Supply Chain College

Martin Hendel
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Praxiswissen, Karrieretipps und Ideen für ein besseres Supply Chain Management. Werde #supplychainfit

  1. 12H AGO

    Wie du durch Flexibilität und Szenarien deine Supply Chain Investitionen zukunftssicher machst (Real Options Theory)

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Real Options Theory - in Deutsch "Realoptionsdenken".Warum solltest du dir die Zeit nehmen, dich mit solch einem theoretisch anmutenden Konzept auseinanderzusetzen? Ganz einfach: Weil klassische Tools wie der Kapitalwert beziehungsweise Net Present Value (NPV) zwar ihren festen Platz haben, mittlerweile aber oft an den dynamischen Realitäten moderner Lieferketten und Geschäftsmodelle vorbeigehen. Schauen wir uns an, warum das so ist und wie du als Praktiker davon profitieren kannst!Der Kapitalwert und seine GrenzenViele deiner Investitionsentscheidungen baust du auf Basis des NPV: Du rechnest sauber durch, was unter’m Strich hängenbleibt. Doch was dabei häufig untergeht, ist die Flexibilität. Der NPV rechnet statisch, nach dem Motto: jetzt oder nie, schwarz oder weiß. Kommt ein unerwartetes Ereignis – und davon gibt es in der Supply Chain Welt mehr als genug – fehlt dir oft die Flexibilität und damit auch die Resilienz, um darauf zu reagieren. In der Praxis weiß jeder: Die Annahmen, auf denen du deinen NPV aufbaust, sind spätestens morgen veraltet!Das Realoptionsdenken als MehrwertHier setzt die Real Options Theory an: Sie setzt dir die Brille auf, mit der du Investitionsentscheidungen nicht als Einbahnstraße, sondern als Netzwerk von Möglichkeiten siehst. Eine Option ist das Recht, aber nicht die Pflicht, in der Zukunft eine bestimmte Entscheidung zu treffen – quasi dein Joker im Entscheidungsspiel.Ein Beispiel aus meiner Supply Chain Welt: Du investierst in ein Grundstück, planst den Bau einer Lagerhalle. Klassisch rechnest du aus: Lohnt sich das? Ja oder Nein? Nach Realoptionsdenken geht es aber viel mehr darum: Was ist, wenn du erst einmal abwartest? Oder modular und wachstumsorientiert baust? Generierst du möglicherweise mehr Wert durch die dadurch gewonnene Flexibilität, als es die reine NPV-Rechnung ausspuckt?Zwei zentrale Optionen in der Supply ChainOption to delay – Die Option zu wartenManchmal ist Nicht-Handeln die klügste Entscheidung. Du gönnst dir – und deinem Unternehmen – Zeit, gewinnst neue Informationen und verringerst das Risiko, einen teuren Fehler zu machen. Aber: Abwarten darf keine Ausrede sein! Du brauchst klar definierte Triggerpunkte – also Bedingungen, bei deren Eintreten du weißt, dass (und wie) du weitergehst. Das ist aktives, kein passives Warten.Option to expand – Die Option zu wachsenViel spannender für viele ist die Wachstumsoption. Du wagst einen Pilot, investierst vielleicht in eine neue Software oder einen kleinen Standort, und erst wenn sich der Erfolg abzeichnet, rollst du aus. Der eigentliche Wert der ersten Investition liegt darin, überhaupt erst Zugang zu weiteren, größeren Möglichkeiten zu bekommen. Ein klassischer Multiplikator – und leider oft in klassischen Business Cases unterbewertet!Persönlicher Tipp aus der Praxis:Werde konkret und rechne den Optionswert mit Szenarien UND Wahrscheinlichkeiten aus. Rede nicht nur von „Bauchgefühl“ oder Hoffnung – rechne, was jede Option bei Eintritt verschiedener Szenarien (mit ihren jeweiligen Wahrscheinlichkeiten) wirklich in Euro wert ist. Nur so wirst du deinen Case auch vor Controllern und Vorständen durchbringen.AbschlussgedankeLass dich nicht von Zahlen, Formeln und Modellen einschränken. Sie sind immer nur ein Hilfsmittel. Was zählt, ist, dass du mitdenkst und die Flexibilität deiner Supply Chain nicht nur technisch, sondern auch finanziell bewertest und argumentierst. Und beim nächsten Pitch vor deinem CFO: Rede über die „Optionsprämie“ und mache transparent, wie große Werte allein durch die Möglichkeit zur Anpassung entstehen – selbst wenn das in der „starren“ Exceltabelle noch nicht direkt sichtbar ist.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

