Les Podcasts de Visionary Marketing

Visionary Marketing
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Les podcasts du blog Visionary Marketing

  1. -3 j

    14 Conseils pour votre stratégie de contenus en vente complexe

    Quelques conseils pour votre stratégie de contenus en vente complexe. Tel est le titre de ma courte présentation du 2 décembre au Social Selling Forum des Hauts de France (quand j’y habitais on appelait ça le Nord Pas de Calais, mais ça devait être trop dur à prononcer) organisé par Loic Simon. Une occasion pour moi de revenir sur un bon nombre de points qui me semblent importants, issus de notre expérience de terrain de 7 ans, un chiffre comme chacun sait, propice à la réflexion. Ce billet est une republication de décembre 2020 qui me paraît particulièrement pertinente en cette ère ou l’IA bouscule et bousculera encore les stratégies de contenus en marketing pour la vente complexe. 14 Conseils pour votre stratégie de contenus en vente complexe Lors du Social Selling Forum du 2 décembre 2020, je partagerai mes conseils pour votre stratégie de contenus en vente complexe Lors de cette présentation flash (15 minutes) j’ai donné 14 conseils (ça fait presque un conseil par minute en comptant les respirations), dont 8 conseils sur le fond de vos contenus et 6 sur la forme. Ici j’occulte volontairement les questions d’organisationdu travail de contenu ou d’ABM du fait de la forme impartie. Vous pouvez retrouver cette présentation en vidéo ci-dessus. 8 conseils sur le fond de votre stratégie de contenus en vente complexe Une stratégie de contenus est un ultra-trail Une stratégie de contenus est un ultra trail, une « campagne » est un sprint (de pub). Les véritables praticiens du content marketing n’emploient jamais le terme de « campagne ». En dehors du fait que ce mot soit lié à un vocabulaire militaire, antinomique de l’esprit-même du content marketing, l’erreur commune qui se cache derrière ce vocable est l’attente d’un résultat immédiat. Le content marketing se travaille sur la durée. Regardez John Deere et son Sillon (The Furrow) qui existe encore après 125 ans d’exercice ! Stratégie de contenus vs contenus sans stratégie : le terme de stratégie de contenus n’est pas neutre. Si l’on parle de stratégie, c’est que l’on a un objectif. Certes, en vente complexe l’objectif est de vendre, cela va de soi. Les vendeurs en vente complexe savent également qu’une vente y prend un certain temps. Avec l’expérience, un bon vendeur sait même évaluer, en moyenne, le temps moyen pour signer une affaire. Dans tous les cas, un bon conseil consiste à savoir à l’avance ce qu’on cherche à obtenir à terme avec son contenu, ce qui vous évitera d’en produire sans réfléchir. Expliquer :  Qui dit vente complexe, dit explications. Par définition, la vente complexe se réfère à des produits ou des services qu’il est difficile d’expliquer simplement en deux phrases. Il est donc nécessaire de créer un corpus autour de la vente complexe, qui va permettre de faciliter le travail des vendeurs en fournissant des explications étoffées aux clients. Ces explications sont le plus souvent éloignées du produit, mais il ne faut pas non plus négliger les contenus liés aux produits et à l’utilisation. Soyez leaders : L’objectif ultime du vendeur en vente complexe est d’être acheté et de ne plus avoir à souffrir pour vendre. Comme l’explique Jeffrey Gitomer dans le petit livre rouge de la vente.  Pour cela, il faut être leader, et pour être leader il faut être capable de proposer des points de vue qui sont un cran au-dessus de ce que font vos concurrents. Moins vous vendez … : le point suivant est un paradoxe bien connu des vendeurs de vente complexe. Plus vous poussez la vente comme Joe Isuzu, plus vous risquez de la perdre à terme. En content marketing, la règle qui prévaut est le « lâcher prise ». Il faut absolument éviter de vendre ses produits pour mieux les vendre. Veille, curation et doxographie : Veiller est une bonne chose, mais citer sans avis n’est pas utile ( la doxographie, en philosophie, est le fait de citer des auteurs sans jamais donner son point de vue). Mes conseils pour le contenu multilingue :  En tant qu’ancien traducteur interprète, et ancien client de traductions pour sites Web, je suis particulièrement sensible à ce point. La justesse de la langue est très importante. Combien de start-ups se lançent en Grande-Bretagne avec des contenus écrits en Globish ?! De même, il nous est arrivé souvent de réécrire des livres blancs qui étaient traduits de l’américain et qui n’avaient strictement aucun sens quand ils étaient lus de ce côté-ci de l’Atlantique. Traduire, c’est bien, adapter c’est mieux. Et surtout, évitez les contenus américains superficiels qui passent très mal d’un point de vue culturel en France. Il faut s’adapter à la langue et au pays. Cela demande du travail et du savoir-faire, on n’a rien sans rien. Contenu ou contenu pour vendre :  C’est toute la difficulté du content marketing en B2B et en vente complexe en particulier. Les bons blogueurs seront capables de vous l’expliquer : c’est une difficile alchimie entre écrire un pitch de vente et écrire un article sans jamais vendre le produit (ou le service), tout en sachant qu’un jour vous le vendrez. Ainsi, je pourrais vous montrer les articles de ce blog (il y en a près de 3000 !) Qui ont mené à une mission ou une proposition, ou une idée ou une vente. Et pourtant, aucun de ces articles n’est un article de vente. 6 conseils sur la forme de votre stratégie de contenus en vente complexe Sortir du lot : Évitez à tout prix les livres blancs tout blancs. Il ne sert à rien de réécrire la même chose que ce que l’on trouve déjà partout. Il n’y a rien de pire que de télécharger un livre blanc de 20 pages, de le lire en 30 secondes, car il est superficiel, et de s’apercevoir, en fin de compte, qu’on n’y a rien appris. Et que finalement ce n’était juste qu’un appât pour recevoir votre précieuse adresse e-mail et vous spammer. Mais même si vous me spammez pendant 100 ans, vu que vous ne m’avez rien appris avec votre livre blanc, je ne serai pas à l’écoute en tant que client. Il faut donc sortir du lot et proposer des choses originales et travailler le fond de vos livres blancs. Ne pas s’épuiser :  Un problème que je vois souvent dans les entreprises est l’épuisement à tenter de produire du contenu. En général, ceci va de pair avec le manque d’expérience dans le domaine : moins on connaît et on maîtrise le marketing de contenu et plus on est obsédé par la production du contenu lui-même. J’ai même vu des TPE s’épuiser littéralement à essayer de produire des contenus au point d’en oublier complètement d’aller vendre. Il va de soi que c’est une très mauvaise méthode. Il faut au contraire s’organiser pour dépenser le moins d’énergie possible à produire, afin d’utiliser le contenu au mieux dans une logique de vente. Dans cette présentation, je n’aborde pas l’organisation du travail autour du content marketing, donc je m’arrêterai ici. Mais il va de soi qu’il y a des techniques et que cela demande du métier. Faire travailler les autres :  C’est-à-dire les experts, les marketeurs, les externes …  de façon également à ne pas s’épuiser. La meilleure solution est de travailler en groupe et non tout seul. Après tout, le but d’un vendeur est de vendre, pas forcément de produire du contenu. Même si les meilleurs vendeurs seront ceux qui seront capables également, en vente complexe, d’apporter leurs points de vue personnels. ABM et contenus personnalisés :  Je suis un grand promoteur, et praticien, de l’ABM. Mais attention aux théories trop poussées qui sont lues au premier degré. Un des principes de l’ABM est la personnalisation du contenu à outrance, ce qui a un sens quand on est une très grande entreprise et qu’on a beaucoup de ressources et de budgets, mais qui en a beaucoup moins si on est une PME. Il faut donc dans ce cas adapter la méthode et non pas rester psychorigide avec le livre dans la main à chaque fois qu’on veut produire un contenu. Soyez malins, personnalisz les contenus par leurs sujets, et évitez la micro personnalisation, le mieux est l’ennemi du bien. Adoptez le content « repurposing » :  Un contenu peut donner lieu à plusieurs formes. En général, notre pratique est de partir du multimédia, car celui-ci va nous permettre, à partir d’une seule interview d’experts par exemple, de publier X fois à la suite : un podcast, une vidéo, une transcription, un article de fond, un Webinaire etc.  là encore, le but est de se fatiguer le moins possible pour obtenir le meilleur résultat. Le contenu ne s’arrête pas à l’écriture : souvent, je vois des clients bloquer sur deux formes de contenus majeurs, qui certes sont importantes. Le blog d’une part, et le livre blanc d’autre part. C’est manquer d’imagination cependant, car bien d’autres formes de contenus existent. Commencez par les démonstrateurs, les didacticiels, mais aussi les contenus produits qui sont souvent très largement négligés et qui requièrent des techniques très différentes de l’écriture des blogs et des contenus profonds. Il faut être capable de faire la part du feu entre contenus didactiques  autour de ses produits et services et contenus de fond qui doivent susciter l’inspiration. Il n’y a pas de contenu idiots il y a juste des contenus bien faits et qui sont adaptés à leurs lecteurs. En conclusion En conclusion et pour les gens pressés, je vous conseille de retourner à la définition du content marketing par Joe Pulizzi dans son livre fondateur « Epic Content Marketing ». Elle vous permettra, si vous la lisez bien, d’éviter de faire des erreurs. The post 14 Conseils pour votre stratégie de contenus en vente complexe appeared f

