Cuando pasé de técnico de laboratorio a responsable de laboratorio, lo primero que me planteé fue qué sabía yo de gestionar un área. Pensé en presupuestos, en el seguimiento de objetivos y de KPIs para poder presentarlo luego en las reuniones con la dirección, en el manejo de los turnos y de todo lo que tiene que ver con el horario del equipo. En ningún momento me pregunté qué sabía yo de liderar a personas. Qué sabía de gestionar conflictos. Qué sabía para activar el compromiso o la motivación de los empleados. Empecé como becaria en un laboratorio y con 29 años tuve la oportunidad de liderar a mi primer equipo como responsable de un laboratorio de análisis en la empresa privada. Después fui directora de calidad, después directora de operaciones, y a día de hoy tengo mi propio equipo en ETIE. Son más de 15 años liderando mis propios equipos y más de 10 acompañando a otros líderes a implementar un sistema de liderazgo. De todo eso han salido cinco conclusiones que quiero compartir contigo. No las he leído en ningún libro, las fui intuyendo yo por mi propia experiencia y después comprobé que se repiten en la experiencia de mis clientes, que acaban llegando a la misma conclusión. Lo que nadie me había contado del puesto Fue un aprendizaje de la propia vida. Nunca antes nadie me había hablado de esto, ni yo había caído. Pero durante mis primeros años de liderazgo me di cuenta de que la mayor parte de mi tiempo la dedicaba a hacer que el equipo funcionase: * responder dudas y preguntas, * recordar tareas o indicaciones, * mediar en malentendidos o en desacuerdos * y, en algunos momentos, gestionar conflictos importantes que había que resolver porque estaban afectando a la convivencia, a la manera en que colaborábamos y, por lo tanto, a los resultados del área. Pasaba mucho más tiempo de mi jornada atendiendo al equipo y asegurando que funcionase que en mi despacho, mirando los objetivos, los KPIs y los presupuestos. Esto que me pasó a mí lo he visto muchísimas veces después, acompañando a clientes. Mandos intermedios que te dicen que entendían que su puesto era distinto del resto del equipo técnico y que te describen sus tareas: “me encargo de los pedidos, de asistir a las reuniones con la dirección, de definir y desarrollar ciertos estándares o documentos escritos, de algo técnico. Pero que yo tenga que activar la motivación, el compromiso, asegurar que el equipo funcione, eso no me lo había planteado como parte de mi trabajo.” ¿Y cuál es la reacción normal? Frustración. Si yo creo que no estoy aquí para lidiar con conflictos, quejas, peticiones, exigencias y negociaciones… … y es justo lo que me encuentro cada día.. lo que aparece es ese enfado y ese agotamiento emocional de “esto es injusto, esto no es lo que me toca, parecen nicños, no existe sentido común…”. Cuando realmente sí es lo que te toca. El cansancio emocional del líder de equipo llega por el hecho de no entender qué es liderar a un equipo de manera completa. La gestión del área y del negocio es una parte, y es importantísima. La otra cara de la moneda, que no se puede separar, es liderar la convivencia y el día a día con el equipo. Cuando uno lo acepta y lo entiende, aparece la paz mental que tanto se desea en el puesto de liderazgo Cuando se conoce qué conlleva liderar equipos y se acepta, el enfoque de cuál es tu puesto, tus funciones, tus responsabilidades y sobre todo qué puedes hacer tú en el día a día cambia totalmente. Ahora sabes que puedes impactar en el equipo para mejorar la convivencia, la colaboración, la cooperación y el rendimiento, y además se espera esto de ti. Cuando uno lo entiende, adquiere paz con el puesto. Ya no me frustro porque considere que es injusto que me toque, sé que me toca y lo acepto. Y en esa aceptación se abre la posibilidad de preguntarse cómo lo hago ahora. 5 conclusiones que te ayudan a liderar con mayor calidad de vida Estos años de aprendizaje han sido clave para entender cómo liderar equipos, a pesar de todos los retos que conlleva, puede transformarse en una carrera profesional satisfactoria y fiente de calidad de vida. Estas son las cinco conclusiones más importantes a las que llegué y que espero te ayuden a ti. 1. Liderar es, principalmente, comunicar Puedes tener claros los objetivos, los procesos, las descripciones de puesto, los estándares y los presupuestos. Pero si no sabes qué decir cuando alguien se queja, cuando hay un incumplimiento, cuando alguien cuestiona una decisión tuya, cuando alguien reacciona mal ante un límite o se pone a la defensiva ante un feedback, todo tu sistema de gestión se cae en la conversación, en la comunicación diaria. Liderar también es saber qué decir cuando la conversación se complica, cuando el acuerdo no llega a la primera. Y sobre todo cuando te corresponde comunicar algo que, siendo necesario para el negocio y para la convivencia del equipo, no