    16 min

  2. FEB 15

    Warum will der Vorstand immer mehr Details? Die Agency Theory macht’s verständlich

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Du kennst das sicher: Du hast einen soliden Business Case ausgearbeitet, das Team ist begeistert – und trotzdem gehst du mit gekürztem Budget und viel Skepsis aus dem Vorstandsgespräch heraus. Mehr Details, bessere Sicherheiten, ein höherer Return on Investment – diese Forderungen fühlen sich wie Misstrauen an. Doch ich behaupte: Es ist ein rationales Misstrauen, und die Agency Theory liefert das theoretische Fundament dafür.Agency Theory: Trennung zwischen Eigentum und KontrolleStell dir vor, du betreibst einen eigenen kleinen Laden. Am Anfang bist du Eigentümer und Manager zugleich, die Interessen sind deckungsgleich. Doch sobald das Geschäft wächst und du Verantwortung abgibst – zum Management, zu Führungskräften – entsteht der Bruch:Eigentümer (oder Aktionäre) tragen das volle Risiko, geben aber Kontrolle ab. Das Management übernimmt die Kontrolle, trägt aber nicht das volle Verlustrisiko. Daraus entstehen Interessenunterschiede und – besonders spannend – Informationsasymmetrien: Der Manager kennt den Markt, die Details, die Risiken besser als der Eigentümer. Diese Asymmetrie wird mit wachsender Größe noch komplexer: Jede Managementebene ist ein Agent für darüber liegende Ebenen – eine verkettete Agency Chain.Was heißt das für uns in der Supply Chain?Diese strukturellen Unterschiede erklären, warum der Vorstand nicht aus Bosheit oder Unwissen Budgets streicht, sondern weil er selbst Druck von oben bekommt, Ziele erfüllen muss und deshalb wissen will: Wird das Kapital effizient eingesetzt? Die Kritik und Challenges sind also Teil der strukturellen Notwendigkeit, kein persönlicher Angriff. Das hilft enorm, wenn du Investitionsvorlagen vorbereitest.Overengineering und Empire BuildingEin Beispiel: Du willst die modernste Planungsoftware oder das vollautomatisierte Lager. Als Profi strebst du nach Perfektion – doch Perfektion ist teuer. Der Eigentümer zahlt nicht für Perfektion, sondern für ökonomische Effizienz! Systeme, die robuster und komplexer sind als der Markt verlangt, kosten “operative Ruhe” mit dem Geld der Eigentümer – das ist im Endeffekt ineffizient. Deshalb hinterfragt der Vorstand “Future-Proof”-Lösungen kritisch.Moral Hazard: Bestände als AngstprämieViele von euch kennen das: Um ruhig schlafen zu können, werden extra Bestände angelegt – die Konsequenzen trägt am Ende aber jemand anderes. Der Produktionsleiter will keine Minute Stillstand, der Einkaufsleiter wird nicht verantwortlich gemacht für Überbestände, aber der Eigentümer muss die Kosten tragen. Das Working Capital explodiert, der Cashflow sinkt. Und wieder: Informationsasymmetrie. Der Vorstand hat oft das operative Detailwissen nicht, muss sich auf Business Cases verlassen. Spätestens der CFO prüft kritisch jedes Szenario. Das ist gut, denn es validiert, ob im Sinne des Unternehmens gehandelt wird.Sandbagging: Zielpuffer als AbsicherungDie meisten von uns kennen das Prinzip, Zielpuffer ins Budget einzubauen – für ein “easygoing” Geschäftsjahr. Unerwünschte Nebeneffekte: Der Vorstand geht mit der Rasenmäher-Methode durch und kürzt pauschal. Umso wichtiger wird Transparenz: Offen, ehrlich erklären, wo die Annahmen herkommen – und gemeinsam als Team die Budgets vertreten.Lösung: Informationsasymmetrie abbauen!Die Agency Theory kann man für sich nutzen, indem man Informationsasymmetrien abbaut – durch Signaling und Bonding:Signaling: Proaktiv alle Infos offenlegen, die Kosten und Risiken transparent machen, Szenarien erklären, statistische Evidenz liefern.Bonding: Sich an ehrgeizige, realistische Ziele binden – Erfolg messbar machen, kontinuierlich nachsteuern und offenlegen.Das Ziel: Als Partner auftreten, nicht als Agent – und so das Misstrauen senken, Genehmigungen beschleunigen und als wertvolle Führungskraft wahrgenommen werden.Meine Homepage: https://deine-lieferkette.de

