Antiintuitiv - der Podcast für systemische Organisationsentwicklung

Holger Schlichting, David Agert, Praxisfeld
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  • Management
  • Updated Bimonthly

Wie gelingt es, eine Organisation nicht nur am Leben zu halten, sondern erfolgreich weiterzuentwickeln? Organisationen sind keinen Maschinen, die man linear steuern kann, sondern soziale Systeme, die viel eigenwilliger sind, als sich das so manche Führungskraft wünscht. Dieser Podcast zeigt dir auf, wann, wie und warum du deiner Intiution antiintuitives Denken entgegensetzen solltest - gegenüber deinen Mitarbeitern und Kollegen, gegenüber deinen Kunden und vor allem gegenüber dir selbst. Ganz nebenbei erfährst du noch viel über Themen wie Entscheidungsparadoxien, den Umgang mit Komplexität, Organisationen in Veränderungsprozessen und was das Ganze mit antiintuitivem Denken zu tun hat. Im Podcast hörst Du Holger Schlichting und David Agert von PRAXISFELD, zusammen mit Gästen, Freunden und Mitarbeiterinnen. PRAXISFELD entwickelt Strategien für Zukunftsfähigkeit und Innovation, unterstützt bei der Anpassung von Organisationsdesigns und schult, coacht und berät Führungskräfte. #praxisfeld #podcast IMPRESSUM PRAXISFELD GmbH Karlstr. 2 42897 Remscheid Tel. +49 2191 46455-0 Fax +49 2191 46455-29 team@praxisfeld.de www.praxisfeld.de Geschäftsführer: Holger Schlichting Registergericht: Amtsgericht Wuppertal Registernummer: HRB 23161 USt.ID DE206277859

  1. 2d ago

    Agile Transformation der Sparkasse Remscheid

    Holger Schlichting ist zu Besuch bei den beiden Vorständen Michael Wellershaus und Peter Hardebeck. Wir sprechen über die Transformation der Sparkasse Remscheid und den Stand nach mehreren Jahren Veränderung. Im Mittelpunkt steht, wie die Entwicklung von einer stärker hierarchischen Organisation hin zu mehr Selbstorganisation und Agilität war. Dabei geht es auch um die Frage, warum diese Entwicklung nicht als Blaupause verstanden werden kann, sondern auf die eigene Organisation zugeschnitten ist. Ein zentraler Punkt ist die strategische Neuausrichtung hin zu mehr Kundenzentrierung. Wir beschreiben, dass sich die Anforderungen der Kundinnen und Kunden durch Digitalisierung und eine komplexere, schnellere Umgebung verändert haben. Daraus leiten wir ab, dass Entscheidungen näher an den Kundinnen und Kunden getroffen werden sollen und nicht unnötig über Hierarchiestufen laufen müssen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Veränderung von Entscheidungs- und Führungsstrukturen. Wir sprechen darüber, wie Verantwortung stärker an Mitarbeitende und Fachbereiche zurückgegeben wird, wie Prozesse verschlankt wurden und wie Beschlüsse deutlich reduziert werden konnten. Dazu gehört auch, dass Rollen neu zugeschnitten wurden, etwa durch geteilte Führung mit klaren Schwerpunkten für People Lead, Functional Lead und Strategic Lead. Wir besprechen außerdem, wie Mitarbeitende und Führungskräfte schrittweise an die neue Arbeitsweise herangeführt wurden. Dazu gehören Workshops, klare Zielbilder, regelmäßige Retrospektiven und die bewusste Einübung von Vertrauen und Fehlerlernen. Auch kleine sichtbare Veränderungen, etwa geöffnete Türen oder vereinfachte Vorgaben, spielen dabei eine Rolle. Im Bereich Zielmanagement und OKR war PRAXISFELD ebenfalls an dem Prozess in Remscheid beteiligt. Zum Schluss geht es um Personal, Kultur und zukünftige Themen wie Künstliche Intelligenz. Wir hören, dass heute andere Haltungen und Fähigkeiten gesucht werden, als das früher gefragt war. Eine stärkere Betonung liegt z.B. auf Mut, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Zugleich wird auch deutlich, dass der Wandel Zeit kostet, nicht überall gleich weit ist und als fortlaufender Prozess verstanden werden muss. 00:00:29 Transformation beginnt bei der Kundenzentrierung 00:06:05 Strategie braucht neue Spielregeln 00:11:26 Loslassen schafft Tempo und Verantwortung 00:14:33 Vertrauen wächst durch gelebte Lernkultur 00:18:36 Geteilte Führung gegen den Flaschenhals 00:24:26 Abstimmung und Retros als Routine 00:30:36 Kleine Schritte, große Prozessvereinfachung 00:35:50 Neue Menschen, neues Mindset 00:42:01 KI und die Zukunft der Arbeit 00:44:33 Transformation kostet Zeit und Kraft 00:47:33 Reifegrad erreicht, Reise geht weiter

