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Deutschlands Familienunternehmen: Sie sind unser Mittelstand. Erfahre, was die neue Generation an der Spitze von Familienunternehmen antreibt. Ist ihr Erbe mehr Last oder eher Chance? Wie erleben sie Disruption und Wandel? Was ist ihr Verständnis von Führung und ihre Vorstellung von gesellschaftlicher Verantwortung? In diesem Podcast entdeckst und erlebst du gemeinsam mit Fabian Kienbaum Deutschlands Familienunternehmen.

Pioniere wie wir - Der Kienbaum Podcast Kienbaum Consultants International

    • Wirtschaft
    • 4,7 • 21 Bewertungen

Deutschlands Familienunternehmen: Sie sind unser Mittelstand. Erfahre, was die neue Generation an der Spitze von Familienunternehmen antreibt. Ist ihr Erbe mehr Last oder eher Chance? Wie erleben sie Disruption und Wandel? Was ist ihr Verständnis von Führung und ihre Vorstellung von gesellschaftlicher Verantwortung? In diesem Podcast entdeckst und erlebst du gemeinsam mit Fabian Kienbaum Deutschlands Familienunternehmen.

    Dr. Laura Sasse – „Expansion ist kein Wert“

    Dr. Laura Sasse – „Expansion ist kein Wert“

    „Wann war klar, dass du Unternehmerin werden möchtest?“ – „Ich glaube, das war, als wir in der ersten Klasse nach unserem Berufswunsch gefragt wurden.“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ berichtet Dr. Laura Sasse, Vorstandsmitglied des Facility Management Anbieters Dr. Sasse Gruppe, wie es ist, in einem weiblichen Führungsquartett ein Unternehmen zu steuern, in dem die gesamte Familie aktiv ist. Außerdem spricht sie mit Fabian Kienbaum darüber, welche neuen Geschäftsfelder die Corona-Pandemie für ihr Business eröffnet hat und wie Diversity die Weichen für die Zukunft stellt.
    Über ihren Einstieg in die Gruppe sagt sie: „Das Unternehmen saß schon immer mit am Küchentisch“ – trotzdem habe es keinerlei Erwartungshaltung gegeben, in das Unternehmen einzusteigen. Aber Sasse war determiniert, das Business von der Pike auf zu lernen – Also putzte sie beim Schülerpraktikum erst einmal die Toiletten an einem Flughafen. „Ich wollte den knochenharten Job, den unsere Leute dort jeden Tag für die Passagiere machen, richtig kennenlernen.“ Ein Erlebnis dabei präge bis heute ihren Führungsstil: „Es war schockierend, dass mich Leute, die ich aus einem anderen Umfeld bereits kannte, in dieser Rolle plötzlich nicht einmal mehr wahrgenommen haben. Dass man Leuten, die jeden Tag so einen anstrengenden und wichtigen Job machen, keinen Respekt entgegenbringt, kann ich nicht akzeptieren.“ Sie sagt: „Wir sind ein People‘s Business. Wir erbringen eine Leistung mit Menschen und für Menschen. Der Mensch steht bei uns also im Mittelpunkt.“
    Das spiegle sich auch im Umgang miteinander wider, in der Wertschätzung unterschiedlicher Meinungen und der entsprechenden Zusammensetzung von Teams, in denen sich Jung und Alt, Menschen verschiedener Fachdisziplinen und mit unterschiedlichen Nationalitäten austauschen. Denn für Dr. Laura Sasse steht fest: „Unternehmen, die Diversität ausklammern wollen, werden auf Dauer nicht bestehen“. Klare Kante zeigt sie auch im Hinblick auf wirtschaftliches Wachstum: „Expansion an sich ist kein Wert – und Wachstum ohne Nachhaltigkeit keine Errungenschaft.“

    Zur Person:
    Dr. Laura Sasse, 32, ist Co-CEO der Dr. Sasse Gruppe und dort zuständig für Finanzen und Digitales. Gemeinsam mit ihrer Schwester Clara Sasse, 28, steht sie seit 1. Januar 2022 dem von ihrem Vater Dr. Eberhard Sasse gegründeten Anbieter integrierter Facility Management Dienstleistungen für die Immobilienwirtschaft, Industrie- und Freizeitunternehmen, den Handel sowie für das Luftverkehrs- und Transportwesen vor. Sie hat Internationales Management am Regent’s College und der renommierten ESCP Business School studiert. Von 2015 bis 2019 promovierte sie außerdem in Wirtschaftswissenschaften an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

    • 30 Min.
    Dr. Anne-Marie Großmann – Dekarbonisierung ohne Deindustrialisierung

