HOHOHO公務人事尬聊

何昀峯
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  • 教育
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準備國家考試要知道的公務人事制度現況 -- Hosting provided by SoundOn

  1. 1日前

    #第192次尬聊：出現穀倉效應了嗎？

    突然要唸穀倉效應結果一個卡辭。 這不是國考考題，但是是個顯性治理問題。解方交給AI，AI確實很會掰。 在公部門嚴格的科層體制與法規限制下，有哪些具體策略或管理工具可以克服「穀倉效應」，促進跨部會或跨課室的水平協調？ 在公部門「依法行政」、「專款專用」以及嚴格的層級節制（Hierarchy）下，要打破穀倉效應確實比私人企業困難得多。機關的組織法規通常已經把各部門的職掌定死（所謂的「管轄法定原則」），這使得公務人員在面對跨域問題時，容易產生「互踢皮球」或「本位主義」的防衛心態。 然而，在不更動現有組織編制與法規的前提下，仍可透過以下具體的策略與管理工具，在科層體制中創造「水平協調」的空間： (一)組織結構的柔性破解（繞過法規僵固性） 既然無法隨意整併科室或部會，實務上通常會採用「非正式」或「任務編組」的柔性結構來建立跨部門的橋樑。 1.成立「專案型任務編組」（Task Force）： 針對特定議題（如：高齡化對策、ESG 永續發展、重大疫病防治），從各相關局處指派人員組成專案辦公室。這種矩陣式組織（Matrix Organization）能讓基層人員暫時脫離原有的單一垂直指揮鏈，共同為單一目標負責。 2.設置「跨域協調職位」（Boundary Spanners）： 在機關內指定具備良好溝通能力、且熟悉多個業務領域的資深人員擔任「跨局處協調人」（例如幕僚長、秘書長或特定的主責科長）。他們不直接擁有指揮權，但擁有調和業務的「影響力」，負責翻轉譯不同專業部門的術語（例如把主計處的預算邏輯，轉譯給其他業務科室理解）。 (二)數位工具與流程的「強制交集」 1.穀倉的形成往往是因為資訊不透明。透過工作流程的改造與數位工具的導入，可以強迫部門間產生資訊交集。 2.推動「協作型」的專案管理工具： 公部門常習慣用公文系統「會辦」來溝通，但公文是線性的，容易淪為推諉責任的工具。在非正式的前期規劃階段，若能導入共同編寫的雲端協作平台，讓各單位同時看到專案的全貌與進度，能有效降低資訊落差。 3.跨域資料治理介接： 延續《穀倉效應》中芝加哥市的案例，公部門可以建立內部的「資料共享平台」的應用程式介面 API （Application Programming Interface），當 A 局處的業務可以直接調用 B 局處的數據（例如社政單位直接介接民政與衛政系統），就能在實務操作上消除業務的邊界。 (三)運用人資管理措施與工作設計（從心智模式打破穀倉） 若從公共行政與人力資源管理的理論切入，改變公務人員的行為動機，是打破穀倉的深層解方。 1.職務輪調（Job Rotation）的制度化： 在「永業制」的保障下，長期待在同一科室容易形成隧道視覺。針對具備潛力的公務人員實施跨科室、甚至跨機關的計畫性輪調，能讓他們在未來的職涯中，建立跨域的非正式人脈網絡（Informal Networks）。 2.重新設計工作特性（套用 JCM 理論）： 依據「工作特性模型」（Job Characteristics Model, JCM），當員工能看到工作的「任務完整性」（Task Identity）與「任務重要性」（Task Significance）時，內在動機會提升。主管若能在指派任務時，清楚說明該科室的業務在整體政策（如跨部會大型計畫）中的定位，能幫助基層公務人員跳脫狹隘的本位思考。 3.調控工作要求與資源（套用 JD-R 模型）： 跨部門協調通常會增加公務人員的「工作要求」（帶來壓力與耗損）。為避免抗拒，管理者必須提供相對應的「工作資源」（如：長官的明確授權、額外的行政支援、或是績效考評上的實質加分），才能讓跨部門協作得以永續運作。 突破公部門的穀倉效應，關鍵不在於修法大挪移，而是在僵化的硬體（法規與組織架構）中，植入具備彈性的軟體（專案管理、協作工具與人資激勵）。 -- Hosting provided by SoundOn

