Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петро‪в‬ Plamen Petrov

Епизод 928 | ГОЛЯМОТО АЗ и малкото азВсеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.  Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ.   Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз.   Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ.   Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 927 | Липса на знания или липса на дисциплина?  Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец. Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват. Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати. Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините. Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините. В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си.  Има много повече смисъл да пращате на

Епизод 926 | Отворени врати или отворени изповедалниИма случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 925 | Чие главоболие лекувате? Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас. Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 924 | Напрегнати мъченици  Има дълъг списък със самосаботиращи поведения (напр. избягване на трудни разговори, излишен перфекционизъм, пасивна агресивност, неоснователни избухвания, поставяне на ултиматуми и много други), с които мениджърите стигат до точка, в която им се приисква да се откажат от настоящите си задължения. Дори да напуснат. Самосаботажът е наличие на самонараняващо поведение в работата, което е задвижвано от неосъзната нужда. Това поведение има привидно някакво добро намерение, но в даден момент наранява извършителя си. И то най-вече, защото се корени в неосъзнати нужди. Например, неосъзнатата нужда на даден мениджър да (си) докаже, че е достатъчно добър, го кара редовно да се претоварва. На колкото и обучения за делегиране да ходи този мениджър, той няма да стане по-добър в делегирането. Не заради липса на знания, а заради самосаботираща НЕОСЪЗНАТА нужда да се доказва чрез поемане на повече и повече работа. Друг пример за самосаботиращо поведение на мениджърите е когато се опитват да повишат ангажираността на хората си с ултиматуми. Така създават мръсна ангажираност. Ултиматумите пораждат страхове. Подронват авторитета на самия лидер. В крайна сметка създават напрегната и токсична работна среда. Защо тогава даден мениджър се самосаботира и използва ултиматуми, които създават повече вреди, отколкото ползи? Отговорът на този въпрос ще дойде само при тези, които наистина го потърсят. В собствената си глава. На същото място се намират отговорите и за другите самосаботиращи поведения – отлаганията, безсмислените конфликти, взимането на емоционални решения, поддържането на двойни стандарти и дори откровеното лъжене. Докато човек не разбере сам за себе си защо се самосаботира в работата си, ще се сърди на околните и ще се прави на неразбран мъченик. Неразбраните мъченици са жестоки хора. Ако се огледате, сигурно ще забележите поне един в работата си. Ако видите този неразбран мъченик в огледалото, имате шанс за (само)корекция. Ако забелязвате такива напрегнати мъченици само около себе си, значи не сте гледали достатъчно дълго в огледалото.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как

Епизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване. Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S