HOHOHO公務人事尬聊

何昀峯

準備國家考試要知道的公務人事制度現況 -- Hosting provided by SoundOn

  1. 2d ago

    第199次尬聊：人事行政專業科目三年來的演變趨勢

    考選部主管法規命令之一，「命題規則」（依典試法第19條第4項規定訂定），第3條規定： Ⅰ.申論式試題每一科目視其性質及應考人數，由委員三人以上組成命題小組，或委員一人至二人命擬正、副試題各一套為原則。必要時，得提前命擬試題，經審查後密存備用。 Ⅱ.各種考試採用測驗式試題時，未建立題庫之科目，應提前命擬試題，經審查後密存備用。 Ⅲ.同一委員擔任同一等級同一類科之命題工作，以不超過二科為原則。但性質特殊之考試或類科，不在此限。 Ⅳ.考試前由典試委員長商同或商請各組召集人或典試委員就題庫試題或提前命擬密存備用試題抽審選用之。 Ⅴ.第一項及第二項未獲各種考試選用之試題，標準（參考）答案或計算過程及評分標準完整，且無與最近三年考畢試題相同或相似，或經認定有重大瑕疵無法使用等情形，得再經審查後密存備用。 Ⅵ.各種考試在闈內決定各科試題，於原命擬試題不敷使用時，仍應由原命題委員補命題為原則；因情況急迫無法補命題時，得報經典試委員長同意，選用前項經審查後備用之同等級同科目之試題。但仍應依典試法第十五條規定，增聘該命題或審題者為該次考試命題委員。 上開條文第5項告訴我們，「最近三年考畢試題」是一個命題的觀察指標。而「公共人力資源管理」終於出生滿三年了，同時間也代表著「現行考銓制度」從普考的考場退出滿第三年。 三年來，這兩個人事行政的專業科目有什麼樣的演變？即便不看特考，只看高普考，也可發覺味道（就是趨勢）慢慢地在改變中。 一、普通考試公共人力源管理概要的變化：從考銓制度出發，走向公共人力資源管理基本概念再轉化成政府人力資源管理 普通考試的公共人力資源管理概要，113年時首次命題四題中，除了第一題可繞過法規直接給管理方案建議，但依然是以有法規作為配套說明為佳，其他三題通通需要結合管理學概念與制度實務才能有效說明。在這一年，普考公共人力資源管理概要的考題充滿過去現行考銓制度考題的影子。 114年時，考題發生巨大的改變，四題中只有一題（第二題）是過去現行考銓制度的考古題，其他三題全部落點在公共人力資源管理個基本定向與概念面，考銓法規的應用需求不多，反而較能藉助於行政學概念輔助說明。 來到115年的考題，「公共人力資源管理」的味道更濃厚，除了有公部門與私部門的管理差異比較外，命題重點都放在當下政府部門的人力資源管理焦點上，法規面的需求更加淡薄。 二、高考三級公共人力資源管理的變化：在普通考試的發展路線上兼顧難易適中，重視論述實力的命題 由於高考三級的考試作答時間比較充裕，即便是與普通考試難度相當的考題出現在試卷上，考生也能在較低的時間壓力下去思考應答策略。回顧三年來的命題變化，可發現每年都有至少一題是較開放式的題目（113年、114年、115年的第一題都是）；即便是和普通考試一樣試著「淡化」現行考銓制度的色彩，但也都至少有一題是要運用現行人事法規輔助作答的題目。因此，相較於普通考試而言，公共人力資源管理在高考三級對考生是友善程度較高的。不過這產生了一種必然的現象，高考三級的考題高低分關鍵在於「問題分析與解決」的論述能力以及考生的臨場反應。 三、現行考銓制度的變化：配合時事重點，重視基本人事法制工作面的制度運用 單純看高考三級的考題，以難度而言，現行考銓制度的難度其實是逐年下降。首先，是命題方向多少可以從法制主管機關的制度修正面，以議題為導向找到線索。其次，雖然113年的命題確實有比刁鑽之處（例如第二題的專技轉任條例），但是114年與115年的命題並不到困難的程度。可以發現命題委員除了對制度修正的議題有興趣外，似乎更看重實務面上較常運用的人事法規。而這其實也創造了一個新的契機：對現職委任官等的人事人員而言，藉由高考三級取得薦任官等的機率提高了。 -- Hosting provided by SoundOn