    9 min

  2. -6 j

    Retour d’expérience client (REX) : un outil stratégique

    Le retour d’expérience client a toujours existé dans la communication B2B. Mais il est resté systématiquement sous-exploité, faute d’un cadre et d’un dispositif adaptés pour le valoriser et le rendre vraiment exploitable. C’est précisément le constat qu’Éric Mattern a fait au terme de vingt-cinq ans de terrain dans la tech et la data. Sa réponse est une plateforme dédiée, Show Me The Rex, lancée officiellement fin mars 2026, dont l’ambition est de faire du REX un actif stratégique à part entière pour les acteurs de la tech, de la data et de l’intelligence artificielle. Voici donc le compte-rendu de mon entretien avec Éric Mattern, fondateur de Show Me The Rex (transparence : nous sommes partenaires de Show Me The Rex). Le retour d’expérience client (REX) est un outil stratégique en B2B Les décideurs sont tous à la recherche de retours d’expérience client nous explique Éric Mattern Avant même d’aborder la méthode, les données du marché confirment l’enjeu du retour d’expérience client en B2B. Dans un parcours d’achat B2B profondément digitalisé, la preuve concrète est devenue en effet le premier filtre des décideurs. Ce que les chiffres disent du retour d’expérience client (REX) Les chiffres ci-dessus traduisent une réalité que tout professionnel du B2B comprend de manière intuitve. Au moment où un décideur arrive en contact avec un commercial, il a déjà effectué l’essentiel de son évaluation. Ce qui a orienté son choix, ce sont les preuves qu’il a trouvées par ses recherches. Le REX (retour d’expérience client) est précisément l’un de ces leviers de conviction. Image réalisée avec Gelmini. Sources : Forrester Pulse Study, 2023, Gartner, B2B Buying Journey, 2024 et Content Marketing Institute, 2024. Retour d’expérience client : du terrain à la plateforme D’où vient ta conviction que le retour d’expérience mérite une plateforme entière ? J’ai travaillé pendant vingt-cinq ans sur tous les canaux de visibilité et de go-to-market dans les secteurs technologiques. Et j’ai constaté qu’un levier fort restait systématiquement sous-exploité : le REX. Ces retours d’expérience client ont toujours existé, mais ils n’ont jamais disposé du cadre ni du dispositif qui leur auraient permis d’être vraiment valorisés et exploitables. Or c’est précisément ce qu’attend le marché. Les décideurs veulent identifier des solutions, comprendre des méthodologies, appréhender des démarches concrètes. Le REX rassemble tout cela. En quoi le REX se distingue-t-il du livre blanc classique ? Le livre blanc apporte généralement une vision macro, dépersonnalisée et très orientée marketing. Le REX donne la parole aux praticiens : ceux qui ont mis en place des solutions, éprouvé des méthodologies et résolu des contraintes budgétaires ou politiques internes que les études ne racontent jamais. Les études se concentrent souvent sur les échecs en chiffres. Le REX montre comment une équipe a su contourner une difficulté, gérer un risque et résoudre sa problématique. C’est là que réside toute sa valeur. Le décideur B2B du 21e siècle, surtout en MarTech et en SalesTech, est littéralement noyé de messages et d’informations produits. Mais ce qu’il recherche sont des éléments tangibles. Et qui plus est, pas trop habillés afin qu’ils restent crédibles et percutants – image réalisée avec Midjourney. Les producteurs et les lecteurs de REX À qui s’adressent ces retours d’expérience, côté lecteur ? À tous les porteurs de projet dans une organisation. On pense évidemment aux équipes techniques et aux DSI, mais aussi aux directeurs de l’innovation et de la transformation. Ceux-ci ont besoin de se projeter et d’identifier des partenaires capables d’accompagner leur évolution. Toutes les directions métier sont concernées : finance, marketing, supply chain, RH. On peut même imaginer des investisseurs qui regardent un acteur à travers ses réalisations concrètes pour évaluer sa capacité réelle à aller sur le marché. Et côté producteur, qui sont vos clients principaux ? Sur le secteur tech, data et IA, on trouve aussi bien des éditeurs que des intégrateurs et des sociétés de conseil. Les ESN et intégrateurs sont naturellement très légitimes pour produire des REX. Ils sont au coeur de la mise en oeuvre et de la conduite du changement. Mais les éditeurs ont eux aussi un intérêt fort à valoriser les bénéfices concrets apportés par leurs solutions. C’est un potentiel important que nous accompagnons. La taille de l’entreprise a-t-elle une incidence sur les besoins ? Tous les acteurs y trouvent un intérêt, mais pour des raisons différentes. Les grands groupes ont souvent un problème de partage interne. Ils accumulent des REX sans disposer d’un cadre pour les référencer et les diffuser entre services et départements, avant même de les exposer à leurs futurs clients. Pour les acteurs plus petits, c’est avant tout un enjeu de visibilité et de crédibilité. Le REX démontre leur capacité à résoudre de vraies problématiques marché. Faire un choix de logiciel est rarement anodin, surtout en ces temps de sovereignty washing. Le décideur avisé se tournera donc vers ses pairs pour faciliter son choix. C’est à cela que sert un retour d’expérience client. Image réalisée avec Midjourney. Les bénéfices mesurables du Retour d’expérience client (REX) Peut-on espérer des bénéfices quantifiables, en termes de génération de leads par exemple ? Oui, clairement. Le marché attend des REX. Il est désormais impossible d’organiser un événement, une conférence ou un webinaire sans inviter un client qui vient témoigner de son projet : c’est ce qui attire les clients potentiels. Dans un contexte où l’IA évolue à un rythme soutenu, les décideurs ont besoin de se raccrocher à du concret. Ce concret accélère la transformation d’un prospect en client, parce qu’il lui apporte des garanties tangibles sur la mise en oeuvre et les bénéfices. C’est un vrai levier de visibilité et de conversion pour tout acteur de la tech, de la data et de l’IA. Et pour l’entreprise utilisatrice qui témoigne, quel est l’intérêt ? Les motivations sont multiples. Il y a d’abord une dimension personnelle. Celui qui vient témoigner renforce son positionnement d’expert, en interne comme en externe. Il y a aussi un enjeu d’image de marque et d’innovation. Montrer qu’une organisation se transforme, c’est attirer les talents. Quand une grande entreprise met en avant ses projets de transformation data ou IA, elle envoie un signal fort à des profils qui cherchent des environnements stimulants. La recette d’un bon REX Quels sont les ingrédients indispensables d’un REX réussi ? Il en faut trois. D’abord, un contexte bien décrit et incarné : la problématique métier du client doit être suffisamment précise pour que le lecteur s’y reconnaisse immédiatement. Ensuite, un fil narratif clair, qui parte du problème business jusqu’au résultat mesuré, en passant par le choix de la solution et toutes les étapes de mise en oeuvre. Enfin, des preuves tangibles : indicateurs, données sur les délais, taux d’adoption, gains qualitatifs. Et tout cela partagé par le client lui-même pour que la valeur soit authentique. Disposez-vous d’un modèle structuré pour produire ces REX ? Oui, la plateforme Show Me The Rex propose un template qui structure l’ensemble. On démarre toujours par les enjeux, la problématique et le contexte initial, Puis on aborde le choix de la solution et la démarche projet, Avant de conclure sur les gains obtenus. On inclut aussi systématiquement les bonnes pratiques et les points de vigilance. Un REX doit apporter de la valeur ajoutée réelle, et un projet n’est jamais sans embûches Les erreurs à éviter dans la création d’un Retour d’expérience client Quelles sont les erreurs les plus fréquentes dans la production d’un REX ? La première, c’est de transformer le REX en brochure commerciale : tout lisser, éliminer les tensions, les contraintes, les arbitrages. Un REX trop parfait n’est pas crédible. La deuxième erreur, c’est de verser dans le trop technique ou le trop produit, en listant des fonctionnalités plutôt qu’en racontant la démarche projet. Le troisième écueil, c’est l’anonymisation excessive. Si le client final est trop peu présent dans le témoignage, le REX perd l’essentiel de son intérêt. Il faut embarquer le client, pas le dissimuler. Par où commencer quand on n’a jamais fait de REX ? Je suis directeur marketing dans une entreprise tech. Par où commencer concrètement ? Je vous conseillerais de commencer par cartographier vos cinq à dix plus beaux projets clients récents, en identifiant pour chacun un angle business clair. Sur cette sélection, repérez un ou deux ambassadeurs prêts à témoigner et construisez avec eux un premier format simple : interview écrite, courte vidéo ou webinaire. Ensuite, impliquez très tôt les équipes commerciales, parce que le REX doit leur servir directement dans leur démarche et pour leurs rendez-vous. Une fois ces premières étapes franchies, industrialisez progressivement la démarche en vous appuyant sur un template structuré, comme celui que nous proposons sur Show Me The Rex. Le REX, un atout compétitif durable Éric Mattern a trouvé un angle simple et puissant : là où tout le monde produisait du contenu générique, il a misé sur la preuve concrète. Show Me The Rex arrive au bon moment, dans un marché saturé de promesses et avide de preuves concrètes. Pour les acteurs de la tech et de la

