Was ist gutes Wissensmanagement? – Episode 44 des Knowledge Air Podcast Gutes Wissensmanagement bedeutet weit mehr als das Archivieren von Dokumenten: Es umfasst die aktive Gestaltung von Rahmenbedingungen, damit Wissen in Organisationen entsteht, geteilt, angewendet und weiterentwickelt wird. Die Diskussion zeigt, dass viele Organisationen sich auf das Sichern und Bewahren von Wissen konzentrieren – und dabei Generierung und Anwendung vernachlässigen. Ein internationaler Zertifizierungskurs sowie langjährige Praxiserfahrungen mit der Wissensbilanz Made in Germany liefern konkrete Orientierungspunkte dafür, wie gutes Wissensmanagement in der Breite etabliert werden kann. Inhalt: Wissen als Verb vs. Wissen als Substantiv – eine grundlegende Unterscheidung Bausteine guten Wissensmanagements: Strategie, Vorausschau und Verantwortung Herausforderungen bei der Messung und dem Nachweis des Nutzens Certified Knowledge Manager (CKM) – Einblick in eine internationale Ausbildung Rote und blaue Schule des Wissensmanagements und internationale Perspektiven Wissen als Verb vs. Wissen als Substantiv Ein zentraler Diskussionspunkt ist die sprachliche und konzeptionelle Unterscheidung zwischen Wissen als Substantiv (etwas Feststehendes, Gesammeltes, Archivierbares) und Wissen als Verb (ein Prozess, eine Aktivität, ein Fähigkeitszustand). Im Englischen existieren dafür zwei separate Wörter; im Deutschen erzeugt die Doppelbedeutung des Wortes „Wissen“ häufig konzeptionelle Verwirrung. Die These lautet, dass Menschen, die Wissen primär als Substantiv verstehen, dazu neigen, sich auf das Dokumentieren, Sammeln und Bewahren zu konzentrieren – und dabei übersehen, dass das Erzeugen neuen Wissens sowie dessen Anwendung mindestens ebenso wichtig sind. Dieser Ansatz – Wissen als Prozess zu begreifen – schließt an die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhard an, die neben dem Bewahren explizit auch die Generierung und die Nutzung von Wissen umfassen. Ebenso wird auf die Wissensmanagement-Strategien nach Hansen et al. verwiesen: die Personalisierungsstrategie (Wissen bleibt an Menschen gebunden, wird im Dialog geteilt) und die Kodifizierungsstrategie (Wissen wird dokumentiert und für viele zugänglich gemacht). Welche Strategie sinnvoll ist, hängt vom jeweiligen Kontext ab: Wissen über die Hauptstadt Frankreichs lässt sich problemlos dokumentieren; die aktuelle Lage in der Straße von Hormuz nicht. Carsten Schmitz wird mit dem prägnanten Satz zitiert, Wissensmanagement sei die „fallweise Balancierung von Wissenskommunikation und Wissensdokumentation“. Bausteine guten Wissensmanagements: Strategie, Vorausschau und Verantwortung Ein konsistentes, gemeinsam geteiltes Verständnis von Wissen und Wissensmanagement innerhalb einer Organisation wird als unverzichtbare Voraussetzung betrachtet – vergleichbar mit den Gesetzen der Mechanik als gemeinsame Grundlage für Ingenieure. Darüber hinaus werden mehrere weitere Merkmale guten Wissensmanagements herausgearbeitet: Vorausschauendes Handeln wird als besonders kritisch eingestuft, da viele Wissensmanagement-Maßnahmen keine schnellen Ergebnisse (sogenannte Quick Wins) liefern, sondern erhebliche Vorlaufzeit benötigen. Als konkretes Beispiel dient die Etablierung eines neuen Studiengangs aus einer Wissensbilanz Made in Germany aus dem Jahr 2005 bei der NBW: Von der Erkenntnis, dass ein solcher Studiengang fehlt, bis zur Rekrutierung der ersten Absolventen vergingen rund sechs Jahre. Die Wissensbilanz Made in Germany wird als jenes Instrument beschrieben, das die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Wissensmanagement herstellt: Es bewertet sogenannte Einflussfaktoren nicht im Hinblick auf den Status quo, sondern auf die mittelfristigen strategischen Ziele – eine Unterscheidung, die in der Praxis häufig übersehen wird. Ergänzend werden klare Verantwortlichkeiten gefordert, idealerweise verankert in einer Expertenlaufbahn für wissensintensive Organisationen. Herausforderungen bei der Messung und dem Nachweis des Nutzens Ein chronisches Problem des Wissensmanagements ist die Schwierigkeit, den Return on Investment (ROI) überzeugend darzustellen. Wissensmanagement-Erfolge sind multifaktoriell bedingt: Wenn Projekte dank konsequenter Lessons Learned (strukturierter Reflexion von Projekterfahrungen) besser werden, beanspruchen schnell auch andere Bereiche – etwa ein verbessertes Projektcontrolling – den Erfolg für sich. Umgekehrt wird bei Misserfolgen häufig das Wissensmanagement verantwortlich gemacht. Als seltenes Positivbeispiel wird der Ansatz von Nils Landmann erwähnt, der auf das innerbetriebliche Vorschlagswesen aufsetzte: Da Verbesserungsvorschläge dort ohnehin quantifiziert werden mussten, ließ sich der Wert von Wissensmanagement-Maßnahmen auf einer bereits etablierten Berechnungsgrundlage nachweisen – umgesetzt damals bei FAG (heute Teil der Schaeffler-Gruppe). Dennoch bleibt dieser