  2. Aug 26

    DSO - Dynamic Shared Ownership - das agile Selbstorganisationskonzept bei Bayer

    In dieser Folge sprechen wir über Dynamic Shared Ownership (DSO) bei Bayer und darüber, wie sich das Organisationsdesign von einer stark hierarchischen Struktur hin zu mehr Selbstorganisation verändert hat. Wir ordnen ein, dass es sich um einen weitreichenden Umbau des Konzerns handelt, der in vielen Bereichen und Ländern relevant ist. Wir, das sind dieses Mal als Gast Marcus Paul Grün, Head Crop Protection Innovation, VP at Bayer AG unf Holger Schlichting, Geschäftsführer PRAXISFELD GmbH. Wir haben 2023 und 2024 in einem globalen Projekt zusammengearbeitet. In dieser Zeit ist auch DSO eingeführt worden. PRAXISFELD hat 2024 und 2025 Teams und Standorte bei der Einführung von DSO unterstützt. Um so spannender war für uns die Frage, wie sich heute, im August 2026, die Lage darstellt. Marcus führt ein Team von rund 300 Kolleginnen und Kollegen, das Herstellverfahren für Pflanzenschutzprodukte ermöglicht und verbessert, neue Prozesse erarbeitet und bestehende Abläufe in chemisch-technologischen und biotechnologischen Anlagen weiterentwickelt. Er hat Einblick in zentrale Unternehmensentwicklungen und berichtet von seinen eigenen Erfahrungen. Ein zentrales Thema ist der Grundgedanke von DSO: Entscheidungen sollen näher an die Orte des Problems verlagert werden. Dazu wurden Führungsebenen reduziert und Entscheidungswege verkürzt. Gleichzeitig ist aber wichtig, dass dafür auch die nötigen Ressourcen, das Know-how, die Erfahrung und das Netzwerk vor Ort vorhanden sein müssen. Wir sprechen darüber, dass DSO in einem Innovations- und Konzernumfeld anders funktioniert als in einem Produktionsunternehmen. Für Bayer mit langen Entwicklungszyklen und großen Investitionen bedeutet das, dass nicht jede Entscheidung dezentral getroffen werden kann, sondern klare Leitplanken und Sicherheitsanforderungen bestehen bleiben. Außerdem thematisieren wir die konkreten Auswirkungen auf Mitarbeitende und Führungskräfte. Einige erleben mehr Gestaltungsspielraum und mehr Wirksamkeit, andere empfinden die Veränderung als Einschränkung. Für Führung bedeutet das auch, stärker Kontext zu schaffen, Fragen anders zu stellen und Teams mehr zuzutrauen. Zum Schluss gehen wir auf erste Beobachtungen zu künstlicher Intelligenz ein. KI kann die individuelle Wirksamkeit von Mitarbeitenden zusätzlich erhöhen und neue Unterschiede in Produktivität und Teamdynamik erzeugen. Dadurch entstehen neue Fragen für Führung, Bewertung und Vergütung. 00:00:00 Intro 00:00:25 Einführung und DSO-Kontext 00:02:41 Markus’ aktuelle Rolle 00:04:56 Was DSO eigentlich ist 00:13:20 Vom Start zur Reife 00:19:57 DSO in der Produktion 00:24:37 Machtverlust und Reibung 00:30:40 Führung neu verstehen 00:35:56 Mitarbeitende und KI 00:43:00 Lernen als Zukunftschance

