De meeste organisaties denken bij strategie aan producten, markten en klanten. Zelden aan de vraag wie er aan tafel zit als de moeilijke besluiten vallen. SnappCar maakte van die vraag een ontwerpkeuze. SnappCar bezit geen enkele auto. De ruim 50.000 deelauto’s op het platform zijn allemaal eigendom van particulieren. SnappCar regelt het platform, de verzekering, de pechhulp, de matching en de keyless toegang, maar het bezit niets. Die keuze breekt radicaal met de logica van traditionele autoverhuur: Hertz, Europcar en Sixt werken met eigen vloot, Greenwheels en MyWheels bezitten hun deelauto’s zelf. SnappCar koos bewust het tegenovergestelde: een communityplatform waarbij autobezitters zelf de aanbieders worden. Victor van Tol formuleert de logica ervan openhartig: "Op het moment dat 80 procent van ons aanbod professionele verhuur zou zijn, kun je waarschijnlijk meer omzet en winst maken. Maar dan brengen we niet de gedragsverandering tot stand". Het organisatiemodel beschermt zo de missie tegen de verleiding om makkelijker te schalen op een manier die de impact zou verwateren. B Corp met een score van 80,1, samenwerking met Universiteit Utrecht, PBL en KiM voor impactmeting, en actief in de Coalitie van Deelauto-aanbieders voor beleidsdialoog. Dat het organisatiemodel ertoe doet, laten vijf redenen zien. Het ontwerpt wie er aan tafel zit. Een conventionele BV heeft aandeelhouders aan tafel, een coöperatie heeft leden, steward-ownership heeft de missie, een peer-to-peerplatform heeft de community en wie er aan tafel zit, bepaalt uiteindelijk waar over wordt beslist. Het beschermt de missie tegen verwatering. Een coöperatie of steward-owned structuur maakt het verhaal van ‘iets minder impact maar veel meer omzet’ structureel moeilijker door te zetten. Het verlaagt de drempel tot deelname. Mensen voelen zich thuis bij ‘wij’, niet bij ‘zij’. Een platform nodigt uit om mede-aanbieder te zijn, niet alleen klant. Het organiseert loyaliteit in plaats van die af te kopen. Bij een community-model vloeit loyaliteit voort uit eigenaarschap, niet uit kortingen. Het maakt extern geloofwaardig wat intern al waar is. Een organisatie die mensen wil meenemen in een transitie maar intern strak hiërarchisch is, klinkt vals. Victor van Tol, oprichter en CEO van SnappCar, over hoe het organisatiemodel de missie beschermt én de groei mogelijk maakt: "Een principe dat mij als ondernemer diep in de wortels zit, is autonomie en verantwoordelijkheid. Dat vertaalt zich in onze kernwaarde self-propelling: dat je zelf voortdrijft en verantwoordelijkheid neemt voor je eigen energie, en die ook aan anderen geeft. Het zit ook in praktische dingen, zoals een unlimited holiday policy en een sabbatical-regeling: na vijf jaar in dienst mag je drie maanden betaald op reis, omdat je dat dan verdiend hebt. Daarnaast hebben we principes van holacracy overgenomen - wij noemen het snap-ocracy - waarbij we niet in functies denken maar in rollen en verantwoordelijkheden. Voor mij als CEO betekent dat: zo min mogelijk zelf doen, zoveel mogelijk bij anderen neerleggen. De vraag die ik mezelf steeds stel is niet wát er moet gebeuren, maar wíe erover gaat - en die persoon spreek ik vervolgens aan". In deze uitzending van Business Insights hoor je meer over waarom dit inzicht zo goed werkt, hoe SnappCar met dit inzicht werkt én hoe je er als ondernemer morgen al mee aan de slag kunt. Business Insights wordt mede mogelijk gemaakt door AM, ontwikkelaars van impact.