    38分

  2. 5月17日

    #第191次尬聊：考績法送立院審議，任用法和留職停薪辦法修正啟動

    本集QA從30分後開始。 大改款的公務人員考績法在考試院全院審查之後，函送立法院，以風向來看通過機率不低，但無論通過時間點為何，應該不影響今年的考生備考答題。新修法問的是方向與效益，現有法規還是要熟悉才能比較。 公務人員任用法修正草案（屬於意見徵詢階段）的打擊面頗大： 一、配合考試院修正中央二級或相當二級機關主任秘書之職務列等表，為期立法經濟，增訂職務列等表取得優先組織法律適用之依據。（修正條文第六條） 二、為即時補充人力缺口，明定各機關職缺除申請分發考試及格人員外，得自行遴用具任用資格之合格人員。（修正條文第十條） 三、刪除晉升簡任官等應經升官等訓練之規定，並提昇經晉升薦任官等訓練合格人員所能取得之職等任用資格上限，俾利人力運用。（修正條文第十七條） 四、放寬公務人員於限制轉調期間得調任至受轉調機關限制範圍以外其他機關之適用事由，以兼顧公務人員職涯發展與家庭照顧之彈性。（修正條文第二十二條） 第二三四點會是一個趨勢重點，與增加機關用人彈性、人力發展運用效益和職家平衡有關。 公務人員留職停薪辦法的修正（當然也是意見徵詢階段），是一個漸進調適的結果： 一、調整照護重大傷病親屬留職停薪之申請規範，並區分為機關不得拒絕及得依權責准駁情形，將現行申請照護重大傷病本人或配偶之直系血親尊親屬、配偶或子女及本次新增具特定情事之孫子女，其重大傷病屬全民健康保險法所定重大傷病範圍者，增列為機關不得拒絕情事；至上開照護對象非屬全民健康保險法所定重大傷病範圍者及本次新增 照護具特定情事之兄弟姊妹事由，則由機關依權責准駁。（修正條文第五條） 二、增訂各項留職停薪事由按日申請累計上限與應提前申請之期限，以及照護具特定情事之重大傷病兄弟姊妹留職停薪事由，明定其最長申請期限為一年。（修正條文第六條） -- Hosting provided by SoundOn

    47分

  3. 5月10日

    #第190次尬聊：考前將出現的重磅新著作

    依據可靠消息指出，由林文燦、黃榮源以及李俊達教授合著的《公共人力資源管理》一書付梓中。 按照出版期程推論，應該會在6月前正式上市，相信會是一本值得詳讀的著作。 對目前在今年高普的考生而言，並不需要特別擔心這個考試前的重磅消息，書本來就沒有讀完的一天；關鍵還是在整合與輸出的能力。 而且屆時我當然會馬上來一本，速速幫各位重點導讀一下。 不過，若是以明年為目標的考生，我就強烈建議關注這本著作，這本書會是非常值得入手的備考輔助用書。 不知道Apple podcast發生什麼事，一堆先前的留言現在才在管理後台跳出來，如果之前錯過了還真是抱歉！ 有些同學答題的思考方式還蠻不錯的，也感謝你們的分享。 -- Hosting provided by SoundOn

    56分

  4. 4月24日

    #第189次尬聊：來出一批QA

    今天因為臗關節痛到不行去看醫生，然後就被針了，針灸完發現還有時間，先來回復一批。 結論是針灸後可能不太適合錄音，明明針在腰和屁股但是腦袋也會卡頓。 本集剛好有人問到申論寫作下結語的困難，提供一下我的想法供參考。 -- Hosting provided by SoundOn