  3. Jul 22

    Verantwortung zu übernehmen heißt, trotz fehlenden Wissens zu entscheiden

    In dieser Folge sprechen wir über systemische Organisationsentwicklung und den Hack 17 aus dem Buch von Sabine Kröhn. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie in Organisationen mehr Verantwortung übernommen wird und warum das in der Praxis oft schwerfällt. Wir unterscheiden dabei zwischen Verantwortung und Verantwortlichkeit. Verantwortlichkeit meint, wer im Nachhinein für eine Entscheidung rechtlich, organisatorisch oder moralisch zur Rechenschaft gezogen werden kann. Verantwortung bedeutet, trotz unvollständiger Informationen eine Entscheidung zu treffen und das Risiko zu tragen. Wir diskutieren, dass unklare Zuständigkeiten in agilen oder selbstorganisierten Teams sowohl hinderlich als auch förderlich sein können. Einerseits kann Klarheit darüber, wer im Fehlerfall verantwortlich gemacht wird, Sicherheit schaffen. Andererseits kann gerade eine gewisse Unklarheit dazu führen, dass Teams mutiger entscheiden und mehr Risiko übernehmen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle von Führung. Wir sprechen darüber, dass Mitarbeitende eher Verantwortung übernehmen, wenn Führungskräfte klare Rahmen setzen, Entscheidungen zulassen und im Fehlerfall nicht mit Schuldzuweisungen reagieren. Ein Beispiel zeigt, wie ein Betriebsleiter ausdrücklich erlaubt, kleinere Verbesserungen auszuprobieren, und zugleich zusichert, bei Problemen die Verantwortung zu tragen. Am Ende halten wir fest, dass es wichtig ist, diese Unterscheidung in Organisationen bewusst zu machen und vorab zu klären, was bei Fehlern passiert. So können Mitarbeitende besser einschätzen, wann sie Verantwortung übernehmen und unter welchen Bedingungen sie handeln können. 00:00:31 Verantwortung klären 00:03:39 Begriffe unterscheiden 00:07:14 Agile Risiken 00:11:18 Paradox der Unklarheit 00:15:27 Führung durch Rahmen 00:18:12 Lernen statt Sanktionen

  4. May 19

    Sabine Kröhn bei Carl-Auer Sounds of Science

    Die Diplom-Ingenieurin Sabine Kröhn verfügt über langjährige Erfahrung nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Lehrberaterin für systemische Organisationsentwicklung und als systemische Beraterin für Großunternehmen und Mittelstand in Organisationsdesign, Strategie, Führung und Teamentwicklung. In ihrem äußerst praktischen Buch 42 systemische Hacks bietet Sabine Kröhn handliches Interventionswerkzeug, das unerwartete Lösungen für Führung und Organisationsberatung wahrscheinlicher werden lässt. Ausgangspunkt sind die oft irritierenden Situationen im Alltag aller, die in und mit Organisationen leben und arbeiten. Und Ausgangspunkt ist ein dezidiert systemtheoretisch gefasstes Verständnis von Organisationen als soziale Systeme. Was ist daran so anders als an einem eher landläufigen Verständnis? Inwiefern braucht gute Hack-Praxis gute Theorie? Für wen? Und wie sind die systemischen Hacks angelegt? Sabine Kröhn im Gespräch bei Carl-Auer Sounds of Science. Zu den Höhepunkten zählen die anschauliche Erklärung, wie systemische Hacks klassische Organisationsverständnisse irritieren, die praxisnahen Beispiele zu Personalentscheidungen und informalen Tauschmitteln, sowie die Diskussion über die Bedeutung von Kontextbeobachtung und Reflexion für Führung und Beratung. Zum Abschluss betont Sabine Kröhn die inspirierende Wirkung systemtheoretischer Perspektiven auf Führungskräfte und Berater, hebt die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen hervor und spricht sich für einen komplexitätsbewussten Umgang mit Organisationen aus.