  2. Jul 3

    115年普考公共人力資源管理概要速解

    申論題沒有標準答案，僅提供參考運用，不過若是有關注JD-R模式、友善職場以及AI好朋友，論述架構清晰的話應該都能得到閱卷者青睞。 第四題比較特別，出處應該是數位發展部資通安全署的「資安教育訓練」： https://moda.gov.tw/ACS/operations/training/654 考場上真的是實力的比拚，大家繼續加油！ -- Hosting provided by SoundOn

  3. Jun 29

    官方版考前猜題，國家人力資源論壇第40期

    有一種考前猜題，是官方版的。 國家人力資源論壇第40期《努力要被看見，友善工作職場再升級》就是這種。 https://www.exam.gov.tw/NHRF/ 本次國家人力資源論壇作者多是第一線法規實務運作的同仁，而且也都加上「潤飾過」的標題與文字，可以說是將過去一年以來銓敘部權責下的主要修法內容都做了重點整理。 特別注意主編導讀，施老師寫的〈一點一滴，持續厚植友善工作職場〉，先用鳥瞰的視角來爪住本期6篇文章的內容，才不會一頭栽進去以後昏頭了。 大概有幾個防守點是要留意的： 一、職務列等調整*： 中央三級機關及四級機關以及地方政府部分的職務列等調整案依然仍具價值，但關注重點稍有不同，中央關注哲則程度與業務單位及輔助單位間的合理性；地方則看中的是行政、技術、資訊和社工體系等核心職務，以及紓解人才荒問題。 二、任用法施行細則第21條指名商調規定進行了大幅度的修正，其重點如下**： （一）取消機關絕對准駁權，重塑函商程序內涵 （二）明定函商辦理期限，增設擬制同意機制 （三）兼顧機關人事穩定，訂定任職未滿6個月之特殊規範 （四）賦予機關管理彈性，設計過調日期例外延長機制 三、公務人員激勵制度再進化：2025年修正重點解析***： （一）增加獎勵方式與額度 （二）區分個人及團體獎勵事由 （三）擴大獎勵對象 （四）授權機關自訂細部規定 （五）建立小組審議機制 四、休假制度優化****： （一）育嬰留職停薪人員留職停薪前後得視為年資銜接，他們在回職復薪後，就可以按原有休假年資享有休假，事假日數也是十足接續核給，均不再重新按比例計算。 （二）具公務年資者再任或轉任當年度也能依比例休假。例如辭職或復應考試錄取再任的公務人員以及公務員服務法適用對象中非屬請假規則適用對象者（依聘用人員聘用條例聘用及行政院與所屬中央及地方各機關約僱人員僱用辦法僱用之人員、依各機關學校團體駐衛警察設置管理辦法進用之駐衛警察、公立學校兼任行政職務之教師等）。 （三）新人休假保障，任職當年度休假少於3日時，一律補足給予休假3日。 五、職務代理人制度優化*****： 公務人員留職停薪辦法及各機關職務代理應行注意事項均修正規定，薦任以下主管人員因安胎請假、因公傷病請公假等及育嬰（孫）、恃親留職停薪等，代理主管職務的人員，其原有業務得另行約聘僱人員辦理。 第六篇則是雙層制年金制度以及個人專戶制運作的目前情況介紹，法規面須留意的點較少，觀念清楚即可。 *劉燕兒、劉心茹（2026）。通案調高中央與地方機關職務列等─平衡中央與地方發展。 **施巧韻、劉懿慧（2026）。開啟公務人員商調程序新篇章─落實以人為本的友善職場 ***陳怡萱（2026）。公務人員激勵制度再進化：2025年修正重點解析。 ****陳藝玲、張均薇（2026）。優化休假制度，打造幸福職場。 *****李珈安、林建源（2026）。完善職務代理及留職停薪機制，建構更有溫度的公務職場 -- Hosting provided by SoundOn

