alle von der Arbeit ab.“ Nicht, dass das stets der dominierende Tenor ist, aber gerade Betriebsräte stehen unserem Vorhaben eher skeptisch gegenüber. Vielerorts wird Organisationsentwicklung noch mit dem Abbau von stellen und somit dem Entlassen einer Vielzahl von Mitarbeitenden assoziiert.

    Wie die enercity AG es geschafft hat, sich von diesen Vorurteilen zu lösen.
    Das Stichwort lautet „Zukunftsfähigkeit“, sagt Martin. Er hat verstanden, dass es diese Probleme, die bei einer Organisationentwicklung adressiert werden, auch bei ihm im Unternehmen lauern. Als er Mitarbeitenden davon erzählt hat, haben ihn die allermeisten erstmal für verrückt erklärt. Mit der Zeit ist er innerhalb des Unternehmens aber auf mehr und mehr Zuspruch gestoßen. Ein offizielles Mandat für Organisationsentwicklung hatte Martin nie, was ihn und die Organisation aber getrieben hat, war, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
    Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

    • 51 min
    Der Generationenbegriff im Arbeitsalltag // Sylvia Hütte-Ritterbusch und Valeska Gerull

    Der Generationenbegriff im Arbeitsalltag // Sylvia Hütte-Ritterbusch und Valeska Gerull

    Definition des Generationenbegriffs
    Geburtenjahrgänge in Generationen einzuteilen ist seit vielen Jahren Standard. Wir sprechen beispielweise von der Babyboomer-Generation, womit wir die Jahrgänge 1956 bis 1965 meinen. Typischerweise werden den Generationen auch spezifische Eigenschaften zugesprochen. So gelten die Babyboomer gemeinhin als sehr fleißig, insbesondere was das Arbeitsleben angeht.

    Der Generationsbegriff in den Medien
    Aktuell hat der Generationenbegriff Hochkonjunktur. Angefangen mit der Generation Y (1981 – 1995), welche im Ruf steht, Organisationen mit unangenehmen Fragen zu konfrontieren, wird sich über keine Generation so sehr ausgelassen, wie über die Generation Z (1996 – 2009). Diese sei nicht mehr leistungsfähig und gefährde nach einigen Aussagen sogar den Wohlstand unseres Landes.

    Der Generationenbegriff - Ein theoretisches Konstrukt?
    Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast Sylvia Hütte-Ritterbusch und Valeska Gerull von GOKA. Die beiden beraten Unternehmen zum Thema „Altersdiversität“. Sie sagen, es ist schon lange bekannt und wissenschaftlich belegt, dass das Einteilen von Geburtsjahrgängen und die Zuschreibung dieser mit bestimmten Eigenschaften so nicht valide ist. Es sei nicht so, dass sich bestimmte Verhaltensmerkmale konstant durch eine Generation durchziehen. Außerdem finden sich Verhaltensmerkmale, die man einer Generation zuschreibt, auch immer in anderen Generationen.
    Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

    • 48 min
    Schnittstellenprobleme und Problemschnittstellen

    Schnittstellenprobleme und Problemschnittstellen

    „Wenn die anderen Abteilungen endlich mal ihren Job machen würden …“

    Wer kennt es nicht, das Schimpfen über andere Teams und Abteilungen? Der Vertrieb macht Versprechungen, denen in der Produktion gar nicht entsprochen werden kann. Die IT schreibt zentral vor, mit welchen Tools und Prozessen zu arbeiten ist. Im Management werden Projekte umpriorisiert und Ressourcen umgelenkt. Das ständige Übergreifen von Abteilung A nach Abteilung B unter Einbeziehung von C, D und E macht es im Alltag oft nicht ganz leicht, sich wirklich auf das Lösen von Kundenproblemen zu konzentrieren. An den sogenannten Schnittstellen entstehen erhebliche Abstimmungsbedarfe, die in lähmenden Meetings enden, die hauptsächlich aus Politik und Ressourcenkämpfen bestehen, statt aus konstruktiven Lösungsdenken.

    Entscheidungen werden oft weit weg vom eigentlichen Problem getroffen, weil schließlich alle Stakeholder mit einbezogen werden müssen. Die überbordenden Prozesse und Koordinationsaufwände lähmen die Organisation und sorgen für Frust in der täglichen Zusammenarbeit. Insbesondere dort, wo Schnittstellen miteinander verhandeln müssen.