    16 min

  3. 4 juin

    Piratage de l’ANTS : enjeux et responsabilités

    Il aura suffi d’un adolescent de quinze ans et d’une faille élémentaire pour que le piratage de l’ANTS expose 11,7 millions de comptes de l’Agence nationale des titres sécurisés. Le pseudonyme « breach3d » restera dans les annales de la cybersécurité publique française, moins pour la sophistication du geste que pour ce qu’il révèle sur l’état réel des systèmes d’information de l’État. Paul-Olivier Gibert, ancien président de l’AFCDP et fondateur de POG Consulting, a adressé dès les premières heures une analyse lucide de l’incident. Il n’y cherchait ni sensationnalisme ni procès à charge, mais une lecture de fond : ce que la récurrence de ces accidents dit sur la relation de confiance numérique entre l’État et ses citoyens. Piratage de l’ANTS, quand l’État numérique perd sa présomption de sécurité Il aura suffi d’un adolescent de 15 ans et d’une faille élémentaire pour que le piratage de l’ANTS expose 11,7 millions de comptes. Image Midjourney Une faille aussi basique qu’elle est révélatrice La technique exploitée porte un nom barbare, « Insecure Direct Object Reference » (IDOR), mais son principe est d’une simplicité déconcertante. Imaginez un vestiaire de piscine dont les consignes seraient numérotées séquentiellement et dont la serrure accepterait n’importe quel numéro entré au clavier, sans vérifier que l’utilisateur est bien le titulaire du casier. C’est exactement le mécanisme qu’a exploité l’adolescent. En faisant varier un identifiant dans une requête, il pouvait parcourir en force brute l’ensemble des dossiers. Guillaume Poupard, ancien directeur général de l’ANSSI, a qualifié cette faille d’« agaçante » lors d’une interview sur France Culture le 28 avril 2026, précisément parce qu’elle figure parmi les premières vérifications lors de tout audit de sécurité sérieux. Paul-Olivier Gibert formule la chose sans circonvolutions : des dispositions qui auraient dû être naturelles n’ont tout simplement pas été prises. Guillaume Poupard, ancien directeur général de l’ANSSI, a qualifié de piratage de l’ANTS d’« agaçant » lors d’une interview sur France Culture le 28 avril 2026. Image Midjourney. Ce qui rend l’affaire plus préoccupante encore, c’est la chronologie : des alertes auraient circulé sur le dark web dès septembre 2025, soit sept mois avant les faits. Si l’État a été averti et n’a pas réagi, la question de la chaîne de vigilance interne se pose avec une acuité particulière. Les données les plus critiques épargnées… ouf ! La bonne nouvelle, et elle existe, est que les données les plus critiques, celles liées aux documents d’identité, n’auraient pas été compromises par cette faille spécifique. Ce qui a été exposé, noms, prénoms, adresses électroniques, est néanmoins suffisant pour alimenter des campagnes de phishing ciblées et des tentatives d’usurpation d’identité. L’administrateur de l’AFCDP en sait quelque chose : victime lui-même d’une fuite chez un opérateur télécom, il a subi pendant des mois des tentatives d’escroquerie exploitant ses références bancaires et ses coordonnées. « Avec moi, ça n’a pas marché, » dit-il, avant d’ajouter que pour des personnes moins habituées à ces pratiques, les conséquences peuvent être extrêmement déstabilisantes. Piratage de l’ANTS : une série noire qui ne doit rien au hasard Le piratage de l’ANTS ne survient pas dans un vide. Il s’inscrit dans une série qui commence à ressembler à un problème structurel. La fuite FICOBA de janvier 2026 a exposé 1,2 million de comptes bancaires. L’attaque contre France Travail en 2024 avait touché l’ensemble des inscrits sur vingt ans, avec numéros de sécurité sociale, adresses et numéros de téléphone. ÉduConnect a subi ses propres déboires. La Commission européenne elle-même a connu un incident similaire, et il lui a fallu cinq jours pour s’en apercevoir, alors que les directives de sécurité imposent un délai de vingt-quatre heures. Piratage de l’ANTS, connaît-on les « usual suspects » ? L’Etat ne porte pas de pancarte. Image Gemini Le Premier ministre Sébastien Lecornu a eu le mérite de nommer le problème clairement : les fonctions numériques des ministères ont été délaissées budgétairement, accumulant une dette technique importante. La Cour des comptes avait d’ailleurs signalé au ministère de l’Intérieur qu’il négligeait régulièrement ses investissements numériques. Ce que Paul-Olivier Gibert souligne, c’est que ce diagnostic, juste dans son principe, ne vaut que s’il est suivi d’effets réels. 80% des violations de données évitables La CNIL, sous la présidence de Marie-Laure Denis, n’est pas plus rassurante sur ce point. Dans son rapport annuel 2025 publié le 18 mai 2026, elle estimait que 80 % des violations de données auraient pu être évitées avec trois mesures de base : des systèmes robustes, une détection d’anomalies et une hygiène numérique élémentaire. Le secteur public représente désormais 20 % des violations de données notifiées à la Commission, contre 11 % en 2023. La progression est logique selon Paul-Olivier : les systèmes publics cumulent les failles les plus accessibles et les données les plus précieuses pour les opérations de fraude. La question des responsabilités, ou l’art de diluer l’imputabilité C’est là que l’analyse prend une dimension qui dépasse la technique. Un RSSI du secteur privé interrogé dans le cadre de cette affaire a résumé la situation avec une franchise brutale : « Si l’un de nos développeurs livrait en production une API exposée à une faille IDOR sur des données personnelles, il perdrait son poste dans la journée. Et moi, presque dans la même semaine. » Paul-Olivier ne prône pas l’application mécanique de cette logique au secteur public, dont le régime statutaire est fondamentalement différent du droit du travail contractuel. Mais il ne peut pas ignorer que des négligences avérées, connues parfois de longue date, ne semblent appeler aucune conséquence personnelle. La difficulté tient en partie à l’architecture même de l’État contemporain. L’ANTS n’est pas le ministère de l’Intérieur. C’est un établissement public administratif, une entité distincte dans la longue chaîne d’agences, d’opérateurs et d’autorités indépendantes qui composent ce qu’on appelle commodément « l’État ». Un rapport sénatorial de 2024 sur l’agencification a pointé explicitement cette « dilution des responsabilités » et l’émergence d’un « État à côté de l’État » qui affecte la lisibilité de l’action publique. Quand tout le monde est responsable, personne ne l’est vraiment. Paul-Olivier Gibert a partagé son point de vue sur le piratage de l’ANTS avec nous Paul-Olivier formule ce paradoxe ainsi : « l’État a une responsabilité particulière à l’égard des Français, » pour reprendre les termes employés par Marie-Laure Denis lors de la présentation de ce même rapport annuel 2025, mais encore faut-il savoir qui incarne concrètement cette responsabilité quand quelque chose se passe mal. La réponse reste troublante de flou. Ce que l’on sait, en revanche, c’est que la faille de l’ANTS était connue en interne et que rien n’avait été fait pour la corriger. 200 millions d’euros : rustine ou viatique ? C’est précisément le risque que pointe le fondateur de POG Consulting face à l’annonce des 200 millions d’euros débloqués par Sébastien Lecornu au lendemain de l’incident. La ministre en charge du numérique avait elle-même jugé la somme insuffisante. Paul-Olivier ne conteste pas l’utilité d’un tel investissement, mais il en conditionne l’efficacité à quelque chose que l’argent seul ne peut pas acheter. « S’il s’agit de changer une culture, ça ne se mesure pas en millions. Ça coûte des millions, mais ce n’est pas le bon mode d’évaluation. » — Paul-Olivier Gibert La dette technique accumulée depuis plusieurs dizaines d’années dans les systèmes d’information publics ne se solde pas avec un chèque. Elle suppose d’abord une prise de conscience, à tous les niveaux de décision, de l’importance stratégique et démocratique de ces systèmes. Sans cette conscience préalable, les crédits seront absorbés par des opérations de communication ou des audits partiels, sans transformation durable. Le rapport annuel 2025 de la CNIL le dit clairement : la plupart des problèmes recensés ne relèvent pas d’attaques d’une sophistication extrême. Ce sont des postures de sécurité élémentaires qui n’ont pas été adoptées. Le vrai défi n’est donc pas financier en première instance. Il est culturel et managérial. Piratage de l’ANTS : la culture comme angle mort C’est peut-être là le point le plus inconfortable de l’analyse. Paul-Olivier Gibert observe qu’on n’a jamais vu un directeur des systèmes d’information accéder à la direction d’une administration centrale. On a vu des directeurs d’administration centrale devenir ministres. Le numérique reste, dans la culture administrative française, un domaine technique subordonné, géré par des spécialistes que les décideurs ne comprennent pas vraiment et dont ils sous-estiment structurellement les alertes. Dans les entreprises privées, la compréhension des enjeux liés à l’activité technique du métier est (un peu plus) intégrée à la culture managériale. Elle ne l’est pas dans les administrations d’État. Ce fossé culturel explique en partie pourquoi des décideurs publics de haut niveau ne visualisen