    Sabine Kröhn bei Carl-Auer Sounds of Science

  5. Apr 24

    42 systemische Hacks - Einführung und Einblick

    Im Carl Auer Verlag erscheint das Buch "42 systemische Hacks - unerwartete Lösungen für Führung und Organisationsentwicklung". Geschrieben hat es die PRAXISFELD Senior Beraterin Sabine Kröhn, die auch für die Entwicklung der 16-tägigen Weiterbildung "systemische Organisationsentwicklung mit TÜV-Rheinland Personenzertifizierung" bei PRAXISFELD verantwortlich zeichnet. Im Buch sind die jahrzehntelangen Erfahrungen aus komplexen Veränderungsprojekten in mehr oder weniger unwegsamem Organisations-Terrain zu kurzen Hacks verdichtet. Diese Folge ist gleichzeitig auch die Auftaktfolge zu einem nicht öffentlich zugänglichen Podcast, der Weiterbildungsteilnehmenden von PRAXISFELD zur Verfügung steht. Sie gibt aber auch einen Einblick über den Aufbau des Buches und wie immer auch in unsere Art, Organisationsphänomen durch die systemtheoretische Brille zu sehen, um sie dann praktisch bearbeiten zu können. Wobei das Ziel oft ist, nicht immer wieder das gleiche Bearbeitungsmuster zu probieren, sondern dinge auch mal mit einem frischen, antiintuitiven Blick anzugehen.

  6. Mar 8

    Organisations- und Psychodynamiken bei knappen Ressourcen

    Im Podcast „Organisations- und Psychodynamiken bei knappen Ressourcen“ geht es um Führung und Zusammenarbeit unter Druck. Holger Schlichting und Sabine Kröhn zeigen, warum knappe Zeit, Personal und Austausch Teams spürbar verändern. Kernidee: Organisationsdynamik (Kommunikation im System) und Psychodynamik (Erleben in Personen) nicht verwechseln. Unter Knappheit steigen Reibung, Rückzug in Silos und der Wunsch nach schnellen, einfachen Erklärungen. Der Podcast gibt Sprache und Tools, um Sorgen, Hilflosigkeit und Onmacht ansprechbar zu machen – ohne „Therapie-Ton“. Es geht um Prioritäten, Entscheidungsfähigkeit mit unvollständiger Information und realistische Zusagen in unsicheren Lagen. Szenario- und Paradoxiearbeit helfen, diffuse Angst in handhabbare Fragen und praktische Antworten zu übersetzen. Ein starkes Leitmotiv: Vertrauen aufbauen, wenn Sicherheit nicht mehr vollständig lieferbar ist. Mit Blick auf „Verliererkompetenz“ wird klar: Unter Knappheit kann nicht jede Einheit gewinnen. Eine Episode für Führungskräfte und Berater:innen, die in Restrukturierung, Kostendruck oder Wachstum handlungsfähig bleiben wollen.

