Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Irene Mingozzi

Tutti gli essays di Paul Graham tradotti in italiano e trasformati in un podcast. Da tante mani e tante voci. paulgrahamita.substack.com

  1. 3d ago

    Si può comprare una Silicon Valley? Forse. // Can You Buy a Silicon Valley? Maybe.

    Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "Can You Buy a Silicon Valley? Maybe." [Febbraio 2009] Molte città guardano alla Silicon Valley e si chiedono: “Come potremmo realizzare qualcosa di simile qui da noi?”. Il modo più naturale per farlo è fondare un’università di prim’ordine in un luogo dove le persone benestanti desiderino vivere. È così che è nata la Silicon Valley. Ma si potrebbe accelerare il processo finanziando le startup? Forse. Vediamo cosa servirebbe. La prima cosa da capire è che incoraggiare le startup è un problema diverso dall’incoraggiare le startup in una città specifica. Quest’ultimo è molto più costoso. A volte le persone pensano di poter migliorare il panorama delle startup nella loro città avviando lì qualcosa di simile a Y Combinator, ma in realtà l’effetto sarà quasi nullo. Lo so perché Y Combinator stessa ha avuto un effetto quasi nullo su Boston quando avevamo sede lì per metà dell’anno. Le persone che abbiamo finanziato provenivano da tutto il paese (anzi, dal mondo) e in seguito sono andate ovunque potessero ottenere più finanziamenti, il che in genere significava la Silicon Valley. Il settore dei finanziamenti seed non è un’attività a carattere regionale, perché in quella fase le startup sono mobili. Si tratta semplicemente di un paio di fondatori con i loro portatili. Se si vuole incoraggiare la nascita di startup in una città specifica, bisogna finanziare quelle che non se ne andranno. Ci sono due modi per farlo: stabilire regole che impediscano loro di andarsene, oppure finanziarle nel momento della loro vita in cui mettono naturalmente radici. Il primo approccio è un errore, perché diventa un filtro per selezionare le startup mediocri. Se le vostre condizioni costringono le startup a fare cose che non vogliono, solo quelle disperate accetteranno i vostri soldi. Le startup valide si trasferiranno in un’altra città come condizione per ottenere il finanziamento. Quello che non faranno è accettare di non trasferirsi la prossima volta che avranno bisogno di finanziamenti. Quindi l’unico modo per farle restare è dare loro abbastanza da non dover mai andarsene. Quanto ci vorrebbe? Se vuoi evitare che le startup lascino la tua città, devi offrire loro abbastanza da non farle cedere alle offerte dei venture capitalist della Silicon Valley che richiedono il trasferimento. Una startup sarebbe in grado di rifiutare un’offerta del genere se fosse cresciuta al punto da essere (a) ben radicata nella tua città e/o (b) avere un tale successo che i venture capitalist la finanzierebbero anche senza che si trasferisse. Quanto costerebbe far crescere una startup fino a quel punto? Almeno diverse centinaia di migliaia di dollari. Wufoo sembra essersi radicata a Tampa con 118.000 dollari, ma è un caso estremo. In media ci vorrebbe almeno mezzo milione. Quindi, se sembra troppo bello per essere vero pensare di poter far crescere una Silicon Valley locale dando alle startup 15-20.000 dollari ciascuna come fa Y Combinator, è perché lo è. Per farle restare dovresti dare loro almeno 20 volte tanto. Tuttavia, anche questa è una prospettiva interessante. Supponiamo, per andare sul sicuro, che il costo sia di un milione di dollari per startup. Se riusciste a far sì che le startup restassero nella vostra città per un milione ciascuna, allora con un miliardo di dollari potreste attirarne un migliaio. Probabilmente questo non vi porterebbe a superare la Silicon Valley stessa, ma potrebbe farvi conquistare il secondo posto. Con il costo di uno stadio di calcio, qualsiasi città in cui valga la pena vivere potrebbe trasformarsi in uno dei più grandi centri di startup al mondo. Inoltre, non ci vorrebbe molto tempo. Probabilmente si potrebbe fare in cinque anni. Nel corso del mandato di un sindaco. E col tempo diventerebbe sempre più facile, perché più startup ci sono in città, meno sarebbe necessario fare per convincerne di nuove a trasferirsi lì. Se in città ci fossero un migliaio di startup, i venture capitalist non si sforzerebbero troppo per convincerle a trasferirsi nella Silicon Valley; al contrario, aprirebbero uffici locali. A quel punto saresti davvero a posto. Avresti dato il via a una reazione a catena autosufficiente come quella che anima la Valley. Ma ora viene il difficile. Bisogna selezionare le startup. Come si fa? Selezionare le startup è un’abilità rara e preziosa, e le poche persone che la possiedono non sono facilmente reperibili sul mercato del lavoro. Inoltre, questa competenza è talmente difficile da valutare che, se un’amministrazione pubblica provasse ad assumere persone in possesso di essa, quasi certamente finirebbe per scegliere quelle sbagliate. Ad esempio, una città potrebbe dare dei soldi a un fondo di venture capital