    18 min

  3. JAN 23

    Die wichtigsten Supply Chain Hebel für Kapitalrendite (ROCE) und Liquidität (Cashflow)

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Cashflow, Kapitalrendite (ROCE), Working Capital und die kleinen Fallen, die sich aus allzu eifriger Kennzahlen-Optimierung ergeben.Ich bin fest davon überzeugt: Jeder Unternehmer ist ein Stück weit immer auch Supply Chain Manager. Ob du nun Waren einkaufst, produzierst oder verkaufst – der Strom von Geld, Material und Informationen durch dein Unternehmen muss permanent gesteuert werden, andernfalls verlierst du schnell den Überblick und rutschst in die Liquiditätsfalle.Turnover is Vanity, Profit is Sanity, but Cash is KingEin Spruch aus der englischsprachigen Managementwelt, den ich liebe! Umsatz klingt toll in der Außendarstellung, doch was bringt’s, wenn davon nichts hängen bleibt? Viel wichtiger ist am Ende nicht der provisionsgetriebene Hochglanzumsatz, sondern was wirklich auf deinem Konto landet – sprich der Cashflow.Viele verwechseln leider Gewinn mit real verfügbarem Cash. Um es vereinfacht zu sagen: Erst wenn du deinen Lieferanten bezahlt hast, Gehälter und Energiekosten beglichen wurden, bleibt abzuwarten, ob dein siebenstelliger „Gewinn“ aus der Bilanz tatsächlich noch liquide Mittel bedeutet. Besonders im Mittelstand und bei kleinen Unternehmen wird dieses Thema gern unterschätzt – und kann zum Knockout führen.Das Supply Chain Dreieck und ROCEIm Podcast habe ich das sogenannte Supply-Chain-Dreieck erneut rausgeholt: Service, Kosten, Kapital.Hier begegnet uns immer wieder die Kennzahl Return on Capital Employed – auf Deutsch Kapitalrendite. Die Formel: Betriebsergebnis geteilt durch eingesetztes Kapital. Da stecken drei wesentliche Hebel drin, die du kennen solltest:Bestände senken! Jede Palette, jeder Karton zu viel bindet Kapital und erzeugt zusätzliche Lagerkosten. Weniger Bestand = weniger gebundenes Umlaufvermögen = höhere Kapitalrendite!Forderungen optimieren! Zahlungsziele mit Kunden aktiv managen, Retouren und Reklamationen minimieren. Je schneller das Geld reinkommt, umso besser für dein Working Capital.Verbindlichkeiten steuern! Zahlungsziele gegenüber Lieferanten clever nutzen – aber bitte ohne die Partnerschaft zu ruinieren. Finanzdienstleistungen wie Factoring können helfen, sollten aber nicht zum reinen Selbstzweck verkommen.Cash Conversion Cycle – das Zusammenspiel von Bestand, Forderung und VerbindlichkeitWer den Cash Conversion Cycle optimiert, macht nicht nur den Finanzvorstand happy, sondern sorgt auch ganz praktisch für mehr Liquidität und unternehmerische Handlungsfreiheit.Mein Tipp: Sprich die Sprache der Finanzer! Begriffe wie Working Capital, Cash Conversion Cycle oder ROCE öffnen dir im Unternehmen Türen, wenn es um die Genehmigung von Projekten oder Prozessänderungen geht.Große Fallstricke – Überoptimierung und „Old Plant Trap“Wie so oft gilt: Jede Kennzahl kann zum Problem werden, wenn man ihr blind hinterher läuft.Beispiel aus der Praxis: Wenn du deine Produktion auf veralteten Anlagen fährst, nur damit das eingesetzte Kapital niedrig bleibt, ruinierst du auf lange Sicht Servicequalität und gefährdest die Unternehmenszukunft. Die Umstellung auf neue, leistungsfähige Anlagen senkt zwar vorübergehend die Kapitalrendite – doch das Wachstumspotenzial und die Zukunftssicherheit sind langfristig wichtiger!Auch Investitionen nicht zu tätigen, nur weil damit die ROCE kurzfristig sinkt, ist eine gefährliche Sackgasse.Mein Insider-Tipp zum Abschluss:Schau dir deine Bestände regelmäßig an – nicht nur die Gesamtsumme, sondern auch die Reichweiten und den Bodensatz. Manchmal hilft schon eine kleine Analyse, um unbemerkte Liquiditätsfresser freizulegen.Ebenso sollten Zahlungsziele nicht nur ausgehandelt, sondern auch in der Realität eingehalten werden. Es passiert öfter als gedacht, dass Rechnungen viel zu früh bezahlt werden und so der Cashflow unnötig belastet wird.https://deine-lieferkette.de