    „Na dann eben agil …“

    Die Lösung für das Problem der trägen Siloorganisation scheint längst gefunden zu sein. Statt in fachlichen Silos sollen Teams „crossfunktional“, „Ende-zu-Ende“ und agil zum Markt bzw. Kunden hin arbeiten. Eine ziemlich gute Idee – in der Theorie. Die Praxis zeigt oft, das diesem Ideal gar nicht entsprochen werden kann. Allein schon strukturell und personell. Wer hat schon das Glück, in Zeiten des Fachkräftemangels jede noch so spezielle Kompetenz dezentral in kleine Teams zu bringen? Und selbst wenn die Leute zu bekommen wären: Personal ist teuer und am Ende es ist auch ineffizient, wenn jedes Team ihr eigenes Süppchen kocht und dadurch wieder Doppelarbeiten und Abstimmungsdefizite entstehen, obwohl voneinander profitiert und gelernt werden könnte.

    Zentral oder dezentral? Oder beides?

    In der Organisationsentwicklung sind oft gewissen Moden zu beobachten. Die trägen Organisationsprozesse werden im Rahmen von Organisationsentwicklung agilisiert (in Konsequenz dezentralisiert). Alle sind zufrieden, dass die Abhängigkeiten und Ressourcenkriege abgenommen haben, da stellt man fest: Das ist jetzt aber echt ineffizient, dass die Teams sich nicht mehr abstimmen und alle in Do-It-Yourself-Manier Individuallösungen produzieren.

    Und schon geht´s zurück zur Zentralisierung. Ressourcen bündeln, Synergien heben, „Outsourcen“, was nicht Kernkompetenz ist. Bis die trägen Prozesse und Abstimmungsaufwände wieder zurück sind. Ein Teufelskreis?

    In der heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Lukas Althaus über einen pragmatischen Umgang mit dem Spannungsfeld „Zentral / Dezentral“ und ein praxistaugliches Schnittstellenmanagement.

    Viel Spaß beim Hören der Episode

    • 41 min
    Existenzanalyse vs. Systemtheorie - Welche Rolle spielen Menschen in Organisationen?

    Existenzanalyse vs. Systemtheorie - Welche Rolle spielen Menschen in Organisationen?

    Ohne Theorie keine Praxis – ohne Praxis keine Theorie

    Worum geht es wirklich, wenn wir im Kontext von Arbeit über Themen wie Führung, Motivation und Zusammenarbeit sprechen und in diesem Rahmen darüber diskutieren, ob und wie sich Organisation entwickeln (lassen)? Zunächst einmal müssen wir beobachten und das Beobachtete beschreiben. Dafür brauchen wir Theorie. Ohne Theorie lässt sich die Praxis nicht erklären, geschweige denn, intentional positiv entwickeln. Und Ohne Praxis bleibt die Theorie grau. Theorie und Praxis sind zwei Seiten einer Medaille. Entscheidend für die Praxis ist also die Theorie, mit der wir beobachten und beschreiben.

    Im Bereich der Organisationsentwicklung sind diesbezüglich zwei Strömungen zu beobachten, die sich in der Organisationspraxis oft widersprechen, meist sogar gar nicht verstehen: Die personenzentrierte, psychologische Perspektive sowie die systemtheoretische, funktional orientierte Sicht auf Organisationen.

    Interessant an dieser Debatte ist: Beide „Lager“ haben gute Argumente. Keine Seite liegt grundsätzlich falsch. Für uns Kurswechsler stellt sich immer wieder die Frage: Wie bringen wir Psychologie und Systemtheorie in der Praxis so zusammen, dass ein echter Mehrwert für Menschen und Organisation entsteht?

    Um dieser Frage wirklich tief auf den Grund zu gehen, sind die Kurswechsler Frank Düsterbeck und Arne Schröder aufgebrochen, um an der Wirkungsstätte von Niklas Luhmann diesen Diskurs mit echten Fachleuten zu führen.

    Existenzanalyse vs. Systemtheorie – Ein interdisziplinärer Annäherungsversuch

    Bei der Tagung „Wissenschaft und Praxis im Dialog“: „Leadership und Coaching zwischen Person und Rolle -Systemtheorie meets Existenzanalyse“ durften die Kurswechsler den Vorträgen von Prof. Dr. Alfried Längle über die Existenzanalyse und Torsten Groth über die Person in der Systemtheorie folgen, um Anschluss mit vielen anderen Interessierten die Theorien sowie die Schnittmenge beider Ansätze zu diskutieren.

    In der heutigen Podcast-Episode reflektieren Frank und Arne ihre Erlebnisse, leiten die für sie zentralen Erkenntnisse ab und geben einen Ausblick darauf, welche wirksamen Impulse an welchen Stellen in der Organisationsentwicklung durch die interdisziplinäre Perspektive gesetzt werden können.

    Wir wünschen viel Freude beim Hören dieser Podcast-Episode.

    • 28 min

Top Podcasts In News

The New York Times
NPR
Crooked Media
Becker's Healthcare
The Daily Wire
Tucker Carlson

You Might Also Like

Christoph Magnussen & Michael Trautmann
Harvard Business manager
WELT
detektor.fm – Das Podcast-Radio
Kirsten Ludowig und Charlotte Haunhorst, Handelsblatt
Quarks