per aprire una filiale locale e lasciare che siano loro a fare le scelte. Ma solo un fondo di venture capital scadente accetterebbe quell’accordo. Ai funzionari della città non sembrerebbe scadente. Sembrerebbe davvero impressionante. Ma sarebbe pessimo nello scegliere le startup. Questo è il tipico modo in cui falliscono i fondi di venture capital. Tutti i VC sembrano impressionanti ai soci accomandanti. La differenza tra quelli bravi e quelli scadenti diventa visibile solo nell’altra metà del loro lavoro: la selezione e la consulenza alle startup. Quello che serve davvero è un gruppo di angel investor locali, ovvero persone che investono i soldi guadagnati con le proprie startup. Purtroppo, però, qui ci si imbatte nel classico dilemma dell’uovo e della gallina. Se la tua città non è già un polo per le startup, non ci saranno persone che si sono arricchite grazie alle startup. E non riesco a immaginare in che modo una città possa attrarre angel investor dall’esterno. Per definizione, sono ricchi. Non c’è alcun incentivo che li spinga a trasferirsi. Tuttavia, una città potrebbe selezionare le startup avvalendosi dell’esperienza di investitori non locali. Sarebbe piuttosto semplice stilare un elenco degli angel investor più eminenti della Silicon Valley e, partendo da quello, generare un elenco di tutte le startup in cui hanno investito. Se una città offrisse a queste aziende un milione di dollari ciascuna per trasferirsi, molte di quelle in fase iniziale probabilmente accetterebbero. Per quanto assurdo possa sembrare questo piano, è probabilmente il modo più efficiente in cui una città potrebbe selezionare delle buone startup. Essere separate dai loro investitori originari danneggerebbe in qualche modo le startup. D’altra parte, il milione di dollari in più darebbe loro molto più margine di manovra. Le startup “trapiantate” sopravvivrebbero? È molto probabile. L’unico modo per scoprirlo sarebbe provarci. Sarebbe un esperimento piuttosto economico, considerando la spesa pubblica. Scegliete 30 startup in cui angel investor di spicco hanno recentemente investito, date a ciascuna un milione di dollari se accettano di trasferirsi nella vostra città e vedete cosa succede dopo un anno. Se sembrano prosperare, potete provare a importare startup su scala più ampia. Non essere troppo rigido riguardo alle condizioni alle quali è loro permesso andarsene. Basta un accordo informale. Non cercare di farlo al risparmio e di sceglierne solo 10 per l’esperimento iniziale. Se lo fai su una scala troppo piccola, non farai altro che garantire il fallimento. Le startup hanno bisogno di stare in mezzo ad altre startup. 30 sarebbero sufficienti per creare un senso di comunità. Non cercare di farle lavorare tutte in un magazzino ristrutturato che hai trasformato in un “incubatore”. Le vere startup preferiscono lavorare nei propri spazi. In realtà, non imporre alcuna restrizione alle startup. I fondatori di startup sono per lo più hacker, e gli hacker sono molto più vincolati da accordi informali che da regolamenti. Se stringono la mano su una promessa, la manterranno. Ma mostrate loro un lucchetto e il loro primo pensiero sarà come scassinarlo. È interessante notare che l’esperimento delle 30 startup potrebbe essere realizzato da qualsiasi privato cittadino sufficientemente ricco. E che pressione eserciterebbe sulla città se funzionasse. Il Comune dovrebbe ricevere azioni in cambio del denaro? In linea di principio ne avrebbe il diritto, ma come determinerebbe le valutazioni delle startup? Non si potrebbero semplicemente attribuire tutte la stessa valutazione: sarebbe troppo bassa per alcune (che rifiuterebbero l’offerta) e troppo alta per altre (perché potrebbe trasformare il loro prossimo round in un “down round”). E dato che stiamo supponendo di farlo senza essere in grado scegliere le startup, dobbiamo anche supporre di non saperle valutare, poiché è praticamente la stessa cosa. Un altro motivo per non acquisire quote nelle startup è che queste sono spesso coinvolte in attività poco raccomandabili. Lo stesso vale per le aziende consolidate, ma a loro non viene attribuita alcuna colpa. Se qualcuno viene ucciso da una persona conosciuta su Facebook, la stampa tratterà la notizia come se riguardasse Facebook. Se qualcuno viene ucciso da una persona conosciuta al supermercato, la stampa la tratterà semplicemente come una notizia di omicidio. Quindi tieni presente che se investi nelle startup, queste potrebbero sviluppare prodotti utilizzati per la pornografia, la condivisione di file o l’espressione di opinioni fuori dal coro. Probabilmente dovreste sponsorizzare questo progetto insieme ai vostri avversari politici, in modo che non possano usare ciò che fanno le startup come un’arma per colpirvi. Sarebbe però un peso politico troppo grande limitarsi a dare i soldi alle startup. Quindi il piano migliore sarebbe quello di renderlo un debito convertibile, ma che non si convertirebbe se non in un round davvero grande, tipo 20 milioni di dollari. L’efficacia di questo progetto dipenderà dalla ci