    13 min

  4. JAN 17

    4 Fragen zur Investitionsbewertung, die jede Führungskraft kennen muss!

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/In dieser Episode geht es um vier entscheidenden Fragen, die ich mir selbst immer stelle, wenn ich Projektbewertungen oder Investitionsrechnungen vornehme. Kapitel 1: Warum überhaupt abzinsen?Wenn wir über Projekte sprechen, taucht immer wieder die berühmte Frage auf: Warum zinsen wir Cashflows ab? Dahinter steckt mehr als reine Mathematik. Es geht um den sogenannten Zeitwert des Geldes – eine Million Euro heute ist eben mehr wert als in fünf Jahren. Aber warum?Erstens: Opportunitätskosten. Das Geld, das du heute einsetzt, könntest du auch anders investieren und Rendite erwirtschaften. Zweitens: Inflation und Kaufkraftverlust. Mit der Zeit verliert dein Geld an Wert, jeder Jahresbetrag zählt weniger, je weiter er in der Zukunft liegt. Drittens: Unsicherheit und Risiko. Niemand von uns weiß genau, wie sich ein Projekt tatsächlich entwickelt – je weiter die Prognose, desto unsicherer sind die Zahlen.Diese drei Faktoren zwingen uns, die zukünftigen Zahlungsflüsse auf ihren heutigen Wert umzurechnen, damit sie vergleichbar und auch fair bewertet werden können.Kapitel 2: Der WACC – Warum gerade die gewogenen Kapitalkosten?Das nächste große Thema ist der „Weighted Average Cost of Capital“, kurz WACC oder zu Deutsch: die gewogenen Kapitalkosten. Sie sind mehr als eine mathematische Konstruktion – sie repräsentieren die durchschnittlichen Finanzierungskosten aus Fremd- und Eigenkapital.Für Investoren ist der WACC die erwartete Rendite – niemand gibt dir Geld, ohne Gegenleistung. Für das Unternehmen sind es die Kosten, die man „verdienen muss“, damit das Eigenkapital sich lohnt und das Fremdkapital bedient werden kann.Letztlich spiegeln die gewogenen Kapitalkosten die Opportunitätskosten aller Beteiligten wider. Jeder Projektentscheid sollte diese Hürde mindestens überspringen, sonst wäre das Kapital anderswo besser angelegt.Merke: WACC ist der „Preis“ für die Teilnahme am Spiel. Wer weniger erzielt, verliert an Wert.Kapitel 3: Schulden versus Eigenkapital – günstiger, aber riskant!Ein Punkt, über den viele stolpern: Warum sind Schulden eigentlich billiger als Eigenkapital? Das liegt daran, dass Fremdkapitalgeber – meistens Banken – zuerst bedient werden, das Risiko ist für sie also geringer. Aktionäre (Eigenkapitalgeber) sind die Letzten in der Reihe und tragen das volle Risiko – dafür verlangen sie eine höhere Rendite.Und dann gibt es noch den „Tax Shield“: In vielen Ländern sind Schuldzinsen steuerlich absetzbar, was die Kosten effektiv reduziert. Aber Achtung, zu hohe Verschuldung kann gefährlich werden! Die festen Verpflichtungen bleiben, egal, ob das Geschäft brummt oder kriselt.Kapitel 4: Net Present Value – Vor oder nach Steuern rechnen?Abschließend die vielleicht praktischste Frage, die sich jeder stellen sollte: Berechne ich den Kapitalwert (Net Present Value) vor oder nach Steuern?Ganz klar, Steuern sind ein großer, oft unterschätzter Cash Outflow. Sie müssen in der Investitionsrechnung berücksichtigt werden. Der Vorteil: Zinsaufwendungen senken die Steuerlast, somit wird Fremdkapital noch attraktiver.In der Praxis empfehle ich: Rechne deine Projekte nach Steuern – so siehst du den echten Mehrwert fürs Unternehmen. Trotzdem lohnt sich ab und zu der Blick „ohne Steuern“, vor allem im internationalen Kontext, wo Subventionen, Steuersätze und Regularien sich schnell ändern können und einen Business Case verzerren.Praxis-Tipp: Nicht nur die Finanzsicht zählt!Gerade bei Standortentscheidungen habe ich es selbst erlebt: Die steuerliche und finanzielle Bewertung ist wichtig, aber nicht alles. Schau auch auf Effizienz, Know-how, Team-Zusammenarbeit und logistische Vorteile – bevor du der Steuertabelle blind folgst. Manchmal entscheidet der gesunde Menschenverstand, welcher Standort langfristig besser für die Lieferkette und das Unternehmen ist.Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