    40 min

  4. 1 juin

    IA générative dans l’enseignement supérieur, état des lieux

    Alain Goudey est directeur de l’innovation numérique à Neoma Business School et co-auteur d’une étude académique à comité de lecture sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur. Cette enquête porte sur la façon dont les étudiants, les enseignants et les doyens perçoivent la légitimité de l’IA générative dans les établissements français de formation au management. Ses conclusions sont à la fois rassurantes et dérangeantes. Enseignement supérieur et IA générative : légitimité, paresse intellectuelle et la fin de l’examen traditionnel Le portrait qui se dégage d’une étude sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces, où chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Toutes les illustrations de cet article ont été réalisées avec Midjourney. Lorsqu’Alain Goudey et ses collègues ont commencé à enquêter sur l’enseignement supérieur français début 2024, ils ne cherchaient pas à trancher le débat sur l’IA générative bonne ou mauvaise. Ils voulaient comprendre quelque chose de plus précis : comment le même outil pouvait être simultanément valorisé, redouté, accepté et dénoncé, parfois par la même personne. Leur étude, publiée dans Communications of the Association for Information Systems (CAIS), s’appuie sur des enquêtes menées auprès de 668 étudiants, 204 enseignants et 29 directeurs d’établissement (les « deans » du système anglo-saxon), complétées par 22 entretiens approfondis avec des enseignants ayant adopté l’IA en avance de phase. Ce qui en ressort évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces : chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Le point de départ est un chiffre qui aurait dû clore le débat. Entre 80 et 92 % des étudiants, selon l’établissement, utilisent déjà des outils d’IA générative dans leur travail universitaire. Ce chiffre a été atteint en à peine dix-huit mois après le lancement public de ChatGPT. L’outil n’a pas attendu l’autorisation des institutions. Il s’est déployé de lui-même. Et dans bien des cas, l’enseignement supérieur est encore en train de rédiger sa note de cadrage. Le piège de la productivité Alain met le doigt sur le fond du sujet d’emblée. Les étudiants apprécient l’IA générative pour sa rapidité, sa capacité à générer des idées et son rôle d’appui à l’apprentissage. Mais ils craignent aussi, et leurs établissements avec eux, ce que les chercheurs appellent la « paresse métacognitive » : l’érosion progressive de l’effort cognitif qui produit un apprentissage réel. Pour lui, ce n’est pas une contradiction à résoudre, c’est un défi de conception pédagogique. « La résolution de ce problème passe par la conception des cours, où il faut réintroduire délibérément l’effort cognitif et la réflexion dans l’usage de l’IA générative en tant qu’outil, et non en tant que substitut à la cognition humaine ». Un problème de posture Le problème n’est pas la technologie, mais la posture que l’utilisateur adopte face à elle. Celui qui formule ce qu’Alain appelle une « requête naïve » obtient une réponse naïve : bien mise en forme, parfaitement médiocre. L’outil est capable de bien davantage, à condition que l’utilisateur apporte suffisamment de connaissances métier et d’esprit critique à l’échange. « Il faut cultiver sa propre réflexion plutôt que de déléguer l’ensemble du processus à la machine ». C’est, je l’ai souligné durant notre entretien, moins une question de prompt engineering que de discipline intellectuelle de base : savoir interroger la question avant de la poser. Les départements de philosophie enseignent cela depuis des siècles, sans se soucier de la mode. IA générative dans l’enseignement supérieur : les enseignants doivent former les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. Image réalisée avec Midjourney. Une autre vision de la culture numérique Cette observation a conduit Alain à formuler une vision de la culture numérique qui tranche avec ce qu’on entend généralement. Le débat ne porte pas seulement sur la maîtrise technique des outils, il porte autant sur la connaissance suffisante du sujet pour juger si le résultat produit a une quelconque valeur. L’IA générative ne remplace pas l’expertise : elle amplifie celle que l’utilisateur porte déjà en lui. Ce qui soulève une question dérangeante pour les établissements qui forment des diplômés sans leur donner l’occasion de développer cette expertise. À Neoma, la réponse est délibérément double. Les enseignants forment les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. L’objectif n’est pas l’enrichissement culturel pour lui-même : il s’agit de donner aux étudiants des modèles mentaux pour se représenter ce que peut être le leadership, ou ce qui arrive quand une création échappe aux intentions de son créateur. Alain appelle cela « construire une infrastructure cognitive » : « Nous devons permettre aux étudiants d’appréhender le monde à travers différents modèles, différents types de processus et cadres théoriques, afin de développer une véritable pensée critique sur ce que produit l’IA ». Une école de management qui fait l’impasse sur ces fondements produit des diplômés capables de manier l’outil, mais incapables d’en évaluer les résultats. Des examens qui mesuraient la mauvaise chose C’est dans le domaine de l’évaluation que le problème apparaît le plus clairement. Un enseignant capable de produire un examen de deux heures en trois minutes fait face à des étudiants qui peuvent y répondre en un temps tout aussi court. La valeur de diagnostic de l’exercice s’est ainsi évaporée. « Si ChatGPT ou n’importe quel outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen ». La réponse d’Alain n’est pas un retour au papier-crayon, même s’il reconnaît que l’évaluation écrite en présentiel reste la solution la plus simple à portée de main. Si un outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen. La valeur diagnostique de l’exercice traditionnel a disparu. Image réalisée avec Midjourney. Sa réponse est structurelle : évaluer les compétences tout au long du cours plutôt que de mesurer l’acquisition de contenus en fin de parcours, via des évaluations plus fréquentes et à moindres enjeux. Une solution ? La résolution de problèmes en situation réelle, l’évaluation par le processus et les examens oraux en présentiel préservent une partie de ce que l’examen traditionnel était censé mesurer. Mais Alain est honnête sur les limites : aucun format n’est totalement à l’abri. Les modèles d’IA évoluent trop vite pour qu’une solution unique reste valable durablement. La bonne réponse n’est pas de trouver une formule définitive, mais de considérer la refonte des évaluations comme un travail permanent. La conclusion de l’article va plus loin : ce que l’enseignement supérieur vend réellement devra peut-être changer. Si des contenus peuvent être récupérés, synthétisés et restitués à coût quasi nul par un outil accessible à quiconque dispose d’un navigateur, un diplôme qui certifie la maîtrise de ces contenus certifie quelque chose dont la valeur s’érode. Ce qui résiste à cette érosion, ce sont les compétences que l’IA ne peut pas encore reproduire de façon crédible : le jugement contextuel, le raisonnement éthique, la capacité à construire des cadres d’analyse et à les confronter à la réalité. C’est aussi, en substance, la manière dont j’aborde l’enseignement de l’IA, que ce soit avec des étudiants d’écoles d’ingénieurs ou de commerce, notamment dans le cadre de mon cours à Omnes Education (qui en est désormais à sa quatrième année consécutive). IA générative dans l’enseignement supérieur : une institution fragmentée La réponse institutionnelle de l’enseignement supérieur à l’IA générative a été, pour le dire avec ménagement, inégale. Sciences Po a interdit ChatGPT en janvier 2023, avant de changer d’avis. Trente-cinq universités publiques françaises se sont associées à Mistral AI. Les établissements élaborent une charte nationale. Neoma, où Alain est directeur de l’innovation numérique, a été l’une des premières écoles de commerce françaises à formaliser son approche, en lançant un programme de formation des enseignants, du personnel et des étudiants autour d’un socle commun initial, avant de passer à des ateliers spécialisés sur la conception des cursus, l’évaluation et la refonte des expériences d’apprentissage. Ce que la recherche révèle, c’est que cette activité institutionnelle ne résout pas un problème unique. Trois groupes de parties prenantes tentent chacun de résoudre leur propre version du problème sous le même intitulé. Les étudiants veulent des règles et une formation à la culture de l’IA. De leur côté, les enseignants développent leurs propres approches pédagogiques via des ateliers entre pairs. Les doyens définissent les politiques et négocient les infrastructures souveraines. Les préoccupations s’échelonnent dans une direction prévisible : la performance académique indi

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  5. 18 mai

    L’influence, sauveur de la vente B2B en 2026 ?