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  2. May 23

    Gli Airbnbs // The Airbnbs

    Traduzione e lettura in italiano di Giulio Michelon dall’essay originale di Paul Graham "The Airbnbs" [Dicembre 2020]. Per celebrare la quotazione in borsa di Airbnb e aiutare i prossimi fondatori ho pensato che potesse essere utile spiegare che cosa c’era di speciale in Airbnb. La cosa speciale degli Airbnbs era la loro onestà. Non facevano mai le cose a metà. Si percepiva già dalla loro prima intervista. Qualche volta, dopo un’intervista a una startup, ci sentiamo incerti sul da farsi e dobbiamo discuterne. Altre volte ci guardiamo sorridendo. L’intervista agli Airbnbs è stata una di queste. Non eravamo neanche così convinti dell’idea e neanche gli utenti la amavano così tanto, a quel punto della storia. L’azienda non aveva crescita. Nonostante questo i fondatori erano così pieni di energia che era impossibile non apprezzarli. La prima impressione non era sbagliata. Durante il batch il nostro soprannome per Brian Chesky era “diavolo della Tasmania” perché era un tornado di energie, proprio come il personaggio dei cartoni animati. Erano tutti e tre così. Nessuno lavorava sodo come gli Airbnbs in YC. Quando parlavi agli Airbnbs loro prendevano appunti. Se gli suggerivi un’idea durante le office hours la volta successiva non solo l’avevano sviluppata, ma avevano anche provato altre due idee che gli erano venute mentre la sviluppavano. “Hanno la migliore attitudine che io abbia mai visto tra tutte le startup in cui ho investito” scrivo a Mike Arrington durante quel batch. Sono ancora così. Jessica e io abbiamo cenato assieme a Brian nell’estate del 2018. A quel punto l’azienda aveva dieci anni. Durante la cena Brian ha preso una pagina intera di appunti sulle idee per Airbnb. Quello che non avevamo capito quando abbiamo conosciuto per la prima volta Brian, Joe e Nate è che Airbnb era appesa a un filo. Dopo aver lavorato al progetto per un anno e non essere riusciti a far crescere il progetto avevano deciso di dargli un’ultima chance. Avevano deciso di provare questo Y Combinator e se l’azienda non fosse decollata neanche così si sarebbero arresi. Tutte le persone normali avrebbero già mollato a quel punto della storia. Gli Airbnbs avevano finanziato l’azienda indebitando le loro carte di credito. Avevano un raccoglitore pieno di carte di credito completamente prosciugate. Gli investitori non era così convinti dell’idea. Un investitore che avevano incontrato in un caffè se n’era andato nel mezzo di un meeting con loro. Pensavano fosse andato al bagno, ma non era mai più tornato. “Non aveva neanche finito il suo smoothie”, racconta Brian. Come se non bastasse era la fine del 2008, la peggiore recessione da decenni. Il mercato azionario era in caduta libera e non avrebbe toccato il fondo per altri quattro mesi. Perché non si sono arresi? Questa è una domanda utile. Le persone, come i materiali, rivelano la loro natura durante le condizioni estreme. Una cosa che è chiara è che non lo stavano facendo solo per i soldi. Se consideriamo il progetto dal punto di vista dei ritorni economici si trattava di un progetto tremendo. Dopo un anno di lavoro l’unica cosa che potevano mostrare era un raccoglitore pieno di carte di credito esaurite. E allora perché stavano ancora lavorando a questa startup? Per via dell’esperienza che avevano avuto quando avevano ospitato le prime persone. Quando avevano affittato dei letti gonfiabili sul pavimento di casa durante una convention di design la loro speranza era di fare abbastanza soldi per pagare l’affitto del mese. Ma poi è successo qualcosa di inatteso: gli era piaciuto avere gli ospiti lì con loro. E anche gli ospiti erano contenti. Sia loro che gli ospiti l’avevano fatto perché in un certo senso erano stati forzati, ma entrambi ne parlavano come di un’esperienza positiva. Chiaramente c’era qualcosa di nuovo qui: per chi ospita, un nuovo modo di guadagnare, e per gli ospiti un nuovo modo di viaggiare che era migliore degli hotel in molti modi. Quell’esperienza è il motivo per cui gli Airbnbs non si sono arresi. Sapevano di aver scoperto qualcosa. Avevano visto uno spiraglio sul futuro che non riuscivano a lasciar andare. Sapevano che dopo aver provato quello che oggi chiamiamo “un Airbnb” le persone avrebbero capito che questo era il futuro. Ma questo poteva succedere solo se l’avessero provato, il problema è che non stava succedendo. Il problema da risolvere durante Y Combinator era far partire la crescita. L’obiettivo di Airbnb durante YC era raggiungere quella che chiamiamo “ramen profitability”, che significa fare abbastanza soldi da pagare le spese dei founder mentre vivono solo di noodle istantanei. La ramen profitability non è chiaramente l’obiettivo di nessuna startup, ma è la soglia più importante, perché significa che stai decollando. Quello è il punto in cui non hai più bisogno del permesso degli investitori per continuare ad esistere. Per gli Airbnbs la ramen profitability era di 4000$ al mese: 3500$ per l’affitto e 500$ per il cibo. Hanno attaccato questo obiettivo allo specchio del loro bagno nell’appartamento dove vivevano. Il modo per crescere per un prodotto come Airbnb è di concentrarsi sul segmento più caldo del mercato. Se riesci a crescere lì poi è possibile espandersi. Quando ho chiesto agli Airbnbs dove ci fosse più domanda mi hanno risposto con le ricerche sul loro sito: New York City. Così si sono concentrati su New York. Sono andati di persona a visitare gli host per aiutarli a rendere le loro inserzioni più attraenti. Joe e Brian hanno noleggiato una macchina fotografica professionale e hanno fatto le foto alle case degli host. Questo non ha solo migliorato le inserzioni. Gli ha anche insegnato come sono fatte le persone che ospitano. Quando sono tornati dal loro viaggio a New York gli ho chiesto che cosa avevano notato e che cosa li aveva sorpresi degli ospiti. La sorpresa più grande era stata quanto gli ospiti gli assomigliavano: anche a loro servivano i soldi per l’affitto. Ci trovavamo nella peggiore recessione da decenni e New York era stata colpita per prima. Questo ha potenziato quel senso di missione, che la gente avesse bisogno di questa cosa, che gli Airbnbs avevano sempre sentito. Alla fine di Gennaio 2009 erano in Y Combinator da tre settimane e i loro sforzi iniziavano a produrre risultati. I numeri crescevano ma era ancora difficile capire se si trattasse di crescita o di fluttuazioni casuali. A Febbraio era chiaro: si trattava di crescita vera. Avevano fatto 460$ in commissione nella prima settimana di Febbraio, 897$ nella seconda e 1428$ nella terza. Ci siamo: erano decollati. Brian mi manda una mail il 22 Febbraio annunciandomi che sono ramen profitabile mentre mi comunica i numeri delle ultime settimane. “Mi sembra di capire che sai che sai in che cosa ti sei infilato”, gli rispondo. La risposta di Brian è stata di poche parole: “Non stiamo rallentando”. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