    Dr. Anne-Marie Großmann – Dekarbonisierung ohne Deindustrialisierung

    „Grüne Transformation gelingt nur mit einer starken Industrie“ – Warum das so ist, erklärt Dr. Anne-Marie Großmann, Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. In der neuen Episode „Pioniere wie wir“ teilt die Nachfolgerin des Familienunternehmens, das primär Elektrostahl produziert, ihren Blick auf eine unterschätzte Branche, schlummernde Nachhaltigkeits-Potentiale und das Wachstum von Diversity in der Stahlindustrie.
    Außerdem erzählt Großmann von ihrem persönlichen Weg im Unternehmen – von der Fahrt im Feuerwehrauto auf dem Firmengelände über ein Sommerpraktikum an der Stahlsäge bis hin zu ihrer Beschäftigung im Aufsichtsrat und dem Eintritt in die Geschäftsführung.
    „Jeder sollte sich in unserer Industrie engagieren“, findet sie. „Viele junge Leute wissen gar nicht, wie viel man hier bewegen kann.“ Dabei biete die Stahlindustrie jede Menge Raum für frische Ideen. „Bei uns speziell werden außerdem starke Werte gelebt; Zusammenhalt und Nachhaltigkeit im ökologischen wie sozialen Sinne prägen den Spirit hier.“ Das zeigte sich besonders anlässlich der Flut im Juli 2021: Als der Unternehmensstandort in Schmiedag bei Hagen überflutet wurde, konnten sich die Mitarbeiter:innen nur noch auf Container flüchten und erst nach mehr als 24 Stunden mit Schlauchbooten gerettet werden. „Was folgte, war eine wunderbare Welle der Solidarität innerhalb der Gruppe. Gleichzeitig hat der Vorfall aber auch gezeigt, dass wir uns überlegen müssen, welche Produkte wir in welche Industrien liefern und welche Klimaauswirkungen das hat. Und damit auch, wie wir mit positiven Produkten den Klimawandel mitgestalten können, zum Beispiel als Lieferant für die Wind- oder Bahnindustrie.“ Damit sich nachhaltige Investments auch wirtschaftlich auszahlten, seien aber stabile Rahmenbedingungen vonnöten. „Es muss beispielsweise sichergestellt werden, dass Grünstrom flächendeckend verfügbar ist, ohne dass die Preise explodieren“, erklärt Großmann. Auch die internationale Wettbewerbsfähigkeit müsse gestärkt werden. An die Politik richtet sie daher einen einfachen, aber klaren Appell: „Legt los!“

    Zur Person:
    Dr. Anne-Marie Großmann, 33, ist promovierte Volkswirtin und seit Januar 2021 Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe. Zuvor war sie bereits sieben Jahre lang im Aufsichtsrat der Gruppe tätig und arbeitete unter anderem als Beraterin bei Bain & Company. Großmann hat Philosophie und Wirtschaftswissenschaften in London und Peking studiert, ihre anschließende Promotion absolvierte sie an der Technischen Universität Berlin.

