„Das Top-Management ist immer noch im Taylorismus gefangen. Es unterstützt Agilität mit Worten, handelt aber widersprüchlich." So stand es in meiner Umfrage. Jetzt könnte ich eine Folge machen, in der ich aufs Management eindresche. Mache ich nicht — das wäre zu einfach und ändert nichts. Heute drehe ich stattdessen die Kamera nach oben und frage: Warum tun selbst Führungskräfte, die es ernst meinen, am Ende doch das Gegenteil? Der Twist dabei: In meiner Umfrage hat eine Geschäftsführung den „Rückfall in klassische Denk- und Handlungsmuster" selbst zugegeben. Das war kein Coach, der schimpft — das war die Spitze, die sich selbst durchschaut hat. Worum es geht: Die Sammlung der Widersprüche: „Werdet selbstorganisiert" — aber jede Entscheidung geht weiter hoch. „Sagt uns die Wahrheit" — und wer sie sagt, kriegt Ärger. „Wir brauchen Vertrauen" — und daneben läuft die Anwesenheitskontrolle. Mein Goldfisch-Problem: Du hältst Menschen jahrzehntelang im Goldfischglas, wirfst sie dann in den agilen Ozean und wunderst Dich, dass sie nicht schwimmen. Mein Merksatz: Die Teams glauben nicht, was Du sagst. Sie glauben, was Du belohnst. Warum es passiert — und warum es meist keine Heuchelei ist: unveränderte Belohnungssysteme, Boni auf Einzelziele, beförderte Helden. Wer Helden belohnt, bekommt Helden. Das Sandwich-Problem: Das Mittelmanagement soll Macht abgeben und wird gleichzeitig an alten KPIs gemessen. Die sind nicht die Täter — die sind eingeklemmt. Warum in der Krise alle zurück in alte Muster fallen — obwohl es in einer komplexen Welt gerade keine Best Practices gibt. Meine Kritik an der akademisierten agilen Beratung: Schöne Theorien und neue Frameworks helfen niemandem, dessen Hütte gerade brennt. Die Fahrrad-Analogie: Zwei Tage Basistraining ist wie einem Kind einen Film übers Fahrradfahren zeigen — und dann erwarten, dass es fährt. Was Du als Führungskraft tun kannst: Nicht mehr predigen. Einen Widerspruch auflösen, sichtbar. Das schlägt zehn Grundsatzreden. (Auch eine Klopp-Brandrede verpufft, wenn keine Taten folgen — Strohfeuer statt Lagerfeuer.) Vertrauen baust Du durch eine Entscheidung, die Du nachweislich abgegeben und nicht zurückgeholt hast. Ich habe erlebt, was passiert, wenn ein Chef seine Product Owner dauernd überstimmt: Irgendwann fragt sie keiner mehr — und irgendwann sind sie weg. Schau in Dein eigenes System: Wofür bekommen die Leute bei Euch tatsächlich Anerkennung? Das ist Eure echte Kultur, nicht das Plakat an der Wand. Und wenn Du es nicht ändern kannst, weil das System über Dir es nicht zulässt: Sag es laut. Ehrlichkeit über Grenzen schlägt Versprechen, die Du nicht hältst. Was Du in einer agilen Rolle tun kannst: Hör auf, die Führung bekehren zu wollen. Fang an, sie zu entlasten. Widersprüche sachlich benennen, nicht vorwurfsvoll: „Wir verlangen X und belohnen Y — was davon soll gelten?" Sieh das Mittelmanagement als Verbündeten, nicht als Feindbild. Die sitzen im gleichen Loch wie Du. Sprich die Sprache, die oben ankommt: Wirkung und Risiko, nicht Werte und Prinzipien. Schreib mir: Welcher Widerspruch nervt Dich gerade am meisten — von oben oder bei Dir selbst? marc@marcloeffler.eu Das „Unverzichtbar"-Workbook (39 €): Wer die Führung erreichen will, muss zuerst ihre Sprache sprechen. Genau dafür gibt es darin den Brückenschlag-Teil: https://www.digistore24.com/product/702505 Links: Workbook: https://www.digistore24.com/product/702505 Kontakt & Unterstützung: marcloeffler.eu · LinkedIn Podcast abonnieren und gern 5 Sterne auf Spotify.