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  3. May 21

    Come finanziare una startup // How to Fund a Startup

    How to Fund a Startup // Come fondare una startup Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Fund a Startup" [Novembre 2005]. L’investimento in venture funziona come gli ingranaggi. Una tipica startup attraversa molti round di investimento, e ad ogni round vuole solo raccogliere abbastanza soldi per raggiungere la velocità con cui potrà passare al prossimo ingranaggio. Poche startup riescono a farlo bene. Molte sono sottofinanziate, poche sovrafinanziate - che è come cercare di far partire una macchina in terza. Capire meglio gli investimenti credo che possa aiutare i founders a capire non solo la loro meccanica ma soprattutto il modo in cui ragionano gli investitori. Recentemente mi sono sorpreso molto quando ho realizzato che tutti i peggiori problemi che abbiamo affrontato nella nostra startup non erano dovuti ai competitor, quanto agli investitori. In confronto avere a che fare con i competitor era semplice. Con questo non voglio dire che i nostri investitori non siano stati altro che un freno per noi, ad esempio sono stati davvero d’aiuto nelle fasi di negoziazione. Intendo dire che i conflitti con gli investitori sono particolarmente sgradevoli: i competitor vi colpiscono con un destro sulla mascella, ma gli investitori vi tengono per le palle. La nostra situazione non era diversa dalle altre, e se i problemi con gli investitori sono uno dei tratti più caratteristici di una startup, essere capaci di gestirli è una delle skill più importanti che i founders devono imparare. Inizieremo parlando delle cinque fonti di finanziamento delle startup, poi ripercorreremo la vita di un’ipotetica startup (molto fortunata) mentre cambia marcia attraverso i round successivi. Amiche e familiari Tantissime startup ottengono il loro primo investimento da amiche e familiari. Excite ad esempio: dopo che i founders si laurearono raccolsero 15.000$ dai loro parenti per lanciare una compagnia. Con l’aiuto di alcuni lavoretti part-time, sono riusciti a sopravvivere 18 mesi. Se le vostre amiche o familiari sono ricchi, la linea di demarcazione tra loro e gli angel investor si confonde. Con Viaweb abbiamo ottenuto i nostri primi 10.000$ in un seed round dal nostro amico Julian, ma era abbastanza ricco che è difficile poterlo classificare come amico o come business angel. Inoltre era un avvocato, il che era fantastico, perché significava che non dovevamo pagare le spese legali con quella piccola somma iniziale. Il vantaggio di raccogliere capitali da amiche e familiari è che sono facili da trovare perché li conosci già. Ci sono 3 principali svantaggi: * mescoli la vita privata con il lavoro; * probabilmente non avranno buoni agganci quanto un angel o un Venture capital; * e potrebbero non essere investitori accreditati, il che potrebbe complicarvi la vita in seguito. La SEC definisce come “investitore accreditato” coloro con una liquidità di più di un milione di dollari o con un reddito superiore a 200.000$ l’anno. L’onere normativo è molto più basso se gli azionisti di una società sono tutti investitori accreditati, perché una volta presi capitali dal pubblico in generale, le possibilità di azione sono più limitate. Legalmente, la vita di una startup sarà molto più complicata se qualcuno degli investitori non è accreditato. In un’IPO, potrebbe non solo aggiungere spese, ma cambiare il risultato. Un avvocato a cui ho chiesto informazioni in merito mi ha risposto: Quando la società si quota in borsa, la SEC esamina attentamente tutte le precedenti emissioni di azioni della società e le chiederà di intraprendere azioni immediate per porre rimedio a eventuali violazioni delle leggi sui titoli. Queste azioni correttive possono ritardare, bloccare o addirittura annullare l’IPO. Ovviamente le probabilità che una qualsiasi startup faccia un’IPO sono basse, ma non così basse come si potrebbe immaginare. Un sacco di startup che finiscono per quotarsi in borsa non ne sembravano in grado all’inizio. (Chi lo avrebbe mai detto che la società lanciata da Wozniak e Jobs nel tempo libero, che vendeva progetti per microcomputer, avrebbe prodotto una delle più grandi IPO del decennio?). Gran parte del valore di una startup consiste in questa piccola probabilità moltiplicata per l’enorme risultato. Tuttavia, non è stato perché non erano investitori accreditati che non ho chiesto ai miei genitori i fondi di avviamento. Quando stavamo lanciando Viaweb, non conoscevo nemmeno concettualmente cosa fosse un investitore accreditato e non mi ero nemmeno fermato a pensare al valore delle conoscenze degli investitori. La ragione per cui non ho chiesto soldi ai miei genitori è perché non volevo che li perdessero. Consulenza Un’altra strada per finanziare una startup è avere un lavoro. Il miglior tipo di lavoro è un progetto di consulenza in cui si può costruire qualsiasi software si voglia vendere