  7. Feb 15

    Softwareeinführung aus systemischer Sicht

    In dieser Folge von „Antiintuitiv“ dreht sich alles um Software-Einführung aus systemischer Sicht. Host Holger Schlichting lädt zwei Praktiker:innen ein, die Digitalisierung aus dem Alltag kennen. Zu Gast ist Svenja Buckow, systemische Organisationsentwicklerin und Agile Coach bei Praxisfeld. Außerdem dabei: Tim Bohlen, Geschäftsführer von Mind Act Consulting & Content GmbH. Gemeinsam räumen sie mit der Idee auf, „die Mitarbeitenden müssten sich nur mehr anstrengen“. Denn Software scheitert selten am Können – sondern an Erwartungen, Rollen und Rahmenbedingungen. Digitalisierung erhöht zunächst die Komplexität: mehr Möglichkeiten, mehr Schnittstellen, mehr Druck. Svenja berichtet aus einer DMS-Einführung mit vielen Einheiten, Regionen und Stakeholdern. Dabei wird sichtbar, wie Prozessvielfalt erst durch Software wirklich „aufpoppt“. Im Fokus: Projektorganisation statt Heldentum – mit klaren Rollen, Gremien und Routinen. Ein Schlüssel: schneller technischer Support und zügiges Beheben von Kinderkrankheiten. Tim zeigt, warum Appelle an „Haltung (Mindset)“ oft ins Leere laufen. Stattdessen: Anwendungsfälle, die den konkreten Nutzen für Anwender:innen greifbar machen. Ein Leitbild ist das Nutzen-Dreieck aus Organisation, Mitarbeitenden und Kundschaft. Wer nur den Organisationsnutzen optimiert, riskiert Ablehnung und Schattenprozesse. Typische Spannungen werden benannt: Standardisierung versus Individualisierung. Oder: Prozesskorrektheit versus Effizienz – und was das für Entscheidungen heißt. Auch wichtig: Messbarkeit ist kein Automatismus, sie macht oft erst Unsicherheit sichtbar. Am Ende zählt, welche neuen Routinen im Alltag wirklich anschlussfähig werden. Eine Folge für alle, die IT-Projekte als Changeprozess verstehen wollen.

