En los entornos de alto rendimiento —ya sea en la empresa, en el deporte o en la formación— solemos obsesionarnos con métricas, resultados y objetivos trimestrales. Todo importa. Cada detalle suma o resta. Pero hay algo que marca la diferencia cuando la presión aprieta y las decisiones pesan: la capacidad de gestionar lo que ocurre dentro de las personas mientras intentan lograr lo que ocurre fuera. En el último episodio del podcast Tatxe he conversado con Usoa Arregui, profesional con una trayectoria poco convencional: formada en Derecho, dio un giro profundo hacia el coaching tras atravesar un conflicto de valores que le obligó a replantearse no solo su carrera, sino su manera de estar en el mundo. Este resumen recoge algunos de los momentos más relevantes de nuestra conversación. No todos. Solo aquellos que, en mi opinión, pueden ayudarte a repensar tu forma de liderar. Hablamos del cambio profesional no como un impulso místico, sino como un proceso de transformación consciente. Usoa lo expresa con claridad: nadie la “tocó con una varita”. Hubo trabajo personal, revisión de creencias y, sobre todo, un ejercicio profundo de humildad. Escuchar dejó de ser una técnica para convertirse en una postura vital. Y aquí aparece un punto crítico para quienes lideramos equipos: creemos que escuchamos, pero muchas veces solo esperamos nuestro turno para hablar. En la gestión de equipos de alto rendimiento, la escucha no es opcional. Es estratégica. No se trata únicamente de recoger información; se trata de generar confianza, de crear seguridad psicológica. Cuando un directivo es incapaz de sostener el silencio, cuando interrumpe, cuando prioriza la urgencia sobre la comprensión, erosiona algo mucho más valioso que cinco minutos de agenda: erosiona la relación. Y sin relación, no hay rendimiento sostenible. Durante la entrevista abordamos la diferencia entre el “por qué” y el “para qué”. En mi experiencia trabajando con líderes y entrenadores, el “por qué” puede llevarnos a narrativas infinitas que justifican, explican y racionalizan. El “para qué”, en cambio, orienta. Da dirección. Conecta con la necesidad subyacente y activa la responsabilidad personal. En entornos donde la acción es determinante, esta distinción cambia conversaciones y resultados. También profundizamos en los perfiles conductuales, en cómo tendemos a refugiarnos en aquello que nos resulta cómodo. Usoa hablaba de su perfil dual —fuego y aire— y del conflicto interno que vivió al no querer aceptar ciertas facetas de sí misma. Me interesa esta idea porque en la empresa sucede algo similar: muchos líderes se escudan en su “estilo” para justificar comportamientos rígidos. “Yo soy así”. Ese argumento es una renuncia al crecimiento. Todos tenemos preferencias, pero liderar implica adaptarse. Si no eres capaz de comunicarte en función de quien tienes delante, no estás liderando: estás imponiendo. La presión es otro de los grandes temas. Cuando faltan 300.000 euros para cerrar el trimestre, cuando el tiro libre decide el partido, cuando el error impacta en la cuenta de resultados, el sistema nervioso se activa. La pregunta no es si habrá tensión. La pregunta es cómo la gestionas. Usoa aportó una reflexión que comparto plenamente: un cierto nivel de miedo es funcional. Nos mantiene atentos. Nos protege. El problema aparece cuando cedemos el control a la emoción y dejamos que gobierne nuestras decisiones. En este punto entramos en un terreno esencial: la gestión del error. En demasiadas organizaciones se penaliza al mensajero. Se castiga a quien trae la mala noticia. Y eso genera silencio, ocultación y miedo. Si quieres destruir la seguridad psicológica de un equipo, empieza por ahí. La propuesta que surgió en la conversación es sencilla y poderosa: agradecer. “Gracias por decirlo”. Esa frase abre una puerta distinta. El error no es un fracaso moral; es información. Y cuando se aborda como fallo de sistema —no como culpa individual— se convierte en aprendizaje colectivo. He vivido situaciones en equipos donde siete cosas fallan en cadena. Es tentador buscar un culpable. Pero el liderazgo maduro exige otra mirada. Exige entender que trabajamos en sistemas interdependientes. Que si algo no funciona, todos tenemos algo que revisar. Esta perspectiva no elimina la responsabilidad individual; la contextualiza. Y eso fortalece la cultura. Otro aspecto que tocamos fue la diferencia entre ser amable y querer agradar. En liderazgo, confundir ambas cosas es peligroso. Decir lo que el otro necesita escuchar, aunque incomode, es un acto de respeto. Evitar conversaciones difíciles por miedo a perder aprobación es una forma de debilidad directiva. La amabilidad real conecta con los valores y asume el coste de defenderlos. Hablamos también de pertenencia. Cuando alguien llega a un equipo con la misión de transformar, corre el riesgo de comportarse como un elefante en una cacharrería. Olvida que ese sistema existía antes de su llegada. Que, con sus luces y sombras, ha permitido que hoy exista la oportunidad de cambio. Integrarse no significa resignarse. Significa comprender antes de intervenir. Observar antes de juzgar. Y, cuando detectes un “elefante en la habitación”, tener el coraje de nombrarlo con respeto. En el deporte, como en la empresa, el grupo influye de manera decisiva. Si te rodeas de personas que te desafían, creces. Si te acomodas en entornos que no te exigen, te estancas. Pero no olvidemos algo esencial: cuando entras en un grupo, tú eres el que ha llegado. Adaptarte no es perder identidad; es demostrar inteligencia relacional. Hay una frase que Usoa compartió y que resume gran parte de la conversación: tanto derecho tengo yo a ser como soy como el que tú tienes a ser como eres. Trasladado al liderazgo, esto implica reconocer que tu visión no es la única válida. Que la diversidad de perspectivas enriquece. Y que la madurez consiste en sostener la tensión entre diferencia y cohesión. No hemos hablado aquí de todo lo que abordamos. Quedan fuera matices, ejemplos, anécdotas y reflexiones que merecen escucharse en primera persona. Pero si algo quiero que te lleves de este resumen es esto: liderar en alto rendimiento no va solo de resultados. Va de personas. De emociones bien gestionadas. De conversaciones valientes. De aprender del error sin destruir la confianza. De sostener la presión sin perder la humanidad. Si diriges un equipo, entrenas a jóvenes o acompañas procesos de cambio, pregúntate hoy: ¿estoy creando un entorno donde se puede fallar y aprender? ¿Escucho de verdad o solo espero mi turno? ¿Defiendo mis valores con respeto o busco agradar? El rendimiento sostenible empieza por ahí. Hoy, con todos nosotros, Usoa Arregui. ¿Hablamos? https://tatxe.org/contactar Colaborar: https://buy.stripe.com/bIYbLr83U1Sv2w88wx Support this podcast at — https://redcircle.com/tatxe/exclusive-content