  4. Jun 22

    #第196次尬聊：「軍公教員工待遇審議委員會」是美國台版

    美國於「1990年聯邦政府公務人員待遇比較法」，規定待遇調整權責分由總統待遇小組及聯邦待遇諮詢委員會（Federal Salary Council）共同負責。 前者由勞工部部長、人事管理局局長及管理及預算局局長組成；與聯邦待遇諮詢委員會商討聯邦公務人員待遇事項；後者由九位委員組成，其中三位委員，為社會公認在勞工關係及待遇政策領域內學識、經驗豐富公正之士，其餘六名委員，為公務員團體代表（美國聯邦政府公務人員具有組成工會之權利，但不得針對薪資進行談判），這些團體需具有代表性。 我國「軍公教員工待遇審議委員會」設置要點第3點規定：本委員會置召集人一人，由行政院人事行政總處人事長兼任；置副召集人二人，分別由銓敘部及行政院人事行政總處副首長兼任；另置委員十四人至十六人，其中四人聘請學者專家兼任，其餘委員由下列機關或其所屬機關簡任或相當簡任第十二職等以上主管人員聘兼之： （一）國防部一人。（二）財政部一人。（三）教育部一人。（四）行政院主計總處一人。（五）國家發展委員會一人。（六）勞動部一人。（七）地方政府四人至六人。 美國與台灣在軍公教人員待遇調整面有共通處，即是「法律已明文規定」各種待遇的項目（特別是教師），不得進行團體協商。因此，為了落實待遇調整的「程序公平面」以利待遇政策推動，利害關係人的參與就值得被加以關注，這也是目前正在進行「軍公教人員待遇調整條例草案」的重要內涵之一。 有趣的是，在美國的實務經驗中，「1990年聯邦政府公務人員待遇比較法」實施以來，委員會常常給出依據「用人費指數」（或稱僱傭成本指數（Employment Cost Index, ECI）），應調整4%-6%的建議，但沒有一位總統採納過委員會提出的「全部建議」，畢竟政治和政府財政考量仍然是必要的，絕不可能單純機械式的反應各項經濟指標。 參考資料： 林文燦、黃榮源、李俊達（2026）。公共人力資源管理，頁288-292。台北：五南。 -- Hosting provided by SoundOn

  5. Jun 15

    #第195次尬聊：讀文官制度來強身健體

    本集QA自51分開始 最新一期文官制度算是學術論述與名詞的補充，還要留意考試院新聞稿也把當前重要政策方針講出來了。 考試院通過公教人員保險法、公務人員任用法及公務人員考試法等3法修正案 完備友善的生養環境： https://www.exam.gov.tw/News_Content.aspx?n=1&sms=8956&s=51026 另外保障制度這邊也有戲，落實公部門安衛新制 深化機關安全防護網！保訓會啟動安衛防護專業職能訓練： https://www.csptc.gov.tw/News_Content.aspx?n=3929&s=44483 本次訓練特別聚焦培育防護委員三大核心職能，包括「風險辨識與預防」、「事件調查與分析」及「溝通協調與應變處理」，透過職場霸凌及安全衛生事故等模擬案例，強化委員客觀蒐證、釐清事件成因、撰寫調查報告及強化應變處理能力，協助各機關建立完善之安全防護機制。 「根據House of Commons Library（2021）的定義，英國ALBs是由政府設立、負責特定公共職能，但在日常運作上與部會保持一定距離的公共組織。依據內閣辦公室的分類，ALBs 大致分為三類，包括：非部會公共組織、政署、非部長級部門（non-ministerial departments, NMDs）（House of Commons Library, 2021）。需說明的是，在英國各類ALBs中，以NDPBs與我國行政法人類似。我國行政法人法的英文版，即是以「Non-Departmental Public Bodies Act」為名。另外，我國中央與地方設置的行政法人業務範圍，涵蓋文化藝術、科學研究、都更社宅管理、產業發展等，其性質與執行型NDPBs最為近似。 」* 「所謂身分治理（status-based governance），係指文官體系長期以官等、職等、年資、身分別等位階屬性，作為分配權限、責任與資源之主要依據的治理模式；此一模式承襲自韋伯式科層體制與大陸法系永業制傳統，重視永業保障、年資累積與形式公平，亦為我國長期沿襲之文官管理基礎（施能傑，2003）。相對地，能力治理（competence-based governance）則以可驗證之實質職能與績效，作為人才辨識、培育與配置之主軸，制度設計強調職能導向之選才、培訓與課責，並容許跨領域之彈性流動。自1980年代以降，OECD國家亦普遍朝向「以職位為基礎的文官制度」推動改革，涵蓋甄選彈性化、終身保障鬆動、績效管理導入與公務人力職能規劃等面向（彭錦鵬，2016）。」** *李天申（2026）。英國臂距組織的法人治理經驗：兼論對我國行政法人的啟示。文官制度，第18卷第1期，頁1-28。 **李洛維（2026）。從身分治理走向能力治理：資料治理成熟度對我國文官制度改革的啟示。文官制度，第18卷第1期，頁59-108。 -- Hosting provided by SoundOn