Ansatz eingeschränkt anwendbar. Als Alternative zum direkten ROI-Nachweis wird empfohlen, auf die Prozesskennzahlen wissensintensiver Aktivitäten zu schauen: Werden Produkte in Forschung und Entwicklung schneller entwickelt? Steigt die Kundenzufriedenheit im Service? Wächst der Umsatz im Vertrieb? Diese prozessorientierte Perspektive gilt als sinnvoller als der Versuch, Wissen selbst in Euro zu bewerten. Ergänzend wird ein fünfstufiger Prozess zur Erfolgstransparenz bei Wissensmanagement-Maßnahmen erwähnt, der u. a. Wirkungsanalysen und plausible Kausalketten umfasst. Certified Knowledge Manager (CKM) – Einblick in eine internationale Ausbildung Im Kontext der Frage, wie Wissensmanagement-Kompetenz in der Breite aufgebaut werden kann, wird ein CKM-Zertifizierungskurs des KM-Instituts vorgestellt, der über vier Tage (jeweils 9–16 Uhr) online stattfindet. Das Programm strukturiert sich entlang von 13 KM-Objectives in drei Kategorien: Die erste Kategorie adressiert die aktuelle Situation der Organisation, darunter einen klar formulierten Call to Action (Begründung, warum Wissensmanagement für die Organisation relevant ist) sowie eine zielgruppengerechte KM-Definition und eine KM-Metrik mit dem Leitsatz „Focus on results, results, results“. Die zweite Kategorie behandelt Complications, also typische Hindernisse und Barrieren. Die dritte Kategorie – Solutions – umfasst eine praxisorientierte Werkzeugkiste: KM Squirrels (kleine, schnell umsetzbare Maßnahmen ohne großes Budget) und KM Bulls (größere, mehrjährige Initiativen wie Technologieeinführungen oder Knowledge-Retention-Programme). Auch KM Governance, eine KM Solutions Matrix (vergleichbar mit der Balanced Scorecard, im Transkript erwähnt), sowie ein Learning Plan nach dem Prinzip „Learn before, learn during, learn after“ (zugeschrieben Nick Milton) und ein Communications Plan sind enthalten. Veränderungsmanagement wird als integraler Bestandteil von Wissensmanagement eingeordnet; als Rahmen dient dabei Kotters 8-Schritte-Modell für Change Management. Als Kritikpunkt wird angemerkt, dass der ISO-Standard 30401 (internationaler Standard für Wissensmanagement-Systeme) nur am Rande vorkommt, obwohl er als sinnvolle Grundlage für einen strukturierten Wissensmanagement-Ansatz gilt. Auch fehlt ein konkreter Fahrplan, den Teilnehmende direkt für ihre Organisation ableiten könnten – etwa in Form einer KM Policy (Wissensmanagement-Richtlinie). Rote und blaue Schule des Wissensmanagements und internationale Perspektiven Das KM-Institut unterscheidet zwischen zwei Schulen des Wissensmanagements: Die rote Schule vertritt die Position, dass Wissen immer an Menschen gebunden ist – sobald es externalisiert wird, ist es per Definition keine Wissen mehr, sondern Information. Die rote Schule setzt auf Formate wie Communities of Practice (themenbezogene Netzwerke zum Wissensaustausch) und Knowledge-Cafés. Die blaue Schule hingegen umfasst auch die Dokumentation: Wikis, Datenbanken, SharePoint. Diese Unterscheidung korrespondiert mit der bereits erwähnten Personalisierungs- vs. Kodifizierungsstrategie und Carstens „fallweiser Balancierung“. Die internationale Dimension des Wissensmanagements wird abschließend als wichtiger blinder Fleck benannt. Veranstaltungen wie die KM Europe (europäische Ausgabe der KM World, zuletzt in London) und der CKM-Kurs selbst – mit Teilnehmenden von Petronas (Malaysia) und der UN (Südafrika) – verdeutlichen, dass andere Länder ganz eigene Perspektiven auf das Thema entwickelt haben. Als Ausblick auf die nächste Episode wird das Wissensmanagement-Verständnis in China angekündigt, das als potenziell weitreichend bedeutsam eingestuft wird – mit möglichen Parallelen zu Toyota-ähnlichen Managementprinzipien. Fazit Gutes Wissensmanagement ist kein Tool-Problem und kein Archivierungsprojekt – es ist ein strategisches, langfristiges und zutiefst menschliches Vorhaben. Die mangelnde Verbreitung professionellen Wissensmanagements in Organisationen ist weniger ein Informationsdefizit als ein Umsetzungsdefizit: Ansätze, Methoden und Standards (wie ISO 30401 oder die Wissensbilanz Made in Germany) existieren seit Jahrzehnten, werden aber noch immer nicht flächendeckend angewendet. Die Disziplin wird 2025 vierzig Jahre alt – und steht gleichzeitig vor der Aufgabe, ihr Wissen vor dem Renteneintritt der letzten Babyboomer (bis 2036) in die nächste Generation zu überführen. Wissensmanagement als Verb begreifen: Rahmenbedingungen für das Wissen-Können schaffen, nicht nur Archivierung betreiben Ein gemeinsames, konsistentes Verständnis von Wissen und Wissensmanagement in der Organisation verankern Vorausschauend handeln: Wissensmanagement-Maßnahmen brauchen Vorlauf – auf Krisen warten ist keine Strategie Den Nutzen an Prozesskennzahlen messen, nicht an isolierten Wissensmetriken Lessons Learned und Best Practice systematisch verknüpfen und organisationsübergreifend transferieren C