    43分

  5. 4月20日

    #第188次尬聊：必須要注意的JD-R模型&即日起開放IG私訊問問題到考前1週截止

    近期公共人力資源管理關注的焦點理論，是「工作要求─資源模型」（Job Demands-Resources model,JD-R）。而在造成職業倦怠的相關理論中，屬於「資源─平衡論」的類型。 JD-R模型由Demerouti等人於2001年提出，最初是為了解釋組織中員工產生職業倦怠（burnout）與脫節（脫落）表現（disengagement）的成因，及其對組織的影響，認為產生這些行為的核心根源係決定於工作場所中產生的壓力與創造動機的因素*。 此外，JD-R模型設法亦可補足過去一些激勵理論的不足之處，例如早期的雙因子（激勵─保健）理論以及1980年代發展出之工作特徵理論。 雙因子理論主張僅有「激勵因子」能驅動個人動機，激勵因子與保健因子是兩種不同的類型，但事實上雙因子間可能存在一定的系絡性關係。 JCM模型認為工作包含技巧多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性與回饋等五種特徵，然隨著科技與社會的發展，組織所提供之工作特徴已不僅包含這五項特徴**。 可知，往昔的理論模型過於簡化，無法反映組織運作的真實情，如欲合乎當代組織運作真實樣貌，需要更廣泛、靈活的理論來補足過去理論之限制***。 JD-R模型的核心假定認為，儘管不同組織的員工面臨不同的工作環境，但這些環境的特性都可歸納成「工作要求」和「工作資源」兩大類型，並且此模型可應用於各種職業環境，不論是否涉及特別的工作需求或資源： 1.工作要求（Job Demands） 「工作要求」意指工作中需要持續投入體力或心力，會遭遇到的工作情境，以及運用相關專業知識之部分，它可能涉及身體、心理、社會、或組織等各層面。工作要求不一定是負面的，但是為了滿足這些工作要求，員工可能必須付出相對的努力，以致於身心無法充分恢復時，這些工作上的要求就可能變成工作壓力的來源。也就是說，當工作要求超過員工所能負荷的範圍時，則可能對員工帶來負面的影響****。 2.工作資源（Job Resources） 「工作資源」意指工作中有助於達成工作目標、降低工作要求及其相關之身心成本、刺激個人成長、學習、發展，它可能涉及身體、心理、社會、或組織等各層面的條件。原始的 JD-R模型主要聚焦在工作或職場特性的相關變數上，例如組織或是主管給予員工感情上或是工作上的支持與肯定*****。但許多新型經驗研究指出個人所具備的資源也有助益，例如：工作者意識到自己具備掌控與影響工作環境的能力，進而能因應工作的壓力與疲勞。在組織層面除包含薪資、職業（升遷）機會、工作保障與人際關係層面以外；在特定工作崗位上包括角色清晰度、決策參與；以及任務層面的技能變化、自主性和績效回饋等亦成為重要的變數******。 * Demerouti. E., Bakker. A. B., Nachreiner, F. F., & Schaufeli. W. B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Bunout. Journal of Applied psychology, 86(3),499-512. ** Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job Demands-Resources Theory. Wellbeing: A Complete Reference Guide, (3), 1-28. ***許薺云（2025）。以JD-R模型探討公務人員工作倦怠之影響因素：公共服務動機作為調節變項。政治大學公共行政學系碩士學位論文，頁11。台北：未出版。 ****陳佳雯、陸洛、許雅玉（2012）。工作要求、工作資源與員工工作態度之關聯：以勤勉審愼性及主動人格為調節變數。人力資源管理學報，第12卷第1期，頁23-49。 *****陳敦源、吳舜文、陳揚中、王光旭（2019）。從工作要求資源模式檢視公共衛生護理人員職業倦怠因素：以公共服務動機為調節變數。臺灣衛誌，第38卷第5期，頁 478-497。 ****** Demerouti, E., and A. B. Bakker. 2011. “The Job Demands–Resources Model: Challenges for Future Research.” SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37(2): 1-9. -- Hosting provided by SoundOn