    14 min

  5. JAN 8

    Finanzwissen für Führungskräfte: Wie man Projekte richtig bewertet

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Ausgangslage:In jedem Unternehmen ist das Budget begrenzt, während die Anzahl der Investitionsideen gefühlt grenzenlos ist. Du willst eine Lagerhalle anbauen, ein neues Planungstool implementieren oder vielleicht sogar in eine moderne Fahrzeugflotte investieren? Jede deiner Anfragen konkurriert direkt mit Projekten aus anderen Abteilungen – Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung. Der wahre Kampf spielt sich also nicht in der Idee, sondern in der Zuteilung der knappen Ressourcen ab.Hier kommen die berühmten Fragen ins Spiel: »Wie hoch ist der NPV? Was ist die Internal Rate of Return?« Wenn du darauf keine Antwort hast, bist du schneller raus als du denkst.Die Basics – worauf kommt es wirklich an?Bevor du ins operative Detail gehst und einfach nur das kaputte Fließband ersetzen willst, musst du dich fragen: Ist diese Investition wirklich strategisch sinnvoll? Passt sie zur generellen Ausrichtung des Unternehmens? Vielleicht steht ohnehin eine Portfolio-Rationalisierung an, oder die Anlage ist längst abgeschrieben. In solchen Situationen reicht ein »Das war schon immer so« eben nicht aus.Projektbewertung heißt strategisch denken:Die Investitionsentscheidung muss sich nicht nur rechnen, sondern sich auch in die Gesamtstrategie einfügen. Frag dich immer:Welche Alternativen könnten dieselbe Wirkung erzielen?Gibt es versteckte Risiken ?Cashflow schlägt GewinnWarum? Weil Gewinn zwar schön aussieht, aber leicht zu manipulieren ist – Buchhaltungs-Tricks wie Abschreibungen oder Rückstellungen können das Bild verzerren. Cashflow ist klar, hart und messbar. Zwei absolute Fallstricke: Sunk Cost und OpportunitätskostenDu hast in den letzten Jahren Millionen investiert? Das ist jetzt Geschichte. Sunk Costs – also bereits getätigte Ausgaben – dürfen nicht deine heutige Entscheidung beeinflussen. Emotional fühlt sich das manchmal falsch an, rational ist es aber der einzig richtige Weg.Opportunitätskosten denken viele nicht komplett mit: Hast du eine freie Lagerhalle, könntest du diese auch vermieten? Wenn du stattdessen dort eine Produktion aufbaust, musst du die entgangenen Mieteinnahmen als echten Kostenfaktor einpreisen.Die Klassiker der Investitionsrechnung – von Payback bis KapitalwertPayback (Amortisationsdauer) wird leider oft überschätzt. Es ist okay für den schnellen Überblick, taugt aber nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage, da der Zeitwert des Geldes völlig ignoriert wird.Goldstandard: Kapitalwert (NPV, Net Present Value). Alle zukünftigen Cashflows werden diskontiert – sprich: auf den heutigen Wert zurückgerechnet.Zusätzlich der Internal Rate of Return (IRR) – die interne Verzinsung, also die Prozentzahl, die du auf dein Investment bekommst. Diese Zahl zu überschreiten ist der Mindesthürde, die du nehmen musst, damit das Projekt tatsächlich Wert schafft.Wettbewerb um RessourcenMan muss die Projektanträge vergleichbar machen. Daher werden oft unternehmensweit die gleichen Regeln und Kalkulationsansätze verwendet. Der sogenannte Weighted Average Cost of Capital (WACC) ist dabei die Messlatte: Sie zeigt, wie viel Rendite deine Kapitalgeber erwarten. Nur Projekte, die darüber kommen, werden gefördert.Risiko und SensitivitätsanalysenNicht jedes Projekt ist gleich riskant. Innovationsprojekte müssen höhere Hürden nehmen als Routine-Investitionen, wie etwa Solaranlagen. Sensitivitätsanalysen zeigen, wie robust dein Business Case gegenüber Änderungen wichtiger Parameter ist – ein absolutes Muss!Abschließend meine vier wichtigsten Takeaways:1) Verknüpfung mit der Strategie: Jede Investition muss sich ins strategische Gesamtkonzept einpassen.2) Fallstricke vermeiden: Sunk Cost sind Vergangenheit, Opportunitätskosten denk immer mit!3) Goldstandard NPV: Payback und IRR sind nur Zusatzinfos. Der Kapitalwert entscheidet.4) Risikomanagement: Je riskanter das Projekt, desto anspruchsvoller die Mindestanforderungen.