  6. Jun 8

    #第194次尬聊：公部門友善職場

    來自黃榮源老師的見解，公部門友善職場定義如下*： 指涉公部門機關內部，能夠支持員工工作效能、生活品質與人際尊重之整體職場環境與制度安排，具體包含三大面向： 1.工作層面 指工作任務分配、彈性化工作方案、績效評估與專業自主性等制度條件。 2.生活層面 涵蓋員工與家庭照顧、心理健康、休假制度及工作生活平衡相關支持。 3.對待層面 強調組織內部對員工的人際互動品質、情緒支持、公平對待與心理安全等組織文化氛圍。 公部門友善職場的各種可行性措施如下： 1.彈性上班、遠端工作制度。 2.工作壓力評估與心理健康服務。 3.育兒友善政策（托育合作、彈性育嬰留停）。 4.性別平等與反騷擾制度。 5.員工發展與數位能力培訓。 6.協作型與開放辦公文化的推動。 7.績效導向但兼顧公共價值的考核改革。 此外，建構綠色職場（Green Workplace）是近年來無論在公私部門都被強調的概念，也是推動永續發展之政策與治理方案，以達到韌性社會的目標之基礎。優質職場工作環境的建構，追求友善、節能、低碳、健康與數位化的「職場綠化」（Green Workplaces）方案，與友善職場概念亦相當貼近。 *林文燦、黃榮源、李俊達（2026）。公共人力資源管理，頁399-430。台北：五南。 -- Hosting provided by SoundOn

  7. Jun 1

    #第193次尬聊：公務人員調薪怎麼調才叫好？

    本集QA從40分鐘開始。 參考日本人事院資料： 根據國家公務員法第67條之規定，人事院對於俸給制度應作必要之調查研究，如認有調整之必要，應向內閣及國會提出調整之建議方案。另外，同法第64條第2項亦規定，俸表應考慮生計費用、民間支薪狀況及其他適當措施而訂定，且應按照等級明確規定俸給額之幅度。 第六十四条　前条に規定する法律（以下「給与に関する法律」という。）には、俸給表が規定されなければならない。 ②　俸給表は、生計費、民間における賃金その他人事院の決定する適当な事情を考慮して定められ、かつ、等級ごとに明確な俸給額の幅を定めていなければならない。 ** **第六十七条 人事院は、第二十八条第二項の規定によるもののほか、給与に関する法律に定める事項に関し、常時、必要な調査研究を行い、これを改定する必要を認めたときは、遅滞なく改定案を作成して、国会及び内閣に勧告をしなければならない。 可知，日本法定的公務人員調薪程序如下（參考許南雄教授之《各國人事制度》內容）： 1.進行民間企業薪資水準之事實調查 由於日本民間企業勞資雙方會在春季展開集體協商，即所謂「春鬥」，並通常於4月份依照協商結果進行薪資調整。為瞭解最新之民間薪資實況，人事院亦會在每年4月份進行民間薪資水準調查。調查時係針對規模在50人以上之企業進行實際調查，以避免調查對象規模較小、賦稅較輕而致使蒐集之數據失真。同時除了瞭解月薪水準之外，亦包括獎金之發給水準。 2.對公務員俸給水準進行事實調查 在對民間薪資水準進行調查之同時，人事院亦會對一般行政職公務員進行待遇水準之調查。 3.進行民間企業薪資與公務員俸給水準之相互比較 調查結果之相互比較係採行「雷斯培爾氏比較法」，亦即按照工作性質、職務高低、學歷程度、年齡及工作地點相近者進行比較。 4.俸給調整之建議案 人事院在進行上述程序之後，若發現公私部門薪資水準確有差異，即應提出俸給調整之具體建議方案。此時之具體方案，需參考生計費用（即生活費）之實際所需，以及民間企業中職務高低、年齡及薪資之相關性等細節後，提出平衡性之建議。此外，建議之內容除了俸給調整之可行幅度外，亦應就本俸與津貼間之調整比率提出具體方案。 5.俸給調整案之執行 人事院分別向內閣及國會提出俸給調整建議後，內閣應即召開閣僚會議討論處理方針，並據以擬訂給與法修正案，經閣議決定後送國會審議。國會就法律修正案審議通過後據以施行，此時人事院可能還必需配合修訂或發布後續配合之行政規則。 -- Hosting provided by SoundOn