    45分

  6. 4月6日

    #第187次尬聊：澳洲彈性工作安排方案

    關於工作友善職場的討論，並非是單一構面，而是多元觀點建構的。 參考考選部「公共人力資源管理（概要）」命題大概的界定，在「政府友善工作職場」構面下有「工作與生活平衡」、「員工協助方案」及「職場衛生與安全」三個子構面。 把概念拉再高一點鳥瞰，納入國際勞工組織（ILO）定義的「尊嚴勞動」定義（Decent Work），友善職場自然不排除在自由、平等、安全與尊嚴的條件下，從事具有生產收益工作的環境。 所以，我們不妨重新界定三個友善職場涵蓋的內容構面： 1.重視尊嚴勞動與DEI 包含禁止歧視、平等就業機會、保障工作者之基本權利與促進社會對話等。組織策略性的運用多樣性管理（diversity management），也是此構面的重點內容。 2.保障職場衛生與安全健康 保障工作者之於身心健康，避免傳統的職業災害危害因子與社會環境造成的職業災害危害因子均納入制度管理範疇，並且對於事前預防、事中處置及事後的損害控制與補救（償）建構一套持續精進優化的系統（組織的職安法規與員工協助方案在此一面向扮演重要角色）。 3.促進工作與生活的平衡 新檢視員工個人的時間主權與家庭照顧責任等，並配合組織特性進行彈性化工作方案與給予支持性協助。過去通常由家庭政策、女性與親職照顧等措施切入。諸如育嬰（孫）留職停薪、照顧三足歲以下子女減少工作時間、家庭照顧假、身心調適假以及近期討論度熱烈的彈性工時、壓縮工時、遠距離辦工等皆屬之。 ================================ 引用自《銓敘部113年度澳洲公務人員人事制度考察報告》資料內容： (一)澳洲公共服務彈性工作原則 在COVID-19疫情爆發後，澳洲公共服務委員會開始深入探討彈性工作的重要性。澳洲公共服務部門執行長委員會（The Secretaries Board）於2023年3月通過《澳洲公共服務彈性工作原則》（Principles of Flexible Work in the APS）。澳洲公共服務委員會鼓勵各機構依據彈性工作原則的指導方針，結合實際需求予以設計，故具體的彈性工作安排將因機構運作需要、職位特性、工作性質及與員工協商的結果而有所不同。以下為《澳洲公共服務彈性工作原則》的主要內容： 1.全職位適用彈性安排： 所有職位均可採取彈性工作安排，但適用的彈性類型會因職位特性而異。 2.互惠互利： 彈性工作安排須基於員工與組織、團隊三方互惠的基礎，確保個人需求與組織、團隊目標的平衡。 3.組織與團隊需求優先： 討論個人彈性安排時，需以組織及團隊運作需求為優先考量。 4.重視定期的面對面接觸： 彈性工作安排應確保員工之間有意義且定期的面對面接觸，以促進協作和連結感。 5.融入常規並持續改進： 彈性工作應被視為組織運作的常態，並通過實踐和示範不斷進行改進與優化。 (二)員工彈性工作安排權利 《澳洲公共服務彈性工作原則》未對申請彈性工作的資格作出具體規定，不過根據《公平工作法》規定，員工在特定情況下享有要求彈性工作安排的權利： 1.懷孕的員工。 2.受傷或患病的員工。 3.負有照顧責任的員工：須照顧學齡前或學齡兒童、身心障礙者或年老家屬的員工。 (三)彈性工作安排形式 澳洲聯邦公務人員的彈性工作安排包括多種形式，主要涵蓋彈性工時和遠距辦公兩大類型： 1.彈性工時（Flexible Working Hours） (1)彈性工作時間（Flexitime） 允許員工彈性調整每日的工作時數，前提是須符合每週規定的總工作時數，例如某天工作較長時間以換取其另一天提早結束。然而，各機構通常設有「核心工作時段」（Core Hours），員工需在該時段內出勤，核心工作時段以外的時間，則可靈活選擇工作開始及結束的時間。 (2)壓縮工作週（Compressed Working Week） 員工在不減少總工作時數的前提下，將標準的工作週壓縮至較少的工作日數。例如：員工可以選擇在4天內完成原本5天的工作時數，每天的工作時間相應延長。 (3)工作共享（Job Sharing） 兩名或多名員工共同分擔一個全職職位的責任和工時，滿足個人對於工作時間的需求，參與者的薪酬和福利按其分擔的工時比例計算。 (4)部分工時（part-time） 員工選擇以低於全職工時的模式工作，根據協議每週工作少於標準工時，以平衡其他生活責任或追求個人興趣，薪酬和福利按其個人工作時數比例計算。 2.遠距辦公（Remote Work） COVID-19疫情後，遠距辦公逐漸成為澳洲公共服務的常態化選擇。澳洲公共服務委員會將遠距辦公納入長期政策框架，為員工提供多元化的工作模式。在實務層面，各機構的企業協議（Enterprise Agreement）明確規範了遠距辦公的具體條件，進一步為員工提供更靈活的政策支持。遠距工作安排如下： (1)全時遠距工作（Full-time Remote Work） 員工全週在家或其他非辦公室地點工作。此安排通常適用於職責可完全遠程完成且不影響團隊協作的職位。 (2)部分時間遠距工作（Part-time Remote Work） 員工每週部分時間在辦公室工作，其他時間在家或其他地點工作。這種混合模式有助於維持面對面交流，同時提供靈活性。 -- Hosting provided by SoundOn