    22 min

  6. 12/26/2025

    Supply Chain Resilienz auf dem Prüfstand: Zwischen PowerPoint und echter Krisenfestigkeit

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Ein ehrlicher Blick in die Realität der Supply Chain Resilienz – jenseits von Hochglanzfolien und Buzzwords. Ich spreche dich direkt an, weil mir klar ist: Das Thema betrifft dich, egal ob du in einem Großkonzern oder einem KMU arbeitest, die Herausforderungen sind überall überraschend ähnlich.Warum alle über Resilienz reden – und warum das nicht reichtIn jedem Geschäftsbericht und auf jeder Vorstandsetage taucht mittlerweile das Wort »Resilienz« auf. Und ja, jeder will sie! Doch statt der üblichen Feier des Status Quo, habe ich einen Reality-Check gemacht: Wie krisenfest sind wir wirklich und was bedeutet Resilienz in der Praxis?Klar, das Idealbild ist selten die Realität. Hackerangriffe aufs Lager, ausgefallene ERP-Systeme, festgefahrene Frachtschiffe, Lieferverzögerungen, pandemiebedingte Stillstände, insolvente Spediteure oder Lieferanten – all das sind keine Fantasie-Szenarien. Sie sind unser Alltag geworden. Und trotzdem verlassen wir uns oft auf Pseudo-Resilienz, die nur auf dem Papier existiert.Die drei Säulen praktischer Resilienz – und ihre TückenLebendige Geschäftsbeziehungen statt Papierverträge Es klingt plausibel: Mehrere Spediteure, alternative Lagerstandorte, verschiedene Dienstleister. Aber die Realität ist härter. Wenn’s eng wird, bekommst du nur das, was du wirklich »warm gehalten« hast. Rahmenverträge reichen nicht! Nur wer aktiv Kapazitäten einsetzt und eine belastbare IT-Schnittstelle pflegt, ist im Ernstfall auf der sicheren Seite.Resilienzbestände – teuer, aber unverzichtbar Sicherheitsbestände sind nicht dasselbe wie Resilienzbestände. Letztere sollten immer »on top« gehalten werden und zusätzlich auf verschiedene Standorte verteilt werden. Was oft vergessen wird: Die Rotation der Bestände ist essenziell, damit diese im Krisenfall auch verwendbar sind und nicht veralten. Kapitalbindung, höhere Kosten – ja, das tut weh. Aber die Kosten eines Produktionsstillstands oder Vertragsstrafen sind meist noch viel höher!Kundenpriorisierung und Kommunikation – keine Folienübung Segmentierst du deine Kunden und Produkte wirklich? Weißt du, wem du im Engpass wie viel liefern kannst? Hast du ein tatsächliches Krisenportfolio oder bleibt nur die Hoffnung, dass »irgendwie alles läuft«? Du brauchst eine klare Allokationslogik, die regelmäßig geübt wird – sonst endet das Chaos im Ernstfall mit Lagerplünderungen und enttäuschten Stammkunden.Business Continuity Management: Üben, üben, üben!Krisenpläne sind nichts wert, wenn sie in verstaubten Ordnern liegen und niemand weiß, wie sie praktisch umgesetzt werden. Ich plädiere dafür, nicht nur simulierte Fire Drills für die IT zu machen, sondern auch cross-funktionale Praxistrainings durchzuführen. Nur wer regelmäßig das Worst-Case-Szenario durchspielt, bleibt in der echten Krise gelassen und kann tatsächlich resilient reagieren – statt panisch zu improvisieren.Dabei ist es mir wichtig, diesen Realitäts-Check ehrlich, praxisnah und branchenunabhängig zu gestalten. Ganz egal, ob Teile der Funktionen in deinem Unternehmen auf wenige Köpfe verteilt sind – jedes Element vom Lieferanten über Transport, IT, bis zum Kunden muss im Resilienz-Plan berücksichtigt werden.Mein Fazit für dich:Supply Chain Resilienz ist keine Komfortzone. Sie kostet Geld, Planung, klare Kommunikation und vor allem Übung. Mut zur Praxis, weg mit den Folien – und rein in die echten Simulationen! Am Ende geht es nicht darum, irgendwelche Aggregatlisten abzuarbeiten, sondern darum, kundenorientiert, flexibel und vor allem vorbereitet zu handeln.Wenn dir mein Ansatz gefällt oder du mehr erfahren willst, schau gern in mein Buch „Supply chain ad absurdum – 36 Wege zum Scheitern deiner Lieferkette“. Da gibt’s noch mehr echte Geschichten zum Schmunzeln und Lernen.-------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