come startup. In questo modo potrete trasformarvi gradualmente da società di consulenza a società di prodotto, facendo in modo che i clienti paghino le spese di sviluppo. Questo è un buon piano per qualcuno con figli, perché rimuove la maggior parte del rischio del lanciare una startup. Non ci sarà mai un periodo di tempo in cui non avrete entrare. Tuttavia, il rischio e la ricompensa sono solitamente proporzionali: ci si dovrebbe aspettare che un piano che riduce il rischio di avviare una startup riduca anche il rendimento medio. In questo caso, si scambia una diminuzione del rischio finanziario con un aumento del rischio che l’azienda non abbia successo come startup. Ma non è la società di consulenza già una startup? In generale, no. Un’azienda deve essere qualcosa di più dell’essere piccola e lanciata da poco per poter essere una startup; ci sono milioni di piccole imprese in America, ma solo poche migliaia sono startup. Per essere una startup, una società deve essere un business di prodotto, non di servizi. Con questo non intendo che deve produrre qualcosa di fisico, ma che deve avere una cosa che vende a tante persone, piuttosto che fare prodotti su misura per clienti individuali. Il lavoro personalizzato non è scalabile. Per essere una startup devi essere quella band che vende milioni di copie di una canzone, non quella che fa soldi suonando ai matrimoni o ai bar mitzvahs. Il problema della consulenza è che i clienti hanno la strana abitudine di chiamarti al telefono. La maggior parte delle startup lavora vicino al margine di fallimento, e la distrazione di dover trattare con i clienti potrebbe essere sufficiente a farvi perdere la testa. Soprattutto se avete concorrenti che lavorano a tempo pieno solo per essere una startup. Quindi dovete essere davvero disciplinati se prendete la strada della consulenza. Dovrete lavorare attivamente per prevenire che la crescita della vostra azienda diventi un “albero della malerba”, dipendente da questa fonte di denaro facile ma a basso margine. Anzi, il pericolo maggiore della consulenza è che potrebbe darvi una scusa per il fallimento. In una startup, così come all’università, molto di quello che vi sprona e vi spinge sono le aspettative della tua famiglia e delle tue amiche. Una volta che lanciate una startup e dite a chiunque che è quello che fate, siete automaticamente su una strada chiamata “diventare ricchi o fallire”. Da quel momento dovrete diventare ricchi, altrimenti avrete fallito. La paura del fallimento è una forza straordinariamente potente. Di solito, questo impedisce alle persone di iniziare qualcosa, ma una volta che dichiarate un’ambizione precisa, cambia direzione e inizia a lavorare a vostro favore. Penso che sia un trucco di “jiujitsu” piuttosto intelligente usare questa forza irresistibile contro l’ostacolo – leggermente meno inamovibile – di diventare ricchi. Non avrete questa spinta se la vostra ambizione dichiarata è solo avviare una società di consulenza che un giorno trasformerete in una startup. Un vantaggio della consulenza, come metodo per sviluppare un prodotto, è che sai di creare qualcosa che almeno un cliente desidera. Tuttavia, se hai ciò che serve per avviare una startup, dovresti avere abbastanza vision da non aver bisogno di questo sostegno. Angel Investors Gli Angels sono singoli individui molto ricchi. Il termine è stato usato per la prima volta per i finanziatori delle opere teatrali di Broadway, oggi si applica agli investitori individuali più in generale. Sarebbero da preferire gli angeli che hanno fatto soldi nel settore tech per due motivi: capiscono la vostra situazione e sono una fonte di contatti e consigli. Contatti e consigli possono essere più importanti dei soldi. Quando del.icio.us ha raccolto capitali dagli investitori, ha ricevuto denaro, tra gli altri, da Tim O’Reilly. La somma messa in gioco da Tim era piccola in confronto ai Venture Capital che guidavano il round, ma Tim è uno di quei ragazzi intelligenti e influenti che volete avere affianco. Potete fare quello che volete con i soldi raccolti attraverso la consulenza o da amiche e familiari, mentre con gli angeli stiamo parlando di finanziamenti di rischio veri e propri, quindi è il momento di introdurre il concetto di exit strategy. Gli aspiranti founders più giovani sono spesso sorpresi dal fatto che gli investitori si aspettino che vendano l’azienda o che si quotino in borsa. Il motivo è che gli investitori devono recuperare il loro capitale, per questo prenderanno in considerazione solo le aziende che hanno una strategia di uscita (exit strategy), vale a dire aziende che possono essere acquisite o quotate in borsa. Non è così egoista come può sembrare. Le grandi aziende tech private sono poche e, quelle che non falliscono, sembrano tutte essere acquisite o quotate in borsa. Il motivo è che anche i dipendenti sono investitori - del loro tempo - e desiderano anch’essi poter incassare. Se i vostri concorrenti offrono ai dipendent