    Michel Brébion est directeur associé de Yumens B2B au sein de MV Group, agence basée en Bretagne. Fort de vingt-cinq ans de marketing digital B2B, fondateur de l’Intelligence Marketing Day, et auteur d’un livre publié chez Vuibert dont le titre résume le propos : Ne vends pas, influence. C’est à partir de ce livre que nous avons eu cette conversation, qui porte sur un sujet que je suis depuis longtemps et qui, je dois l’admettre, me touche de près : la fin d’un cycle dans le marketing et la vente B2B, et ce qui vient après. Est-ce que l’influence B2B en 2026 peut vraiment sauver ce marketing qui s’essouffle ? C’est la question que nous avons posée à Michel. Le marketing d’influence sauveur de la vente en B2B en 2026 ? Michel Brébion nous décrit un monde du marketing et de la vente B2B en crise, à force d’avoir trop numérisé et nous propose l’influence comme remède. Cela marchera-t-il ? La fin d’un cycle, ou l’épuisement des recettes Cela fait vingt ans qu’on nous annonce que le digital va tout changer pour la vente B2B. J’ai moi-même participé à cette propagande, de bonne foi. Alors quand Michel m’explique qu’on arrive au bout du cycle, je l’écoute avec attention, parce que ce n’est pas un discours de rupture à visée promotionnelle. C’est un constat de terrain. « On a eu le cycle des années 2000 avec l’automatisation, l’arrivée des plateformes de marketing automation, l’émergence du contenu en B2B, les réseaux sociaux qui se développaient vraiment. Mais à chaque fois, on épuise les solutions à l’extrême. Non seulement est-on en ultra-concurrence sur les marchés, on l’est aussi sur les leviers ». L’attention des décideurs, signal d’alarme Le signe le plus flagrant ? La difficulté croissante à capter l’attention des décideurs. « On n’obtient plus de réponse. On a du mal à émerger dans un marché saturé où tout le monde utilise peu ou prou les mêmes tactiques, parce qu’elles ont fonctionné dans le passé. Cela ne veut pas dire qu’elles ne fonctionnent plus du tout selon Michel. Mais il faut faire autrement. Les propositions commerciales restent sans retour. Les rendez-vous sont de plus en plus difficiles à obtenir. Et quand on les obtient, ce sont des visioconférences de vingt à trente minutes, là où nous avions l’habitude de déjeuners ou de rendez-vous plus longs où l’on créait une véritable intimité avec le client ». Le Covid a achevé ce modèle-là. Il y a aussi un phénomène que Michel pointe avec justesse et qui me rappelle mes années à travailler sur les campagnes Google avec MAPP Digital (qui s’appelait encore Teradata à l’époque). À cette époque, les tarifs des leviers payants étaient déjà partis dans la stratosphère, avec des résultats de plus en plus hypothétiques. Et le bon vieux tunnel de conversion, cet entonnoir qu’on traçait religieusement depuis des décennies, est mort. « Cette équation plus de trafic, plus de leads, plus de clients, elle a vécu. Il faut révolutionner sa manière de pratiquer ». Eh oui, le bon vieil entonnoir des ventes, lui-même une refondation des « sales buckets » de St Elmo Lewis datant de la fin du XIXe siècle. Il est temps de tourner la page et de retourner l’entonnoir. Résultat : on a trop empilé d’outils, trop automatisé, trop produit. Et on s’est retrouvé avec de moins en moins d’efficacité sur chaque levier. La solution, pour Michel, est presque contre-intuitive. Il s’agit de remonter d’un cran, de se remettre au travail stratégique, et d’arrêter de confondre volume et valeur. L’infobésité aggravée par l’IA générative Mais revenons à cette histoire d’infobésité, parce que là encore il y a une impression de déjà-vu. On en parle depuis tellement longtemps que ça ressemble même à un disque rayé. Et j’avais cru comprendre que le sujet du moment, c’était de produire plus avec l’IA, pas moins. Alors où le marketeur doit-il aller ? Michel a une réponse nette. « Quand c’est bien fait, le contenu a encore de la valeur. C’est l’automatisation à outrance qui l’a dégradée. Les résultats Google étaient meilleurs il y a cinq ans qu’aujourd’hui sur beaucoup de requêtes ». L’IA, selon lui, est un accélérateur, pas un producteur de fond (voir mon billet sur ce sujet). Elle permet de décliner des formats, de transformer un contenu maître en vidéos courtes, en synthèse, en posts LinkedIn… Elle permet de toucher sa cible sur des canaux qu’on n’exploitait pas. Mais elle ne remplace pas l’expertise, les cas clients concrets, la personnalisation réelle. « L’IA n’a pas d’exemples concrets. Elle ne personnalise pas une approche. Celui qui utilise l’IA pour écrire à la place d’un expert, c’est la pire des choses. On retombe dans le schéma d’infobésité, tout le monde raconte la même chose, et personne ne s’entend plus ». Ce qu’il appelle le « contenu maître », c’est exactement ce que nous pratiquons sur Visionary Marketing depuis 30 ans. De la substance, des exemples, du vécu, des angles journalistiques originaux. L’IA peut ensuite démultiplier les formats autour de ce socle. Mais le socle lui-même ne peut pas être généré par une machine. Le zéro clic et la bataille des marques Près de six recherches sur dix ne génèrent plus de clics vers un site Web. J’avais écrit un article sur le marketing d’influence B2B il y a déjà six ans (2020), en pointant déjà les limites des approches purement volumétriques. Aujourd’hui, le zéro clic confirme que le trafic n’est plus la bonne mesure. SEO, GEO et la visibilité dans les LLM Michel situe bien la question. Le SEO n’est pas mort, mais il se transforme. Sans un bon référencement organique, pas de GEO (Generative Engine Optimization, c’est-à-dire la visibilité dans les réponses des LLM comme ChatGPT). Et Yumens B2B propose précisément cette double approche. J’avoue, pour ma part, un certain scepticisme sur le GEO : si l’on est cité dans une réponse d’IA sans que personne ne clique sur le lien, on revient exactement au problème précédent. On nous prend notre contenu, on l’affiche, et on garde l’audience. Antimuseum.com sur le tracker de GEO de Ubersuggest. Je ne sais pas si antimuseum.com fera plus de CA grâce à ça. Par contre, ce que je sais c’est que Ubersuggest ne manquera pas d’en faire beaucoup avec ce nouveau gadget. Michel le reconnaît, mais il donne une réponse intéressante. « Le poids du branding va revenir. En B2B, on a un peu oublié la valeur de sa marque au profit des leviers d’acquisition. Il faut la faire réémerger, en termes de crédibilité surtout ». Et avec ça, on voit revenir des formats qu’on croyait révolus : les forums, le style Reddit, les relations publiques, tout ce qui permet à une marque d’être mentionnée de façon organique dans des espaces de discussion. C’est une vraie bataille des marques qui s’annonce, au-delà de la bataille des mots-clés. En sondant les étudiants autour de moi, je constate au contraire une disparition des forums. Les jeunes générations ne savent plus ce que c’est, et j’avoue humblement que je ne les utilise plus non plus. Pourquoi poser une question à une communauté quand on peut avoir une réponse pertinente issue d’une machine ? Forrester, le ghosting et la shortlist invisible Forrester nous dit que 68 % des décisions B2B se font avant tout contact avec un commercial, et que 75 % des acheteurs préfèrent désormais une expérience d’achat sans commerciaux. Autrement dit, on est « ghosté » avant même d’avoir eu la chance de parler à quelqu’un. Qu’est-ce qu’il reste à faire ? La réponse de Michel s’inscrit dans la continuité de l’inbound marketing, mais il pousse beaucoup plus loin. « Ce dont on s’aperçoit, c’est que la part du commercial dans le parcours d’achat se réduit. Il faut donc être meilleur en amont. Mieux éduquer son prospect. Lui faire comprendre les offres, la valeur ajoutée, la solidité de ce qu’on propose. Et surtout lui donner une bonne connaissance des experts de l’entreprise ». Être dans la shortlist avant le premier contact L’enjeu, c’est la shortlist. L’acheteur B2B arrive avec sa liste de choix déjà constituée quand il accepte enfin de parler à un commercial. La question est : comment s’y trouver ? Michel répond sans ambages. « Dans une logique de shortlist, le temps consacré à l’avant-vente se réduit. C’est là qu’il faut être excellent. Les meilleurs commerciaux doivent performer sur un temps très court ». L’ABM, vingt ans et toujours pas généralisé J’ai personnellement initié une logique de retournement de l’entonnoir il y a plus de vingt ans chez un grand opérateur B2B, avec mon ami Bernard Moland. Quand on a vu apparaître le concept de « Flip the Funnel », il y a déjà presque 10 ans, j’ai souri. Mais vingt-cinq ans après l’invention de ce concept, combien d’entreprises ont vraiment sauté le pas sur l’account-based marketing ? Je prêche depuis longtemps sur ce sujet, et la doctrine peine encore à s’imposer dans les organisations. Michel partage ce constat, mais il en explique les raisons avec précision. « L’ABM ne fonctionne que quand les équipes marketing et commerciales construisent l’approche ensemble. Et c’est là que ça coince. Le marketing travaille dans son coin, le commerce aussi. On a du mal à trouver des objectifs communs ». Encore un vieux sujet, un jour prochain, les marketeurs et les vendeurs finiront-ils par se comprendre ? L’événement Intelligence marketing day, dédié à l’influence et au marketing B2B L’alignement mar