  8. May 24

    #第192次尬聊：出現穀倉效應了嗎？

    突然要唸穀倉效應結果一個卡辭。 這不是國考考題，但是是個顯性治理問題。解方交給AI，AI確實很會掰。 在公部門嚴格的科層體制與法規限制下，有哪些具體策略或管理工具可以克服「穀倉效應」，促進跨部會或跨課室的水平協調？ 在公部門「依法行政」、「專款專用」以及嚴格的層級節制（Hierarchy）下，要打破穀倉效應確實比私人企業困難得多。機關的組織法規通常已經把各部門的職掌定死（所謂的「管轄法定原則」），這使得公務人員在面對跨域問題時，容易產生「互踢皮球」或「本位主義」的防衛心態。 然而，在不更動現有組織編制與法規的前提下，仍可透過以下具體的策略與管理工具，在科層體制中創造「水平協調」的空間： (一)組織結構的柔性破解（繞過法規僵固性） 既然無法隨意整併科室或部會，實務上通常會採用「非正式」或「任務編組」的柔性結構來建立跨部門的橋樑。 1.成立「專案型任務編組」（Task Force）： 針對特定議題（如：高齡化對策、ESG 永續發展、重大疫病防治），從各相關局處指派人員組成專案辦公室。這種矩陣式組織（Matrix Organization）能讓基層人員暫時脫離原有的單一垂直指揮鏈，共同為單一目標負責。 2.設置「跨域協調職位」（Boundary Spanners）： 在機關內指定具備良好溝通能力、且熟悉多個業務領域的資深人員擔任「跨局處協調人」（例如幕僚長、秘書長或特定的主責科長）。他們不直接擁有指揮權，但擁有調和業務的「影響力」，負責翻轉譯不同專業部門的術語（例如把主計處的預算邏輯，轉譯給其他業務科室理解）。 (二)數位工具與流程的「強制交集」 1.穀倉的形成往往是因為資訊不透明。透過工作流程的改造與數位工具的導入，可以強迫部門間產生資訊交集。 2.推動「協作型」的專案管理工具： 公部門常習慣用公文系統「會辦」來溝通，但公文是線性的，容易淪為推諉責任的工具。在非正式的前期規劃階段，若能導入共同編寫的雲端協作平台，讓各單位同時看到專案的全貌與進度，能有效降低資訊落差。 3.跨域資料治理介接： 延續《穀倉效應》中芝加哥市的案例，公部門可以建立內部的「資料共享平台」的應用程式介面 API （Application Programming Interface），當 A 局處的業務可以直接調用 B 局處的數據（例如社政單位直接介接民政與衛政系統），就能在實務操作上消除業務的邊界。 (三)運用人資管理措施與工作設計（從心智模式打破穀倉） 若從公共行政與人力資源管理的理論切入，改變公務人員的行為動機，是打破穀倉的深層解方。 1.職務輪調（Job Rotation）的制度化： 在「永業制」的保障下，長期待在同一科室容易形成隧道視覺。針對具備潛力的公務人員實施跨科室、甚至跨機關的計畫性輪調，能讓他們在未來的職涯中，建立跨域的非正式人脈網絡（Informal Networks）。 2.重新設計工作特性（套用 JCM 理論）： 依據「工作特性模型」（Job Characteristics Model, JCM），當員工能看到工作的「任務完整性」（Task Identity）與「任務重要性」（Task Significance）時，內在動機會提升。主管若能在指派任務時，清楚說明該科室的業務在整體政策（如跨部會大型計畫）中的定位，能幫助基層公務人員跳脫狹隘的本位思考。 3.調控工作要求與資源（套用 JD-R 模型）： 跨部門協調通常會增加公務人員的「工作要求」（帶來壓力與耗損）。為避免抗拒，管理者必須提供相對應的「工作資源」（如：長官的明確授權、額外的行政支援、或是績效考評上的實質加分），才能讓跨部門協作得以永續運作。 突破公部門的穀倉效應，關鍵不在於修法大挪移，而是在僵化的硬體（法規與組織架構）中，植入具備彈性的軟體（專案管理、協作工具與人資激勵）。 -- Hosting provided by SoundOn

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