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  4. May 13

    Scrivere bene // Good writing

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Good writing" [Maggio 2025]. Ci sono due modi in cui la scrittura può essere buona: può suonare bene e può contenere buone idee. Può avere frasi belle e fluide, e può arrivare a conclusioni giuste su cose importanti. Potrebbe sembrare che questi due tipi di “bontà” non siano collegati, come la velocità di un’auto e il colore con cui è verniciata. Eppure non credo sia così. Penso che una scrittura che suona bene abbia maggiori probabilità di essere corretta. Ecco quindi il tipo di idea più emozionante: una che sembra, allo stesso tempo, assurda e vera. Esaminiamola. Come può essere vera? Lo capisco mentre scrivo. Non si possono ottimizzare contemporaneamente due elementi scollegati; quando si spinge uno abbastanza in là, si finisce sempre per sacrificare l’altro. Eppure, per quanto io insista, non mi capita mai di dover scegliere tra la frase che suona meglio e quella che esprime meglio un’idea. Se accadesse, sarebbe frivolo preoccuparsi di come suonano le frasi. Ma nella pratica accade il contrario: sistemare frasi che suonano male sembra anche aiutare a chiarire le idee. Per “corrette” intendo qualcosa di più che semplicemente “vere”. Avere le idee giuste significa svilupparle bene traendo le conclusioni che contano di più, ed esplorando ciascuna con il giusto livello di profondità. Quindi, avere le idee giuste non significa solo dire cose vere, ma dire le cose vere che contano. In che modo il tentativo di rendere le frasi armoniose potrebbe aiutarti a farlo? Il suggerimento è in qualcosa che notai trent’anni fa quando impaginavo il mio primo libro. A volte, mentre impagini un testo, hai sfortuna: ti capita una sezione che va una riga oltre la fine della pagina. Non so cosa facciano i tipografi professionisti in questi casi, ma io riscrivevo la sezione per accorciarla di una riga. Ti aspetteresti che una costrizione così arbitraria peggiorasse la scrittura. Invece, con sorpresa, scoprii che non succedeva mai. Finivo sempre con qualcosa che mi piaceva di più. Non credo che fosse per il modo in cui scrivevo. Penso che, se indicassi un paragrafo a caso, scritto da chiunque, e gli chiedessi di accorciarlo (o allungarlo) leggermente, probabilmente troverebbe qualcosa di meglio. La migliore analogia per questo fenomeno è quella di una scatola piena di oggetti di forme diverse che viene scossa. Le scosse sono movimenti arbitrari, non pensati per far combaciare due oggetti specifici. Eppure, scuotendo ripetutamente la scatola, gli oggetti trovano modi sorprendentemente intelligenti per incastrarsi. La gravità non consente loro di restare meno compatti, quindi ogni cambiamento finisce per migliorare la disposizione. Naturalmente, se scuoti la scatola con troppa forza, gli oggetti possono anche disporsi in modo meno compatto e, allo stesso modo, se imponi un vincolo esterno troppo rigido alla scrittura - per esempio, usare parole alternate di una e due sillabe - le idee inevitabilmente ne soffriranno. Vale lo stesso per la scrittura. Se devi riscrivere un passaggio goffo, non lo farai mai in modo da renderlo meno vero. Non lo sopporteresti, proprio come la gravità non tollera che gli oggetti fluttuino in alto. Quindi ogni cambiamento nelle idee deve essere un miglioramento. È ovvio, se ci pensi. Una scrittura che suona bene è più probabile che sia corretta per lo stesso motivo per cui una scatola ben scossa è più compatta. Ma c’è anche qualcos’altro. Far suonare bene la scrittura non è solo una forza esterna casuale che finisce per migliorare le idee in un saggio: ti aiuta a trovare le idee davvero buone. Il motivo è che rende il saggio più facile da leggere. È meno faticoso leggere una scrittura scorrevole. In che modo questo aiuta chi scrive? Perché chi scrive è il primo lettore. Quando lavoro a un saggio, passo molto più tempo a leggere che a scrivere. Rileggo alcune parti 50 o 100 volte, ripercorrendo i pensieri e chiedendomi, come chi leviga un pezzo di legno: “C’è qualcosa che gratta? Qualcosa che suona sbagliato?” E più il saggio è facile da leggere, più è facile notare se qualcosa non torna. C’è un’unica eccezione a tutto ciò: quando si deve tornare indietro e inserire un nuovo punto nel mezzo di qualcosa che si è già scritto. Questo spesso rovina il flusso, a volte in modi che non si riescono mai del tutto a riparare. Ma, in fondo, la vera causa è che le idee hanno una struttura ad albero e i saggi sono lineari. È inevitabile che sorgano difficoltà cercando di comprimere l’uno nell’altro. Francamente, sorprende quanto si riesca comunque a cavarsela, ma anche così, a volte bisogna ricorrere a una nota o a una digressione