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  6. 6 mai

    L’IA ne tuera pas le marketing selon Forrester

    IA générative et marketing sont-ils compatibles ? La question de savoir si l’IA va « tuer » le marketing peut sembler éculée, et pourtant elle est sur toutes les lèvres dans la profession. Thomas Husson, vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris, étudie depuis des années le carrefour entre marketing, technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Dans un entretien de fond, il démonte le paradoxe européen autour de l’IA générative, l’éternel fossé entre DSI (CIO) et directeurs marketing (CMO), l’écart entre l’enthousiasme des POC et la réalité de la mise en production, et la question épineuse de ce que l’IA signifie concrètement pour la prochaine génération de marketeurs. Ses réponses sont mesurées, parfois directes, toujours ancrées dans les données de Forrester Research. L’IA ne sonnera pas le glas du marketing Thomas Husson est convaincu que le marketing sera profondément transformé par l’IA générative. Mais il ne croit pas à sa disparition. Photo : Thomas Husson à Paris Retail Week, fin 2023 Ma première question était la plus évidente : les directeurs marketing vont-ils être rendus obsolètes par l’intelligence artificielle ? La réponse de Thomas Husson est sans ambiguïté, et mérite d’être posée d’emblée clairement. C’est un « non » catégorique. Le rôle va évoluer. Les méthodes vont changer. Mais l’existence même du marketing en tant que discipline n’est pas, selon lui, en jeu. « Le marketing restera toujours une affaire de compréhension du client, de définition d’une stratégie de marque et de tenue de la promesse faite au client à travers l’expérience. » Thomas Husson, Forrester Research Des perspectives floues, des pressions bien réelles Cela dit, Thomas Husson ne se fait aucune illusion sur les pressions qui s’accumulent au sein des organisations marketing. Certaines tâches seront automatisées, c’est incontestable. Les vraies questions sont lesquelles, à quel rythme, et si l’automatisation d’une tâche condamne nécessairement le métier qui l’entoure. Sa réponse à cette dernière question est non, du moins pas de façon aussi mécanique qu’on pourrait le croire. « Les emplois vont évoluer, c’est certain. De nouveaux emplois vont être créés. La plupart des métiers vont changer. Notre façon de travailler va changer. La façon dont nous travaillons avec les agences, avec les partenaires externes, les processus, les flux de travail. C’est la forme du travail qui se transforme, pas le travail lui-même », a-t-il ajouté. Pour ceux qui espéraient un verdict plus tranché, la lecture de Thomas Husson peut sembler décevante. Mais elle reflète ce que les données de Forrester Research montrent réellement. Elle pointe aussi vers le défi pratique le plus important pour l’IA comme pour les directeurs marketing, à savoir gérer une transformation profonde sans tomber dans le catastrophisme ni s’y laisser porter les yeux fermés. L’IA ne tuera pas le marketing, Forrester imagine que la petite flamme du marketing continuera de briller. Image réalisée avec Midjourney. Le paradoxe européen, entre surestimation et enthousiasme Une étude de Forrester a livré un résultat qui, à première vue, semble contradictoire, comme Thomas l’a souligné lors de notre entretien. Cinquante-cinq pour cent des marketeurs B2B européens estiment que l’IA générative est surestimée. Et pourtant, 81 % des praticiens du marketing en Europe se décrivent comme enthousiastes à son égard. Comment les deux peuvent-ils être vrais en même temps ? Thomas explique ce paradoxe sans difficulté. Le scepticisme des décideurs est parfaitement rationnel. L’IA est omniprésente dans les conférences, les argumentaires commerciaux et la couverture médiatique. « Il y a une fatigue de l’IA. Et surtout, certains éditeurs en font vraiment trop, et les gains de productivité qu’ils promettent ne sont tout simplement pas au rendez-vous », a-t-il déclaré. L’écart entre le discours et ce que l’on vit réellement sur le terrain est suffisamment grand pour engendrer une frustration bien légitime. Marketing et IA générative : gagner du temps et travailler autrement Mais ceux qui utilisent vraiment ces outils, souvent officieusement, ont un tout autre vécu. Ils gagnent du temps et font leur travail différemment. Ils découvrent des capacités auxquelles ils ne s’attendaient pas. « À court terme, tout est surestimé, y compris le nombre de suppressions d’emplois. À long terme, les choses sont sous-estimées, parce que l’IA sera liée à d’autres technologies, et oui, elle va réinventer beaucoup de choses. » Thomas Husson, Forrester Research C’est une reformulation précise de la loi d’Amara. Roy Amara, ancien président de l’Institute for the Future, avait observé que nous avons tendance à surestimer l’impact à court terme des nouvelles technologies et à en sous-estimer l’impact à long terme. La citation est souvent attribuée à tort à Bill Gates, mais Thomas prend soin de rétablir la paternité exacte. Il l’applique directement à la conversation sur l’IA et les directeurs marketing. Le bruit à court terme noie un signal à long terme bien plus important. Interrogé sur ce que « long terme » signifie concrètement à l’heure de l’accélération de l’IA, Thomas Husson a été précis : « sans doute plus proche de cinq à sept ans que de dix ou quinze, mais pas demain pour autant ». Du POC à la production : le vrai problème de l’IA en Europe L’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research contient un chiffre qui mérite bien plus d’attention qu’il n’en reçoit. Les organisations européennes accusent un retard sur leurs homologues non européennes dans l’usage en production de l’IA générative : 62 % contre 72 %. L’écart ne se situe pas dans l’expérimentation. Il est dans le passage à l’acte. La réglementation est l’explication la plus souvent avancée, et Thomas Husson la balaie avec sa franchise habituelle. L’AI Act est une contrainte réelle, mais ce n’est pas la cause principale du déficit de mise en production en Europe. Il fonctionne, selon lui, comme une excuse à double tranchant. Les pionniers affirment qu’il les empêche d’avancer assez vite, tandis que les organisations frileuses s’en servent pour justifier leur immobilisme. Ni l’une ni l’autre de ces positions ne résiste à l’examen. Le virage sera serré pour le marketing avec l’IA générative qui bouscule méthodes et outils, mais pas forcément la raison-d’être de la discipline. Image réalisée avec Midjourney. Un fossé culturel et organisationnel profond Le problème de fond est organisationnel et culturel. Les entreprises américaines et chinoises pensent global dès le premier jour, tandis que les entreprises européennes, notamment les plus grandes, continuent de fonctionner marché par marché. La France d’abord, puis le Royaume-Uni, puis l’Allemagne. L’ambition est calibrée différemment. Il existe également un défi structurel autour du financement et de la capacité à passer à l’échelle. Cela dit, la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne arrivent en tête de l’adoption parmi les pays européens dans les données de Forrester Research. Le problème pour ces marchés de tête n’est pas de savoir s’ils utilisent l’IA générative. Vingt-huit pour cent des décideurs marketing B2B européens ne parviennent pas à identifier clairement où l’appliquer. Ils ont l’outil. Il leur manque la stratégie. « Ce n’est pas utiliser l’IA pour elle-même mais comment est-ce que j’utilise l’IA pour servir mes objectifs marketing ? C’est la question. La seule qui vaille. » Thomas Husson, Forrester Research Il préconise de petits projets IA ciblés, avec un retour sur investissement transparent, comme moyen de créer une dynamique et de démontrer des résultats. Quand on lui demande si cela ne risque pas de maintenir l’organisation dans une logique purement incrémentale, il concède le point sans détour. « Si vous ne faites que de petits projets ciblés, ce sera incrémental et pas suffisamment ambitieux. Il faut les inscrire dans une vision et une feuille de route. » Thomas Husson, Forrester Research Marketing et IA générative : mesurer la productivité honnêtement La productivité est le premier moteur de l’adoption de l’IA dans l’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research. C’est aussi, selon Thomas Husson, la métrique la plus exposée à l’inflation des éditeurs. Dans les modélisations de Forrester Research, un facteur de conversion de 50 % est appliqué aux annonces de gains de productivité des fournisseurs. Si un outil fait gagner une heure, l’avantage réaliste en productivité est d’environ 30 minutes de production supplémentaire. Ce n’est pas un ajustement marginal, cela divise par deux les chiffres annoncés en grande pompe à la une des journaux que les éditeurs publient régulièrement. « Il faut appliquer une décote au discours des éditeurs quand ils annoncent 40, 50, 80, 100 % de gains de productivité. Des gains, il y en a, mais ils ne sont pas aussi élevés qu’on pourrait le croire. » Thomas Husson, Forrester Research Il y a aussi une dimension de motivation que les modèles prennent rarement en compte. Quand le travail devient plus facile à produire, il peut aussi devenir moins engageant à réaliser. L’effort cognitif qui nourrissait jusqu’ici la concentration et la satisfaction disparaît en partie, avec des conséquences sur la qualité et l’implication qu’aucune présentation d’éditeur ne prend en considération. Forrester

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  7. 27 avr.

    IA et conseil : la fin d’un modèle ?