    • 31 Min.
    Prof. Dr. Tom A. Rüsen – Das transgenerationale Moment

    Prof. Dr. Tom A. Rüsen – Das transgenerationale Moment

    Was macht ein Familienunternehmen eigentlich zu einem Familienunternehmen? „Es ist der unbedingte Wille, das Geschäft an die nächste Generation zu übergeben.“ Das sagt Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. „Wir nennen das das transgenerationale Moment.“ In dieser Folge „Pioniere wie wir“ geht es um die erfolgreiche Symbiose aus Forschung und Unternehmenspraxis, Veränderungen im Nachfolgeprozess und den Weg zu mehr Sichtbarkeit von Familienunternehmen in der Öffentlichkeit.
    Im WIFU, entstanden aus dem Kongress für Familienunternehmen, weht echter Pioniergeist, denn das Institut ist die erste Einrichtung, die sich auf universitärem Niveau mit dem Thema Familienunternehmen beschäftigt hat. „Unsere Arbeit ist stets an den Bedarfen der Praxis ausgerichtet. Forschungsergebnisse werden immer direkt mit den Unternehmen gespiegelt“, erklärt Rüsen. Für ihn selbstverständlich, denn „Familienunternehmen bilden die Mehrheit der deutschen Wirtschaft“. Auch wenn sich einige noch schwer täten mit dem erforderlichen Digitalisierungssprung, so wüssten Familienunternehmen Veränderungsmöglichkeiten durchaus zu nutzen: „Da ist die Tradition dann oft Reaktionsgeschwindigkeit und Machen.“ Verändert hat sich ihm zufolge auch einiges im Hinblick auf die Nachfolgedynamik, denn oft passten moderne Entscheidungen nicht mit dem klassischen Familienleben überein. Auch der Wunsch nach individueller Selbstverwirklichung sorge mit dafür, dass es heutzutage oft einen größeren Eigentümerkreis, aber weniger operativ tätige Familienmitglieder in den Unternehmen gebe. „Das Stichwort hier lautet Family Governance“, meint Rüsen. „Man benötigt klare Regeln, die den Einstieg von Familienmitgliedern regeln.“
    Verwandtschaftsverhältnisse im Unternehmerkreis sorgten zwar per se für ein hohes Commitment aller Beteiligten, erst aus enkelfähigem Wirtschaften entstünden allerdings auch wahrhaftige Nachhaltigkeit, Krisen-Resilienz und sozialpartnerschaftliches Handeln. Hielt man sich als Familienunternehmen früher noch vornehm aus der Öffentlichkeit zurück, fristete die Firma fast automatisch ein Schattendasein – heute rückten diese „Hidden Champions“ dagegen verstärkt ins Rampenlicht. „Das ist ähnlich wie in der Wissenschaft: Wer nicht sichtbar ist, bekommt auch keine Förderung oder Unterstützung“, resümiert Prof. Dr. Rüsen. Glücklicherweise habe sich die Rolle in der Öffentlichkeit aber stark verändert, insbesondere durch Netzwerkformate, die einen ehrlichen Erfahrungsaustausch ermöglichten und Mut machten – so zum Beispiel durch den Familienunternehmerkongress, an dem er selbst federführend beteiligt ist.

    Zur Person:
    Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke, an der er von 1995 bis 2001 selbst Wirtschaftswissenschaften studierte. Obwohl seine Kommiliton:innen damals den ersten Kongress für Familienunternehmen organisierten, kam er selbst erst später mit dem Thema in Berührung: So arbeitete er Anfang der Zweitausenderjahre als Restrukturierungsberater in einem Familienunternehmen. Die Frage, wie die Unternehmerfamilie in einen solchen Transformationsprozess eigentlich eingebunden ist, entfachte seine Neugier; von 2005-2007 folgte die Promotion zu diesem Thema. Auch hier blieb er der Uni Witten/Herdecke treu. Was kaum jemand weiß: Eine weitere Leidenschaft Rüsens ist das Motorradfahren – so war er mit dem Bike beispielsweise schon am Mount Everest. Außerdem begeistert er sich nachhaltig für den Himalaya-Buddhismus.

    • 40 Min.
    Martin Wibbe – Familienunternehmertum als Asset

    Martin Wibbe – Familienunternehmertum als Asset

    In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Martin Wibbe, Vorstandvorsitzender und CEO des IT-Dienstleisters Materna, mit Fabian Kienbaum über seinen Einstieg als Externer in das Familienunternehmen und Nachhaltigkeit in der IT-Branche. Außerdem erklärt er, welche Rolle Kommunikation für eine gelungene Unternehmenstransformation spielt und berichtet von einer privaten Sammelleidenschaft.
    „Materna ist vielleicht das älteste Start-up im Ruhrgebiet“ – so beschreiben seine Gründer, Dr. Winfried Materna und Helmut an de Meulen, das Unternehmen. Martin Wibbes Anspruch ist es, das Lebenswerk der beiden bestmöglich weiterzuentwickeln. Dazu gehört insbesondere eine ambitionierte Wachstumsstrategie. Bis 2025 möchte Materna sowohl Umsatz als auch Mitarbeitende zahlenmäßig verdoppeln. Warum er dieses Ziel gerade jetzt anstrebt und kommunikativ konsequent nach außen trägt? Ganz einfach: „Die Zeit, um das Dach zu reparieren, ist, wenn die Sonne scheint“ zitiert Wibbe John F. Kennedy. Für Materna ist das genau jetzt, denn das Unternehmen schreibt 2021 das zweite Rekordjahr in Folge. Beim Thema Digitalisierung wünscht er sich in Deutschland allerdings etwas mehr Pragmatismus: „Hier fehlt es an einer Macher-Mentalität.“ Auch beim Thema Nachhaltigkeit legt er Wert auf Umsetzungsstärke. „Natürlich wird das Thema auch in unserer Branche immer wichtiger, doch viele Unternehmen setzen einfach auf CO2-Kompensation, ohne zu wissen, was sich eigentlich dahinter verbirgt. Wir bei Materna möchten direkt an der Basis ansetzen und arbeiten lieber daran, tatsächlich unsere Emissionen zu senken – auch wenn wir dann vielleicht keinen „Klimaneutral“-Stempel erhalten. Wichtig ist, dass die Veränderung nicht nur auf dem Papier stattfindet.“ Das Wichtigste bei all diesen Prozessen? Die Mitglieder von #teammaterna, die stets verstehen müssen, warum sich was im Unternehmen verändert. Denn Martin Wibbe weiß: „Zufriedene Mitarbeiter leisten bessere Arbeit und sorgen so für zufriedene Kunden. Zufriedene Kunden bedeuten wiederum zufriedenere Mitarbeiter – das alles ist ein Kreislauf.“