    9 min

  7. 12/10/2025

    Mut zur Lücke: Sortiment ausmisten für höhere Verfügbarkeit und Kundenzufriedenheit

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Warum solltest du radikal dein Produktportfolio reduzieren? Klingt nach harter Kost – ist es auch! Aber die Vorteile, die dadurch entstehen, sind in der Praxis enorm, wie viele Beispiele aus der Industrie und meine eigenen Erfahrungen zeigen.Du kennst das bestimmt: In der täglichen Arbeit im Supply Chain Management werden immer wieder Argumente für eine große Auswahl an Produkten genannt. "Der Kunde will die Auswahl", "Jede Variante ist wichtig", "Wir müssen bei jedem Tender glänzen"... Aber entspricht diese Vielfalt tatsächlich der Realität oder verwirrt sie den Kunden eher? Die Illusion der Auswahl ist nur eines von vielen Missverständnissen, die uns in der Praxis begegnen. Jack Trout beschreibt das in seinem Buch »The Power of Simplicity« als „Tyranny of Choice“ – und der Zalando-Effekt ist das beste Beispiel: Zu viel Auswahl führt oft dazu, dass der Kunde gar nichts kauft!Und das ist nicht nur Psychologie, sondern auch blanke Zahlen: Portfolio-Komplexität kostet richtig Geld! Nico, ein Kommentator aus meinem Netzwerk, brachte eine McKinsey-Zahl ins Spiel: In nordamerikanischen Lebensmittelunternehmen sollen jährlich 50 Milliarden Dollar Bruttogewinn durch unnötige Produktvielfalt verloren gehen. Kaum zu glauben – und doch so schmerzhaft real.Das Paradebeispiel: Dave Lewis hat bei Unilever in UK den mutigen Schnitt gewagt und das Sortiment von 1600 auf 400 Artikel reduziert. Was ist passiert? Die Kosten sanken massiv, die Verfügbarkeit stieg, das Lager sowie die Regale wurden endlich übersichtlich und der Kunde konnte sich wieder orientieren. Sogar der Hauptkunde (Tesco) hat applaudiert und war froh über die neue Klarheit im Sortiment.Du willst wissen, wie du solche Entscheidungen triffst? Die Antwort liegt in harter Mathematik, Zahlen, Daten, Fakten. In meinen Projekten, und auch im Buch »Deine Lieferkette, Dein Wettbewerbsvorteil«, fördere ich konsequent eine Gärtnermentalität: Setze Schwellenwerte (Thresholds), prüfe regelmäßige Reviews, baue eine saubere Portfolio-Datenbank auf und halte dich an deine Kriterien für Mengen, Margen und Volumen. Lass nicht zu, dass emotionale Argumente aus Vertrieb oder Marketing dich davon abhalten – spreche ihre Sprache! Rede über Umsatz und Profitabilität, zeige anhand von konkreten Beispielen, wie neue Varianten oft nur vorhandene Umsätze kannibalisieren (Jack Trout nennt das »Line Extension Trap«).Was bedeutet das für deinen Alltag? Portfolio-Management ist ein fortlaufender Prozess, keine einmalige Aktion. Wer regelmäßig das „Tail Cutting“ durchführt und dabei gezielt die kleinen, langsamen Artikel aussortiert, bleibt handlungsfähig und wettbewerbsfähig. Das ist wie beim Gärtnern: Mit Struktur, Prinzipien und Logik pflegt man die Vielfalt, ohne sich von ihr überwältigen zu lassen.Und noch ein Punkt zum Abschluss: Viele Unternehmen betrachten Komplexität als Zeichen von Intelligenz und Innovation. Aber wie Jack Trout treffend sagt – unnötige Komplexität ist der Feind der Umsetzung ("Unnecessary complexity is enemy of execution"). Mein Ansatz ist das Gegengift und ich lade dich ein: Werde zum Gärtner deiner Lieferkette. Challenge die Portfoliostrategie deines Unternehmens, baue Prozesse und Datenbanken auf, gehe auch unangenehme Diskussionen im Team an. Du wirst erstaunt sein, wie viel Potenzial darin steckt!-------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