    On lit ici et là sur LinkedIn que les métiers du conseil sont morts et que c’est l’IA qui les a tués. S’il est vrai qu’ils souffrent, est-ce le signe de la fin pour autant ? Loïc Le Morlec est chercheur, enseignant et fondateur de LLM Conseil. Après plus de vingt-cinq ans de transformations organisationnelles conduites au sein de grands groupes internationaux, Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia, il s’est consacré à la recherche sur le lien entre l’humain et la performance des organisations. Son article publié dans Management & Data Science pose une question que beaucoup esquivent : les cabinets de conseil sont-ils réellement armés pour accompagner la transformation par l’IA, ou sont-ils en train de vendre une expertise devenue obsolète ? La fin du modèle des cabinets de conseil avec l’IA ? La transformation des entreprises demande un peu de travail sur la stratégie et qu’on remonte d’un cran nous explique Loïc le Morlec. Les cabinets de conseil vont devoir monter en compétence et faire évoluer leur métier, mais celui-ci ne disparaitra pas totalement avec l’IA explique l’expert en organisation. Image antimuseum.com Trois savoir-faire historiques mis en défaut Depuis les grandes vagues de fusions-acquisitions du début du siècle, le conseil en transformation a structuré son intervention autour de trois entrées : la structure, l’outil et le process. Restructurer les organigrammes pour réduire la masse salariale, déployer un ERP en logique top-down, cartographier des processus censés standardiser le travail : voilà le triptyque sur lequel les grands cabinets ont bâti leur réputation. Loïc Le Morlec soutient que l’IA invalide chacun de ces piliers, non par idéologie, mais par nature. IA et emplois : pas de réelles suppressions tangibles à ce stade L’IA ne supprime pas significativement d’emplois, du moins à ce stade, ce qui rend caduque l’argument classique de la réduction structurelle des effectifs. Elle n’est pas un outil imposable de haut en bas : elle opère au niveau de la tâche, dans une logique d’hyperpersonnalisation radicalement opposée à celle du standard ERP. Quant au process, il a toujours souffert d’un angle mort : le travail réel. Les process oublient une chose essentielle, le travail réel, ce que les salariés font concrètement. Le sociologue Norbert Alter le formulait déjà : toute organisation fonctionne grâce à des micro-ajustements permanents qui n’existent dans aucun référentiel. Infographie réalisée avec Media Brand Generator d’Olivier Sauvage sur la base de l’article de Loïc le Morlec C’est là qu’intervient ce que Loïc Le Morlec nomme le changement de paradigme central : le salarié passe d’objet d’un process à sujet de son travail, formulation qu’il attribue volontiers à Vincent Fabry, fondateur de l’Académie des organisations. Avec l’IA, les tâches de jugement, de correction, d’arbitrage entre règles et situations concrètes, longtemps invisibilisées, sont remises au premier plan. Cette thèse m’a conduit à poser une réserve d’ordre pratique. Remettre l’humain au centre est une belle ambition, mais dans un système d’information, on modélise des processus précisément pour que le travail ne dépende pas d’une personne unique. L’interchangeabilité des opérateurs n’est pas une idéologie managériale ; c’est une contrainte de continuité d’activité. La réponse de Loïc est nuancée : il ne s’agit pas d’éliminer les processus, mais de ne pas y réduire l’organisation. Le travail prescrit encadre ; le travail réel est ce qui permet, effectivement, que les avions atterrissent. Un modèle économique sous pression La question du business model des grands cabinets est celle qui concentre le plus de tension, et peut-être le plus de non-dits. Le modèle juniors multipliés par TJM, avec un associé senior facturé entre 2 000 et 8 000 euros la journée, parfois sans jamais se rendre chez le client, a longtemps fonctionné dans un contexte de faible remise en cause externe. Cette époque semble révolue. Les signaux sont là. LePwC UK CEO Survey 2025 indique que seuls 34 % des dirigeants perçoivent un retour sur investissement tangible de leurs missions de conseil. Les incidents Deloitte en Australie et au Canada, où des livrables générés par IA et truffés d’hallucinations ont été facturés à des clients gouvernementaux et ont donné lieu à des remises exceptionnelles, ont ouvert ce que Loïc Le Morlec appelle « la boîte de Pandore ». Une fois que les directions achats commencent à questionner la valeur réelle d’un livrable, elles ne s’arrêtent plus. Le terrain de la légitimité Dans l’audit, ce sont déjà des remises structurelles qui s’installent. Dans le conseil en transformation, la pression se fait sentir sur un autre terrain : celui de la légitimité. Pendant des années, il existait une omerta autour des grands cabinets. Dans le secteur privé, on ne critiquait pas publiquement McKinsey ou Accenture. Cette époque est révolue, et le sujet s’invite désormais dans des échanges qui auraient été impossibles il y a cinq ans. Loïc Le Morlec distingue ici deux types de missions. Les études commandées pour valider une décision déjà prise en amont, pratique courante et assumée comme telle, sont peut-être les moins menacées, paradoxalement, car leur valeur n’a jamais été analytique. En revanche, les missions de transformation organisationnelle, précisément là où les grands cabinets n’ont jamais développé de véritable compétence, sont celles qui risquent le plus. Infographie réalisée avec Media Brand Generator d’Olivier Sauvage. Il y a une ironie dans cette situation, que je relève volontiers : McKinsey revendique 12 000 agents IA déployés en interne et déclare que 25 % de ses missions sont désormais rémunérées au résultat obtenu. Loïc est sceptique sur ce dernier chiffre, et pour cause. La rémunération au résultat exige de définir précisément ce qu’est le résultat, qui le mesure, et dans quelles conditions. Or l’expérience des missions chez les grands groupes montre que les conditions posées par les cabinets pour accepter un tel schéma sont toujours suffisamment nombreuses pour que l’entreprise cliente finisse par y renoncer. Les compétences IA auxquelles personne ne forme Un DRH d’un Big Four a déclaré que tous ses consultants devront être formés à l’IA pour rester dans la maison. Loïc Le Morlec juge cette condition nécessaire, mais très largement insuffisante. Ce qui manque vraiment, c’est précisément ce qu’on n’enseigne pas dans les grandes écoles de commerce, y compris celles où il intervient : la sociologie des organisations, l’anthropologie, l’ergonomie, l’ergologie, c’est-à-dire l’art de l’arbitrage entre règles formelles et situations concrètes, et la psychodynamique du travail. Mais au-delà des disciplines, ce sont deux postures qui sont en cause. La première, c’est l’arrogance. Loïc la décrit avec précision : un consultant junior qui arrive chez un directeur de département avec des recommandations déjà formulées, avant même d’avoir compris le travail réel de l’organisation. Cette posture, longtemps tolérée parce que personne ne la remettait en cause publiquement, devient intenable dans un contexte où le salarié redevient sujet. La seconde posture, c’est l’intention. Pourquoi pose-t-on cette question ? Pourquoi à cette personne ? Qu’est-ce que cette question couvre comme orientation stratégique ? C’est une compétence d’écoute et de contextualisation que Loïc Le Morlec situe, à raison, avant la maîtrise de n’importe quel outil IA. Conseil et IA : la question stratégique que personne ne pose Il y a un angle mort dans la plupart des missions de transformation IA actuelles : celui de la stratégie. On déploie des outils, on forme des utilisateurs, on mesure des gains de productivité à la marge. Mais la question de fond, quelle stratégie d’entreprise cette transformation est-elle censée rendre possible, reste souvent sans réponse. C’est ici que Loïc Le Morlec s’appuie sur une définition de la valeur proposée par Bertrand Duperrin, l’une des références francophones les plus sérieuses sur les questions de management et de transformation numérique, dont les analyses sont régulièrement citées par les grands modèles de langage. 📌 La définition de la valeur selon Bertrand Duperrin La valeur ne vient pas de ce que l’on supprime, la vision purement taylorienne du travail, faire aussi bien avec moins, ne produit pas de valeur. Elle en détruit. Car la valeur vient de ce que l’on améliore. Et surtout, de ce que l’on rend possible. Cette troisième dimension est la plus exigeante, parce qu’elle suppose une intention stratégique préalable. Améliorer un processus existant est une optimisation. Rendre quelque chose possible qui ne l’était pas auparavant, c’est une transformation. Je vais définir une stratégie, et mon organisation, la transformation que je vais faire est là pour la rendre possible. L’organisation n’est pas une fin en soi ; elle est au service d’une intention. Les gains de 10 à 15 % obtenus par réduction des coûts sont très vite absorbés par la complexité croissante des environnements. En revanche, une transformation alignée sur ce qu’une entreprise veut rendre possible produit un impact durable sur le compte de résultat, parce qu’elle est orientée vers la création plutôt que vers la compression. Ce glissement conceptuel, de l’efficacité vers la valeur, de la réduction vers le possible, est selon Loïc Le Morlec le changement le plus profond que l’IA impose au c

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  8. 23 avr.