    Zur Person:
    Martin Wibbe, 43, ist seit April 2020 CEO des IT-Dienstleisters Materna Information & Communications SE. Nachdem die Position des Geschäftsführers 18 Monate lang unbesetzt war, übernahm er als Nicht-Familienmitglied diese Funktion. Wibbe blickt zurück auf mehr als 20 Jahre in der IT-Branche, in denen er vorrangig im Vertrieb tätig war. So arbeitete er vor seinem Wechsel zu dem in Dortmund ansässigen Familienunternehmen unter anderem für Siemens und Atos. Studiert hat der Diplomkaufmann an der Technischen Fachhochschule Berlin, der TU München und der Universität St. Gallen, ergänzt durch Stationen in Paris und dem Silicon Valley. Zusätzlich zu seiner Begeisterung für Themen wie Transformation schlägt das Herz des gebürtigen Ostwestfalen unter anderem für Turnschuhe.

    • 40 Min.
    Andreas Krengel – Nachhaltigkeit wird das neue Normal

    Andreas Krengel – Nachhaltigkeit wird das neue Normal

    In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum mit Andreas Krengel über dessen Einstieg in das Familienunternehmen, über die Auswirkungen des volatilen Marktumfeldes in den letzten anderthalb Jahren und darüber, wie Führung in einem fünfköpfigen Vorstandsteam gelingt. Außerdem über den Transformationsprozess bei WEPA – insbesondere wie man Veränderungsbereitschaft für Transformationsprozesse vorantreiben kann, welche Rolle Purpose dabei spielt und wieso es so wichtig ist in unternehmerischen Ökosystemen zu denken und zu arbeiten.

    Andreas Krengel verstärkt seit Januar 2021 den Vorstand der im sauerländischen Arnsberg gegründeten WEPA Gruppe, die europäischer Marktführer in der Herstellung von Hygienepapieren aus Recyclingfasern ist.

    „Ich bin eigentlich schon seit 33 Jahren bei WEPA“, lacht der Unternehmer. „Ich habe ja schon als Kind die Diskussionen am heimischen Frühstückstisch mitbekommen.“ Selbst auf dem Platz zu stehen und mitzuentscheiden sei dann aber doch noch einmal anders, als vom Spielfeldrand zu unterstützen. In dem fünfköpfigen Vorstand ist dabei viel Teamplay gefordert. Nachdem Andreas’ Vater, der Vorstandsvorsitzender der WEPA Gruppe ist, in der Vergangenheit insbesondere die Internationalisierung des Unternehmens in Europa vorangetrieben hat, steht für WEPA derzeit vor allem ein ganzheitlicher Transformationsprozess mit dem Strategieprogramm „Perform & Transform – WEPA 2023“ auf dem Plan. „Das ist besonders im aktuellen anspruchsvollen Marktumfeld herausfordernd“, so Andreas Krengel. Über eines müsse man sich bei der stetigen Weiterentwicklung jedoch im Klaren sein: „Transformation ist keine Transaktion“ und somit ein größerer Veränderungsprozess.

    Wie fördert man also die Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft? „Die Motivation dazu entsteht vor allem durch Sinn. Daher kommunizieren wir unseren Purpose „Together for a better life“ ganz klar an unsere Mitarbeitenden – und im Übrigen auch an unsere Kunden“, erklärt er. „Nachhaltigkeit wird das neue Normal werden.“ Dafür setzt sich WEPA auch mit viel Aufklärungsarbeit zu den eigenen Produkten ein sowie darüber hinaus mit der unternehmensverbundenen WEPA Stiftung, mit der sowohl Nachhaltigkeits- und Hygieneinitiativen als auch Familienunternehmertum und lebenslanges Lernen gefördert werden. Mit WEPA Ventures investiert die Gruppe außerdem in jüngere Firmen und neue Wachstumsfelder – mit SNYCE hat sie sogar ihr eigenes Start-up gegründet. „In größeren Ökosystemen und Kooperationen zu denken ist vor allem zu den großen Transformationsthemen sehr wichtig“, erläutert Andreas Krengel. „Wir glauben daran, dass wir gemeinsam mehr erreichen können.“

    Zur Person:

    Andreas Krengel, 33 Jahre, ist Mitglied des Vorstands der WEPA SE. Als Chief Strategy Officer verantwortet er unter anderem den Strategie- und Transformationsprozess der Unternehmensgruppe sowie die Business Unit New Business Areas.
    Für die Unternehmerfamilie ist er zudem Geschäftsführer der Familienholding sowie Vorsitzender des Vorstands der unternehmensverbundenen und gemeinnützigen WEPA Stiftung.