  8. 12/11/2025

    Hierarchie ordnet, Selbstorganisation bewegt – was gute Führung verbindet

    Hierarchie abbauen, Selbstorganisation stärken, Führung neu denken – viele Organisationen stehen genau hier vor scheinbar widersprüchlichen Anforderungen. Die gängige Debatte lautet oft: Entweder klassische Hierarchie oder radikale Selbstorganisation. In dieser Podcastfolge widersprechen Holger Schlichting und David Agert dieser Logik entschieden. Sie zeigen, warum Hierarchie und Selbstorganisation keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig bedingen – und was das konkret für Führung bedeutet. Im Zentrum steht die Frage, wie Führung zwischen formaler Macht, fachlicher Autorität und lateraler Einflussnahme wirksam werden kann, gerade in agilen, vernetzten und selbstorganisierten Strukturen. Keine Organisation ohne Selbstorganisation – und keine Selbstorganisation ohne Hierarchie Aus systemtheoretischer Perspektive gibt es keine Organisation ohne Selbstorganisation. Nur die Operationen bzw. Entscheidungen der Organisation – in Abgrenzung zu ihrer Umwelt – erschaffen und erhalten die Organisation. In diesem Sinne ist auch Hierarchie Teil der Selbstorganisation, nicht ihr Gegenpol. Hierarchie wird dabei nicht nur als Organigramm („Ober sticht Unter“) verstanden, sondern abstrakter als Asymmetrisierung: •Fachkompetenz kann hierarchisieren (Wer sich auskennt, hat Autorität). •Mehrheitsentscheidungen erzeugen Hierarchie (Die Mehrheit entscheidet). •Die unterschiedliche Ausstattung mit Macht schafft Hierarchie (Die Möglichkeiten, Einfluss auf “Deine” Zukunft zu nehmen). Entscheidungsfähigkeit setzt Asymmetrie voraus. Wo dauerhaft Symmetrie herrscht („alle haben gleich viel zu sagen“), droht Entscheidungsstillstand – ein Risiko gerade in selbstorganisierten Settings. Klassische Pyramide, Netzwerkorganisation und der Blick von Baecker & Luhmann Holger und David verknüpfen Praxisbeispiele mit systemtheoretischen Überlegungen (u. a. Dirk Baecker, Niklas Luhmann): •Klassische pyramidale Hierarchien basieren auf vertikalen Informationswegen – geeignet für relativ stabile Umwelten, aber oft zu langsam und mit unpassenden Filtern versehen für heutige Dynamik. •Moderne Netzwerkorganisationen orientieren sich stärker an der Differenz Innen/Umwelt: Kunden, Markt, Politik und Störungen von außen werden zum zentralen Referenzpunkt. •Baecker beschreibt die Verschiebung von Steuerung hin zu Störung als Leitbegriff von Führung: Führung sorgt nicht nur für Planerfüllung, sondern hält die Organisation irritierbar, lernfähig und anschlussfähig an ihre Umwelt. Formen von Selbstorganisation und ihre Nebenwirkungen Auf Basis eines Modells von Olffen & Romme unterscheiden die beiden drei Varianten von Selbstorganisation: •Konservative Selbstorganisation: Stabilität, Homöostase, „Kurs halten“ – nahe an klassischer hierarchischer Organisation. •Dissipative Selbstorganisation: Resilienz, Umgang mit dauernden Störungen, permanente Instabilität als Normalfall. •Autonome Selbstorganisation: Viele dezentrale Steuerungsimpulse für kurzfristige Stabilität, kombiniert mit übergreifender Orientierung für langfristige Flexibilität. Klar wird: Selbstorganisation entsteht nicht „von selbst“. Sie braucht Mechanismen für •Diagnose (Was ist wichtig, was nicht?), •Regulierung (Wie filtern wir Informationen und begrenzen Überlast?) •und organisationales Lernen (Wie verhindern wir, dass Fehler sich wiederholen?). Gerade in Organisationen, die – wie im Podcastbeispiel – massiv Führungsebenen abbauen und auf Selbstorganisation setzen, zeigt sich: Wenn diese Mechanismen fehlen, entsteht nicht mehr Tempo, sondern oft Verlangsamung und Entscheidungsstau. Jetzt reinhören und weiterdenken: Wie definiert Ihre Organisation eigentlich Führung zwischen Hierarchie und Selbstorganisation?

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Wie gelingt es, eine Organisation nicht nur am Leben zu halten, sondern erfolgreich weiterzuentwickeln? Organisationen sind keinen Maschinen, die man linear steuern kann, sondern soziale Systeme, die viel eigenwilliger sind, als sich das so manche Führungskraft wünscht. Dieser Podcast zeigt dir auf, wann, wie und warum du deiner Intiution antiintuitives Denken entgegensetzen solltest - gegenüber deinen Mitarbeitern und Kollegen, gegenüber deinen Kunden und vor allem gegenüber dir selbst. Ganz nebenbei erfährst du noch viel über Themen wie Entscheidungsparadoxien, den Umgang mit Komplexität, Organisationen in Veränderungsprozessen und was das Ganze mit antiintuitivem Denken zu tun hat. Im Podcast hörst Du Holger Schlichting und David Agert von PRAXISFELD, zusammen mit Gästen, Freunden und Mitarbeiterinnen. PRAXISFELD entwickelt Strategien für Zukunftsfähigkeit und Innovation, unterstützt bei der Anpassung von Organisationsdesigns und schult, coacht und berät Führungskräfte. #praxisfeld #podcast IMPRESSUM PRAXISFELD GmbH Karlstr. 2 42897 Remscheid Tel. +49 2191 46455-0 Fax +49 2191 46455-29 team@praxisfeld.de www.praxisfeld.de Geschäftsführer: Holger Schlichting Registergericht: Amtsgericht Wuppertal Registernummer: HRB 23161 USt.ID DE206277859

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