    15 min

  8. 12/01/2025

    KI und Mitbestimmung: Wie du den Betriebsrat zum Verbündeten machst

    Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die eigentliche Herausforderung:Wer KI oder andere technologische Tools im Unternehmen einführen will, bekommt es früher oder später mit dem Betriebsrat zu tun. Laut Betriebsverfassungsgesetz ist eine Betriebsvereinbarung in der Regel Pflicht und ohne seine Zustimmung läuft nichts. Viele Technologiethemen sind mitbestimmungspflichtig – ob es dir passt oder nicht.Das Mindset entscheidetDie wichtigste Erkenntnis meiner Laufbahn: Je früher du den Betriebsrat einbindest, desto besser! Wer glaubt, durch clevere Tricks die Mitbestimmung umgehen zu können, findet sich häufig in langen Projektverzögerungen oder sogar beim Arbeitsgericht wieder. Die Betriebsräte sind – entgegen vieler Vorurteile – oft ein wertvoller Sparringspartner, denn sie wollen genauso wie du zukunftsfähige Arbeitsplätze gestalten.Gute Vorbereitung ist das A und OViele Probleme in KI-Projekten entstehen weniger durch den Betriebsrat als durch mangelnde Vorbereitung auf deiner Seite. Denk’ mal selbst drüber nach: Was passiert mit den Arbeitsplätzen, wenn das neue Tool eingeführt wird? Wie gehen wir mit Kolleginnen und Kollegen um, die nicht sofort mitziehen? Können wir überhaupt erklären, wie unsere KI funktioniert – zumindest auf einer einfachen Ebene? Sind Leistungs- und Verhaltensdaten betroffen? Genau diese Fragen sind Basis jeder Kommunikation mit dem Betriebsrat, und je besser du sie beantworten kannst, desto angenehmer dein Gespräch.Was gilt es zu vermeiden?Lass die sogenannten „Salamitaktik“ bitte bleiben: Scheibchenweise Informationen führen garantiert zum Vertrauensverlust. Sei stattdessen offen, ehrlich und transparent. Pitchen solltest du KI-Projekte auch nicht ausschließlich über Effizienzsteigerungen oder Personalabbau – sonst ist der Widerstand vorprogrammiert. Fokussiere dich darauf, die Arbeitsqualität und Zufriedenheit zu steigern, den „Pain“ der Kollegen ehrlich zu adressieren und Use Cases aus dem Alltag aufzeigen zu können.Beispiel aus der PraxisNichts öffnet die Tür zum Betriebsrat mehr als die Mitarbeiter selbst. Bringe Kolleginnen und Kollegen mit an den Tisch, diskutiere über konkrete Anwendungsfälle und zeige, wie KI tatsächlich hilft, Routinetätigkeiten zu automatisieren, ohne dass Mitarbeiter Angst um den Arbeitsplatz haben müssen. Genau das habe ich selbst ausprobiert – und kann aus erster Hand bestätigen: Die Akzeptanz steigt spürbar!Zukunftsorientierter DialogHol dir Unterstützung aus der Rechtsabteilung, sprich mit der IT – und vor allem: Denke über den richtigen Zeitpunkt nach! Du wirst nie mit 100%-iger Sicherheit wissen, welches deiner Projekte am Ende wirklich umgesetzt wird. Aber je frühzeitiger alle beteiligt sind, desto mehr Qualität kommt in deine Veränderungsprozesse.Meine Empfehlung an dichGeh die ersten Schritte immer mit dem Betriebsrat, nicht gegen ihn! Verstehe die Mitbestimmung nicht als Endgegner, sondern als Teil einer nachhaltigen und akzeptierten Supply Chain-Zukunft.Wenn du heute nur einen Tipp aus meinem Podcast mitnimmst, dann den: Rüste dich besser inhaltlich, statt dich auf politischen Taktiken zu verlassen. Du bist der Architekt deiner Projekte – bau sie auf einem soliden Fundament aus Vorbereitung, Transparenz und partnerschaftlichem Dialog.Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

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