    1時間4分

  7. 3月27日

    #第186次尬聊：2026年考績法修正草案初步解析

    本集QA自第54分開始。 區辨績效是公共組織辦理績效管理的難題，而且組織一旦為了追求績效為目的而設置標準時，組織成員也容易發生「葛哈德定律（Goodhart’s Law）」；「當一個衡鑑標準(欲檢驗的數值）被當成目標來追逐時，它就不再是個好的指標。」任何被觀察到的統計規律都會崩潰，一旦為了控制目的而施加壓力時（any observed statistical regularity will tend to collapse once pres­sure is placed upon it for control purposes）。 事實上，無論是政府機關或是私人企業，「打考績」都讓主管階層頭痛。考績制度演化成兩大族群類別： 一者是高度績效敏感性的，追求明確的KPI等量化指標，並給予達成績效者豐厚的獎酬，區分多等第以進行有明顯差異化的金錢或非金錢報酬激勵，但未達績效目標者則將面臨淘汰。 另一者則是傾向給予一致性的獎勵，並未普遍性的區分所有受考核者個別高下優劣表現，目的在維護組織的穩定性；若是在永業化體制下，更有強化公平性的待遇福利之效果。 孰優孰劣，實在沒有標準答案。20世紀末，當時吹的是「強化績效管理與績效課責」的風潮，尤其針對官僚組織不斷膨脹且效率不彰的諸多問題，導入管理主義整頓吏治成為顯學，但是綜觀世界各國的手法，不管怎麼改，皆難以得到組織成員正向的肯定。 到了21世紀初，有的選擇「強化績效敏感度」，有的則選擇「降低績效敏感度」。例如日本於2022年10月修訂公務員考績制度（勤務評定），更精細化了考績等第並強化激勵差異─將考績評等調整為5個等級，由高至低為：Outstanding Excellent（極為傑出）、Excellent（傑出）、Superior（優）、Good（良）、Slightly Unsatisfactory（稍不符合）*。但是愛爾蘭於2017年實施的考績制度，並不側重於績效表現合乎工作表現水準以上的等第區分，而是採取績效不佳管理政策（the policy for the management underperformance），對績效不佳者提供最長為期10個月的密集式績效改善計畫（performance improvement plan, PIP）**。 所以，無論採取哪一種模式，最終都還是必須回歸各個國家的公共治理文化面與內外部政治環境的選擇。銓敘部於本月3月23日公告的公務人員考績法修正草案，選擇的是傾向給予一致性的獎勵路線（回應體制內長期以來對乙等比例不滿的問題），並且在111年憲判字第9號的指引下，保留機關的懲處權限，並明定行政懲處與司法懲戒之程序關係。 此外，也看到各機關自訂工作績效考核項目（解決考績表流於形式長期飽受批判的問題）、多元化績效評估與面談機制入法等。 目前草案還在徵詢各方意見中，後續仍待經考試院審查及送交立法院審議；最後版本為何，通常在送立法院後較為明朗。 *雷諶、邱瓊如（2024）。日本公務人員考績制度的概貌。國家人力資源論壇，第31期。 **蘇偉業（2020）。文官考績的新發展。載於詹中原等合著，公共人力資源管理：理論與實務（頁221-227）。台北：五南。 -- Hosting provided by SoundOn

    1時間21分

  8. 3月16日

    #第185次尬聊：考銓資料庫數據解碼趴兔

    國家人力資源論壇第39期來了： https://www.exam.gov.tw/NHRF/ 個人觀點，本期內容前三篇分別可以顯示出國考應考人數必然受少子女化影響的事實，畢竟未滿30歲者仍佔錄取人數59%，而更值得留意的是滿30歲以上這41%代表政府職務仍是相對民間企業而言有一定吸引力的工作；以及官等職等併立制以「職務為中心」的管理特性必然發展出現職人員於「職務列等以最高職等任用」的趨勢；還有涉及公務人員個人權益保障的制度界線與發展對於保障事件之類型影響會相當直接，但對於決定結果則不竟然會發生改變。 每次看到考銓數據分析的主題，都讓我滿心期待這些數據內容可以轉換為公共人力資源管理的考試題型模組。 畢竟要講究「循證管理」，針對應考者的「數據分析推理能力」加以評測應該也是很合理的。這樣的命題方式不但遠比背一堆管理學理論好得多，又能區辨考生對議題的感知能力差異。 好吧老實說，這都是我的許願，可能在正式的考場上出現的依然是老樣子的申論寫作考題。 -- Hosting provided by SoundOn

    57分
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番組について

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情報

  • クリエイター
    何昀峯
  • 配信期間
    21年 - 26年
  • エピソード
    193
  • 制限指定
    不適切な内容を含まない
  • Copyright
    © 何昀峯
  • 番組のWebサイト
    HOHOHO公務人事尬聊

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