forzata. Quindi sì, le due strade che possono rendere buona la scrittura sono collegate almeno in due modi. Cercare di farla suonare bene ti porta a correggere errori in modo inconscio, e anche a correggerli in modo consapevole; scuote la scatola delle idee e rende più facile vedere cosa non funziona. Ma ora che abbiamo dissolto un primo livello di assurdità, non riesco a non aggiungerne un altro. Far suonare bene la scrittura fa emergere meglio le idee, o rende anche le idee di per sé più giuste? Per quanto possa sembrare folle, penso che anche questo sia vero. Ovviamente esiste un legame tra le singole parole. Ci sono molte parole in inglese che suonano come ciò che significano, spesso in modo meravigliosamente sottile: glitter, round, scrape, prim, cavalcade. Ma il suono della buona scrittura dipende ancora di più da come si mettono insieme le parole, e anche lì c’è un legame. Quando la scrittura suona bene, è soprattutto perché ha un buon ritmo, ma il ritmo della buona scrittura non è quello della musica, né la metrica della poesia - non è così regolare. Se lo fosse, non sarebbe buona, perché il ritmo della buona scrittura deve adattarsi alle idee che contiene, e le idee hanno tutte forme diverse. A volte sono semplici e si enunciano direttamente, ma altre volte sono più sottili, e servono frasi più lunghe e complesse per svelarne tutte le implicazioni. Un saggio è un flusso di pensiero ripulito, proprio come un dialogo è una conversazione ripulita, e un flusso di pensiero ha un suo ritmo naturale. Quindi, quando un saggio suona bene, non è solo per il ritmo piacevole, ma perché ha il suo ritmo naturale. Il che significa che usare il ritmo corretto può essere un buon criterio per ottenere anche idee corrette. E non solo in teoria: gli scrittori bravi fanno entrambe le cose insieme, di solito. Spesso non distinguo nemmeno i due problemi. Penso solo: “Ugh, non suona bene, cosa sto cercando davvero di dire?” Stranamente, è successo proprio mentre scrivevo questo paragrafo. Una versione precedente condivideva diverse frasi con quella prima, e ogni volta che lo rileggevo, la ripetizione mi infastidiva. Quando mi sono finalmente deciso a sistemarlo, ho scoperto che la ripetizione rifletteva un problema nelle idee sottostanti, e ho risolto entrambi contemporaneamente. Il suono della scrittura, insomma, è più simile alla forma di un aereo che al colore di un’auto. Se ha un bell’aspetto, come diceva Kelly Johnson, volerà bene. Questo vale solo per la scrittura usata per sviluppare idee. Questo non vale quando - per esempio - hai idee provenienti dall’esterno e scrivi di esse, se costruisci qualcosa, o conduci un esperimento, e poi scrivi un articolo. In questi casi, le idee vivono più nell’opera che nella scrittura, quindi quest’ultima può risultare anche scadente, nonostante le idee siano buone. La scrittura nei manuali e nei testi divulgativi può risultare debole per lo stesso motivo: l’autore non sta sviluppando le proprie idee, ma sta descrivendo quelle di altri. Solo quando si scrive per sviluppare idee esiste un legame così stretto tra i due modi di scrivere bene. A questo punto, molti penseranno: fin qui sembra plausibile, ma i bugiardi? Non è forse notoriamente possibile che un bugiardo suadente scriva qualcosa di bellissimo ma del tutto falso? Certo, ma non senza “entrare nella parte”. Il modo per scrivere qualcosa di falso e affascinante è cominciare col crederci quasi davvero. Quindi, proprio come chi scrive qualcosa di bello e vero, anche tu stai presentando un flusso di pensiero ben strutturato. La differenza sta nel punto in cui quel pensiero si collega al mondo. Stai dicendo qualcosa che sarebbe vero… se certe premesse fossero false. Se, per esempio, per qualche ragione assurda, il numero di posti di lavoro in un Paese fosse fisso, allora sì, gli immigrati “ruberebbero” davvero il lavoro. Quindi non è del tutto corretto dire che una scrittura che suona meglio sia più probabile che sia vera. È più probabile che sia internamente coerente. E se chi scrive è onesto, coerenza interna e verità tendono a coincidere. Ma mentre non possiamo concludere con certezza che una scrittura bella sia vera, è quasi sempre sicuro concludere il contrario: qualcosa che suona goffo ha probabilmente sbagliato anche le idee. In effetti, i due modi in cui una scrittura può essere buona sono più simili a due estremità dello stesso oggetto. Il legame tra di loro non è rigido; la bontà della scrittura non è un’asta, ma una corda, fatta di molti fili intrecciati: è difficile muovere un’estremità senza muovere anche l’altra, è difficile avere ragione senza anche suonare come se si avesse ragione. This is a public episode. 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    10 min

