吴何《创业管理》案‪例‬ 北京读天下

西装定制通常有两种模式：一是手工量体，手工打版，制作毛坯，试穿后反复修改，国外西装定制一般需要三到六个月才能收到成衣，价格高昂；二是通过套号进行加工制作，也即成衣标准版型加减套号。
在青岛红领公司的西服生产车间，裁剪后的布料通过车间上方的吊挂在298道工序间流转。每块布料配备的射频识别电子标签上的数据，是CAD部门为每个顾客进行大数据制版后，分解到服装各个部分制作工艺的数据，数据会传输到布料配给部门，裁布机器自动按照订单要求准备布料，进行个性化裁剪。工人在流水线上通过每个工位上的电脑识别终端显示的里衬、扣子、袖边等技术数据，进行手工或机械缝制，每个工人右上方挂着上百种颜色的缝线，以满足顾客各种个性化的缝制要求。每个终端上只有各自职责内需要的数据，无关的数据都被系统自动屏蔽。
　“比起传统手工定制，我们一道工序也没有省略，但通过数据系统和流水线结合，大大提高了生产效率。”李金柱说。无论来自哪个国家的订单，从量体、排程、定制、生产到出厂，全过程交付时间只需要7个工作日，而定制行业平均是3~6个月，成本仅为非定制西装的1.1倍。红领没有库存，其整体成本事实上低于非定制西装。红领目前的客户60%分布在美国，30%分布在欧洲，10%在国内。

参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

2008年，长虹发起创建财务共享服务中心，总部设在四川绵阳，网点分布在全国各主要中心城市。长虹财务共享中心负责整个集团简单、大量重复的会计核算业务，使财务交易处理形成规模经济效益。中心内更像一个会计工厂，采用单一化岗位、标准化作业。系统按员工繁/闲状态，实现抢单功能，也可以配置优先级。共享中心的财务核算由招聘、培训的大、中专毕业生完成，流水线的作业和规模效益，降低了单位员工成本。按照2009年单笔核算量（或结算量）耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低了43.47%。中心负责人熊光海指出。“我们将易于标准化的财务业务（如应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销等）进行流程再造与标准化。”
长虹财务共享中心共有员工470余人，为73家子公司提供会计共享，业务量达到总量的75%，并承接了近20家客户的业务流程外包工作，其中年营业收入超过100亿元的客户1家，年营业收入超过10亿元的客户3家。在财务云的支撑下，长虹的财务部门不再是一个成本和服务中心，而是可以为企业创造利润。
参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

2014年之前，必胜客餐厅的门口经常可以看到排队等候的现象，顾客以年轻时尚的白领阶层和家庭就餐为主。这家餐厅的价格并不便宜，其主要产品比萨饼也只是一种标准化的食品。为什么却能够吸引顾客？
必胜客与肯德基都是百胜集团下属的企业，不过两者在中国的市场定位不同。肯德基主打快餐，强调营养健康，而必胜客餐厅属于休闲餐饮，走欢乐、休闲、品位、情趣的道路。必胜客的门店坐落于城市中心地带和高档社区，采用西式风格的装修，提供以比萨为特色招牌的西式全餐，包括沙拉、汤品、餐前小吃、主菜、甜点和饮料，服务也是西餐特有的全程式服务。必胜客的价格远远低于传统西餐。通过简化版的西式全餐，必胜客让顾客体验到西式餐饮的乐趣而又不必遵守严格的西餐礼仪，吸引了追求时尚的消费群体。必胜客中国区总经理罗维仁说：“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚。”
参考教材

《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

真人外教视频是在线语言教育普遍采用的模式，51Talk也不例外，它的特色是“25分钟15元”的超高性价比、菲律宾外教和以二三线城市为主的语言学习市场。
2011年1月，51Talk成立，将目标用户定位在普通白领和一般网民，把学习英语从“奢侈行为”转变成“大众化平民化”。降低成本的关键，黄佳佳说：“其实就是在全世界找到性价比较高的外教资源。”51Talk全部聘请菲律宾外教，大大降低了师资成本。“并不是一开始就选择菲律宾外教，也曾对菲律宾、南非、爱尔兰、罗马尼亚等不同国家外教做过综合比较。但是上过菲律宾外教课程的人都有一个感受，哇，从小到大没有哪个老师会对我这么客气。”菲律宾人热情、服务意识特别好，外教在讲课过程中自然而然地让学生切实感受到了这些。
这一模式已在日韩国家流行多年，在国内也非51Talk首创。“但我们是国内唯一一家真正把脚踏到菲律宾土地上的英语培训机构。”
参考教材
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著

本节目与《企业故事汇——战略管理》专辑中的同名节目内容一样。

很多人觉得可惜，在美团公布的财务报表中，收购摩拜花了155亿，其中摩拜托商标的价值是16亿，说不要就不要了。虽然理论上还持有这个商标，但如果不用了，人们自然就会忘记这个品牌，它的价值就会贬值。
从经营的角度来说，重点是为什么要改名？美团通过改名想要获得怎样的结果？
将摩拜从带有文青色彩的、似乎有希望承载社会理想的创新还原为基础的、没有任何浪费的、甚至是vulgar的日常用品，这也许是改名的目的。不需要再被过去的故事或希望所束缚,共享单车和快递、外卖的送货车并无本质不同。它们仍然可以友好、随时可得、连接全世界，所有的功能都在，但这些是运营、流程、数据的贡献，和理想无关。ofo恐怕也是一样，即使能够生存下来，也会彻底脱去学生气，变为没有任何个性的通用产品。
收购摩拜为美团上市做了贡献，但它的亏损也很严重，而且要保持服务质量，大约三年就要更换车辆，财务上压力非常大。美团如何处理摩拜，包括态度和方法，都受到资本市场的关注。改名的高明之处在于通过预期管理调整估值，表示美团将采取最严厉的控制手段，大量的裁员传闻就是市场的一种反应。许多人，包括摩拜的员工，可能对摩拜寄予了超出产品基本功能的期待，这种期待往往与收益不确定的成本支出、资本支出相联系，哪怕只是在沟通上也会增加很大的成本，对于提供消费服务的企业的市场估值并不是好事。在这种情况下，市场预期难以管理，容易引发波动。
如果美团希望有稳定的或增长的估值，它就必须消除可能由此引起的不确定性。取消独立APP，再加上改名可以彻底打消各类利益相关人的幻想。例如，在物联网和大数据应用方面，摩拜的开支和计划恐怕会被取消，剩下的LBS项目都会合并到美团现有的项目中。在这个意义上说，摩拜的创业终于结束了，今后只能作为一款支持美团事业群战略的基本工具留存下来。
参考教材
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《战略管理》中国版，希尔、琼斯、周长辉

Uber是一家在线叫车服务公司，在70个国家和地区运营，估值700亿美元。这家公司的企业文化特别注重绩效导向，入职员工要签署一份共有14条的公司价值观，其中包括“精英主义”、行动优先、“有原则的对抗”等。Uber鼓励员工通过努力和成就获得晋升，哪怕为此得罪同事也在所不惜。
Uber的业务是对传统出租车行业的颠覆，这意味着在经营中往往与许多现有利益主体产生矛盾，包括出租车公司、司机，也包括市政管理部门。Uber采取了好战的业务拓展方式，蔑视当地法律，抨击竞争对手，来达到快速扩张的目的。可以说，Uber成长的历史就是与各种市场力量斗争的历史。不过，这样的文化也导致了内部的冲突，员工往往援引公司价值观为自己的自利行为辩护。公司对绩效突出的员工表现过于迁就，对员工不当行为的投诉处理不及时。



参考教材
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著