    Sein Ziel ist es, das Familienunternehmen auch mit dem Antrieb des Unternehmens-Purpose – Together for a better life – ganzheitlich zu transformieren und weiterzuentwickeln. Privat würde der Familienunternehmer gerne einmal die Alpen überqueren.

    • 32 Min.
    Dr. Christoph Bauer – Transition statt Transformation

    Dr. Christoph Bauer – Transition statt Transformation

    „Wer glaubt, dieser Prozess hätte einen Anfang und ein Ende, hat nicht verstanden, auf welcher Reise wir uns befinden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“, entstanden im Rahmen der Telekom Digitalmesse DigitalX, spricht der CEO von DuMont, Dr. Christoph Bauer, mit Fabian Kienbaum über die Digitalisierung des knapp über 400 Jahre alten Unternehmens und erläutert, warum für ihn der Begriff „Transformation“ zu kurz greift. Mit Bauer wurde 2013 erstmals ein Manager außerhalb der Familie zum CEO berufen. Zu diesem Zeitpunkt stand das Traditionshaus vor einer Krise, über deren Ausmaß man sich damals noch gar nicht richtig bewusst war. „Aber in einer Krise dazuzustoßen, ist immer auch eine gigantische Chance“, meint Bauer. „Die sollte man nutzen.“ Unter seiner Führung hat sich DuMont neu und vor allem digital aufgestellt und auch konsequent von Teilen des verlustreichen Regionalmediengeschäftes getrennt. Heute ist DuMont klar auf die drei Bereiche Inhalte, Daten und Technologie-Angebote fokussiert. Mehr als die Hälfte des Gruppenumsatzes wird bereits mit rein digitalen Geschäftsmodellen erwirtschaftet und rund zwei Drittel des operativen Ergebnisses.
    „Als Medienunternehmen macht es einfach Sinn, intermediär zu agieren“, erklärt Bauer seine Strategie. Eine Herausforderung bei Veränderungen dieser Größenordnung sei es natürlich immer, Lösungen zu finden, die auch von allen mitgetragen werden. „Wenn das geschieht, kann das aber eine unglaubliche Kraft entwickeln.“ In einer Zeit, in der der Erfolg der Vergangenheit immer weniger Relevanz für die Zukunft hat, komme es vor allem darauf an, Talente mit dem richtigen Mindset zu haben, das heißt Menschen, die unabhängiges Denken und die Motivation zur Weiterentwicklung mitbringen. Für nachhaltigen Change müsse man zudem Strukturbrüche in einem Maß auslösen, das gerade noch beherrschbar ist. Statt um eine einzige große Transformation gehe es dabei viel stärker um ein iteratives Sich-Vorwärts-Entwickeln. „Dabei muss man immer im Hinterkopf behalten, dass man auch Fehler macht, die zu neuen Problemen führen“, gibt Bauer zu bedenken. Oder, wie Jeff Bezos sagt: ‘It is always day one’, denn Veränderung ist niemals abgeschlossen.”

    Zur Person:
    Dr. Christoph Bauer ist seit 2013 CEO von DuMont. Sein Studium zum Diplom-Kaufmann absolvierte der gebürtige Kurpfälzer an der Universität Mannheim und der Arizona State University; an der Universität Oldenburg promovierte er von 2002 bis 2005 in Business Administration. Anschließend bekleidete er mehrere Führungspositionen in der Medienbranche, unter anderem bei Bertelsmann, Ringier und AZ Medien. Er ist der erste CEO bei DuMont, der nicht aus der Inhaberfamilie stammt. Bauer lebt mit seiner Familie in der Schweiz.

    • 24 Min.

Kundenrezensionen

4,7 von 5
21 Bewertungen

21 Bewertungen

Werner v Siemens ,

FamBiz Guru

Wird von Folge zu Folge besser. Danke für die intimen Einblicke in unsere wirtschaftlichen Kraftzentren

fjcggjhgx ,

Hmm

Leider Folge für Folge abgebaut

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