va a gustar a todo el mundo. En la calidad de esa comunicación está la respuesta del equipo: la motivación o la desmotivación, el compromiso o la desvinculación, el foco en objetivos o simplemente en el cumplimiento de tareas. Todo lo demás, las herramientas de gestión, el plan de negocio, que es tan importante, va a ser efectivo o no según cómo se comunique el líder en el día a día con quien pone en marcha y hace funcionar ese plan. 2. Tu trabajo como líder no es evitar que tu equipo se incomode Tú no estás liderando para evitar que tu equipo se enfaden, que se frustren, que no estén de acuerdo con una decisión o que en un momento determinado se preocupen. Eso es parte de la vida. La vida tiene días buenos y fáciles, cargados de emociones agradables, y otros más difíciles, llenos de reto, que vienen acompañados de las que llamamos emociones desagradables, como la frustración, el enfado o la preocupación. En la incomodidad existe motivación y existe una oportunidad de crecimiento que muchas veces necesitamos para crear evolución, motivación y mejora conitnua. Yo siempre digo que la indiferencia es peor que el enfado o la frustración, porque en la indiferencia no hay motivación. En el enfado, en la frustración, en la preocupación todavía la hay motivación. Y fíjate que gracias a decir que no cuando toca, a pedir esa responsabilidad y buscar ese desempeño, a dar un feedback constructivo en el momento adecuado y a mantener un estándar, el propio empleado puede crecer y desarrollarse como profesional. Puede aprender a través de su experiencia. Y que alguien que ha pasado por tu equipo pueda decir “termino mi periodo con esta persona sabiendo más de lo que sabía, habiendo desarrollado habilidades que no tenía cuando empecé en su equipo” es el desarrollo profesional que todo líder tiene que buscar. Además, el entorno que creas así es claro, profesional y justo. La incomodidad bien liderada puede crear un entorno y unas relaciones saludables. 3. Ser cercano no significa contarlo todo ni permitirlo todo Puedes escuchar, comprender, empatizar y preocuparte de verdad por tus empleados. Y aun así, en muchas ocasiones lo más saludable es poder decir: entiendo tu situación, sin embargo este criterio se mantiene. Se mantiene porque el beneficio que se busca es este, o el perjuicio que se quiere evitar es este otro. La empatía no elimina los límites. 4. Si tu estado emocional dirige tus conversaciones, tu equipo lo nota Y en ese notarlo se genera una cultura en la que, si un día permites algo, otro día ese mismo algo te molesta. Un día explicas demasiado y otro respondes de forma brusca, corta, al grano, porque estás cansado de repetir lo mismo. Lo que percibe el equipo no es un liderazgo emocionalmente consistente. Lo que percibe es: no sé si me puedo fiar de ti, no sé si te puedo contar una preocupación, porque depende de si hoy te pillo bien o te pillo mal. Una cosa es incluir la emoción en mi comunicación para hacerla más eficiente y otra dejarme llevar por ella, de modo que mi comunicación genere un impacto negativo en los demás según lo que siento o según cómo lo regulo. Tu equipo necesita saber qué esperar de ti. No solo si vas a estar o no, si hay reunión o no, sino también que te sostienes emocionalmente y que, por lo tanto, cuando hay problemas, cuando algo no va bien, cuando tienen dudas, pueden contar contigo. 5. El liderazgo se aprende He oído muchísimas veces aquello de “yo tendría que volver a nacer para ser un líder natural”. Y sin emabrgo, el líder natural no tiene nada que ver con un líder empresarial o de organizaciones. El líder natural es esa persona carismática que, en un entorno de iguales, amigos, familiares o conocidos, por su carisma se hace con la simpatía de la gente en ese momento. El líder empresarial o de equipo tiene que ver con cómo, en una convivencia de personas diferentes, con perfiles, edades, roles y responsabilidades distintas, se coordinan y cooperan para conseguir objetivos concretos. Y con verse todos los días, sí o sí, X horas. No puedes elegir un “hoy no salgo porque no me encuentro bien”, como en lo personal. Aquí te toca ir a trabajar. No porque seas propietario o manager o lleves 20 años trabajando vas a saber automáticamente poner un límite, responder a una queja, delegar sin perseguir, dar feedback o gestionar una reacción emocional. Tampoco porque seas un líder carismático, porque no tiene nada que ver. Tiene que ver con qué herramientas has adquirido para, cuando te encuentres con esa situación, saber liderarla, primero desde tu propio autoliderazgo, desde tu autorregulación emocional, y después hacia el impacto que tienes en el equipo. El liderazgo se aprende. Son habilidades, y las habilidades se adquieren con herramientas, se trabajan y se entrenan. Eso es liderar. Lo que tienen en común todas estas situaciones: La comunicación. Gran parte de