    Publicité sur BeReal : le pari de l’authentique

    Peut-on faire de la publicité authentique sur les médias sociaux ? BeReal, qui se définit comme un réseau social et non comme un média social, a décidé de relever ce défi. Les résultats de l’étude Nielsen menée fin 2025 sur trois marchés européens semblent lui donner raison : la plateforme se classe au premier rang en mémorisation publicitaire et en intention d’achat face à ses concurrents. BeReal est aussi le seul réseau social d’origine française à opérer à l’échelle mondiale. Fondé en 2020, racheté par Voodoo en 2024, il repose sur un principe radicalement différent des plateformes dominantes : une notification unique par jour, deux minutes pour poster sans filtre via les deux caméras du téléphone, un feed fini, zéro scroll infini. La régie publicitaire du réseau social français, lancée à l’été 2024, a produit plus de 30 M$ de revenus dès sa première année. Anas Nadifi, directeur de cette régie, nous en explique l’anatomie. Publicité BeReal : authentique et rentable à la fois ? BeReal relève le défi de l’authenticité de la publicité sur les réseaux sociaux — image BeReal La caméra front-and-back, nouveau format de publicité sur les réseaux sociaux Ce mécanisme à double caméra, signature de BeReal, devient également le fondement de sa grammaire publicitaire. Anas Nadifi le décrit comme une « version 2D de sa vie » : là où les autres plateformes ne capturaient qu’une dimension, BeReal en impose deux simultanément. Pour les marques, cela signifie des créations qui doivent respecter ce code, montrer à la fois l’environnement et le sujet, sans fioriture, sans mise en scène surproduite. « Notre métier est de révéler le côté authentique des marques » Anas Nadifi, BeReal Sur BeReal, une création publicitaire trop polie, trop retouchée, trop conforme aux standards des autres plateformes, serait simplement hors-sujet. C’est précisément cette contrainte créative qui explique le choix actuel de BeReal de ne pas proposer de plateforme self-serve. Là où d’autres ont ouvert leurs outils à n’importe quel annonceur via des interfaces automatisées, BeReal propose ses solutions publicitaires encore en « managed services » : des échanges directs entre les équipes commerciales et les clients ou leurs agences. Non par défaut technologique, mais par nécessité pédagogique. « Les créas BeReal ne sont pas facilement automatisables. Elles demandent un lâcher-prise de la part de la marque. » Anas Nadifi, BeReal Le business manager est annoncé, mais sa mise en production attend que le marché soit suffisamment accompagné pour produire des contenus qui respectent l’ADN de la plateforme. BeReal : le seul réseau social français à portée mondiale. Fondé en 2020, 40 millions d’utilisateurs actifs, 500 annonceurs et 30 M$ de revenus publicitaires dès la première année. L’étude Nielsen valide l’efficacité de la publicité sur les réseaux sociaux façon BeReal C’est pour valider des convictions déjà solides que BeReal a commandité une étude à Nielsen, menée en France, en Allemagne et au Royaume-Uni entre décembre 2025 et janvier 2026, auprès de plus de 7 000 répondants. Les résultats sont sans ambiguïté : BeReal se classe au premier rang des réseaux sociaux en mémorisation publicitaire et en intention d’achat dans la zone EMEA. Plus précisément : plus 23 % en mémorisation publicitaire et plus 35 % en intention d’achat par rapport à la moyenne des plateformes concurrentes. En France, la mémorisation publicitaire dépasse de 10 % cette même moyenne, et la considération d’achat la devance de 18 %. 56 % des utilisateurs EMEA déclarent être davantage enclins à cliquer sur une publicité au format front-and-back. « On avait un feed fini. On savait que les gens ne doomscrollaient pas pendant des heures. Si quelqu’un passe 10 à 20 minutes par jour sur BeReal, il aura moins de publicités, mais sera plus enclin à mémoriser les messages » Anas Nadifi, BeReal La mécanique de la notification renforce encore cet effet. Anas Nadifi parle d’un « prime time » propre à BeReal : plus de 40 % des utilisateurs se connectent simultanément au moment où la notification tombe. Ce phénomène d’engagement synchronisé est unique dans le paysage de la publicité réseaux sociaux. La plupart des plateformes n’ont pas d’heure de grande écoute. BeReal en a une, et elle est quotidienne. Par ailleurs, 72% des utilisateurs EMEA décrivent BeReal comme un espace « feel-good » où ils ressentent moins de pression sociale, ce qui favorise une réceptivité accrue aux messages des marques. Un rempart contre les contenus IA La question de la protection contre les contenus générés par l’IA se pose avec une acuité particulière sur une plateforme dont le positionnement repose sur l’authenticité. La réponse de BeReal n’est pas la modération, mais elle est incluse dans la conception du service. Il est en effet techniquement impossible de télécharger sur la plateforme un contenu qui n’a pas été capturé en temps réel par la caméra du téléphone. Aucun fichier exogène ne peut entrer dans le feed. Anas Nadifi qualifie cela de « consubstantiel à l’ADN de la plateforme ». BeReal ne filtre pas les faux contenus : son architecture les rend impossibles à injecter. N°1 en Europe en mémorisation publicitaire et en intention d’achat selon l’étude Nielsen (déc. 2025-janv. 2026, France, Allemagne, Royaume-Uni). BeReal surpasse Instagram, TikTok, Snapchat, Pinterest et Facebook sur les indicateurs clés. Il concède toutefois une limite théorique, non sans humour : rien n’empêche de photographier un écran sur lequel serait affichée une image générée. Mais les artefacts de pixellisation et le regard critique de la communauté d’amis constituent des barrières pratiques suffisantes. « Ce n’est pas une barrière infranchissable, mais on a quand même érigé un certain niveau de protection contre l’IA » Anas Nadifi, BeReal À cela s’ajoute un usage mesuré de l’IA par la plateforme elle-même. BeReal l’utilise à des fins de recommandations de comptes officiels et de ciblage publicitaire, mais l’a volontairement tenue à l’écart de l’algorithme principal. « Nos algos ne sont pas subis, ils sont choisis, et ils sont utilisés avec parcimonie » Anas Nadifi, BeReal Un portefeuille clients plus fourni qu’il n’y paraît L’image internationale de BeReal est associée à des marques américaines : Nike, Netflix, Amazon, Levi’s, ce dernier ayant généré cinq fois plus d’engagement sur BeReal que sur d’autres plateformes. Ce choix de communication est assumé. Anas Nadifi l’explique sans détour : BeReal pense international, et il est logique de mettre en avant des noms qui parlent à tous les marchés simultanément. La régie compte aujourd’hui plus de 500 annonceurs actifs. Sur le marché français, le secteur bancaire est particulièrement présent : Crédit Agricole, Boursorama, Crédit Mutuel, Société Générale font partie des clients réguliers. Le secteur de l’enseignement supérieur est un autre terrain de prédilection, avec Sciences Po, Audencia et de nombreux établissements universitaires. La plateforme a également développé un programme influenceur et créateur sur le marché français, à l’image de ce que décrit le rapport Reech sur le marketing d’influence 2026 : un secteur en cours de professionnalisation rapide, où les plateformes cherchent à structurer leur offre créateur. « On travaille quasiment tous les secteurs possibles, notamment ceux qui s’adressent en majorité à la Gen Z » Anas Nadifi, BeReal La mesure de performance s’effectue principalement sur le haut et le milieu du funnel. BeReal ne revendique pas encore de capacité à accompagner des logiques de performance pure ou de conversion directe : « Ça fait un an et demi que la régie existe. On a encore besoin de mûrir sur ce sujet », explique Anas. Les KPI de brand lift, de mémorisation, d’intention d’achat et de préférence de marque font en revanche l’objet d’une mesure rigoureuse via des vérificateurs tiers et des études post-campagne. La trajectoire : pic, repli et consolidation BeReal a touché son apogée en termes de téléchargements en 2022. En 2024, ce chiffre est retombé à 12,7 millions d’installations annuelles, soit une baisse de 60 % par rapport à 2023 selon Appfigures. Le rachat par Voodoo en 2024 pour 500 M€ marque un tournant. La question qui en découle est simple. Une société rompue à la monétisation dans les jeux sur mobile ne risque-t-elle pas d’introduire une pression publicitaire incompatible avec le positionnement de BeReal ? Anas Nadifi ne l’élude pas. L’équipe publicitaire existe précisément pour que la monétisation ne dégrade pas l’expérience utilisateur. « Il faut trouver le parfait équilibre entre le business model, la croissance de BeReal et la rétention de notre audience » Anas Nadifi, BeReal Les chiffres de rétention suggèrent que cet équilibre tient. À six mois, le taux de rétention atteindrait 71%, ce qui représente la deuxième meilleure performance mondiale selon SimilarWeb, devant TikTok à 58%. Les utilisateurs restent sont fidèles, et c’est cette base engagée, plutôt que le volume brut de téléchargements, qui constitue l’argument central de la régie. La plateforme continue par ailleurs d’évoluer avec l’introduction de la vidéo, les comptes officiels, le programme créateur et influenceur sur le marché français. Autant d’initiatives pour élargir les usages sans trahir les codes fondateurs. Il faut également noter que la société reste française et emploie, selon Anas Nadifi, environ 100

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