  5. May 7

    Tenere un Programma nella Propria Mente // Holding a Program in One's Head

    Traduzione e lettura in italiano di Matteo Faieta dall’essay originale di Paul Graham "Holding a Program in One's Head" [Agosto 2007]. Un buon programmatore, quando lavora intensamente sul proprio codice, riesce a tenerlo a mente come un matematico tiene a mente un problema su cui sta lavorando. I matematici non rispondono alle domande facendo calcoli su carta come si insegna agli studenti. Lavorano molto nella loro testa: cercano di comprendere lo spazio del problema così bene da potercisi muovere attorno, proprio come si cammina a memoria della casa in cui siete cresciuti. Nel migliore dei casi, con la programmazione è la stessa cosa. O meglio, la programmazione funziona allo stesso modo: avete tutto il programma nella vostra mente, e potete manipolarlo a piacimento. Questo è particolarmente prezioso all’inizio di un progetto, perché ciò che conta davvero è poter cambiare ciò che state facendo. Non solo risolvere il problema in modo diverso, ma cambiarne direttamente la natura. Il codice è la comprensione del problema che si sta esplorando. Quindi è solo quando avete il codice in mente che capite davvero il problema. Non è facile tenere un programma nella propria mente. Se si lascia un progetto per qualche mese, possono volerci giorni per capirlo di nuovo quando ci si ritorna. Anche quando si lavora attivamente su un programma, può essere necessaria mezz’ora per caricarlo in testa quando si inizia a lavorare ogni giorno. E questo nel migliore dei casi. I programmatori ordinari, che lavorano in normali uffici, non entrano mai in questo stato. Oppure, per dirlo più chiaramente, i programmatori ordinari che lavorano in normali uffici non capiscono veramente i problemi che stanno risolvendo. Anche i migliori programmatori non sempre hanno in testa l’intero programma su cui stanno lavorando. Ma ci sono cose che potete fare per aiutarvi: * Evitare le distrazioni. Le distrazioni sono dannose per molti tipi di lavoro, ma soprattutto per la programmazione, perché i programmatori tendono a lavorare al limite dei dettagli che possono gestire. La pericolosità di una distrazione non dipende dalla sua durata, ma dall’effetto che ha sulla mente. Un programmatore può uscire dall’ufficio per un panino senza perdere il filo, ma la distrazione sbagliata può azzerare la mente in 30 secondi. Stranamente, le distrazioni programmate possono essere peggiori delle impreviste. Se sapete di avere una riunione tra un’ora, non iniziate nemmeno a lavorare su qualcosa di complesso. * Lavorare per lunghi periodi. Ogni volta che si inizia a lavorare su un programma c’è un costo fisso. È più efficiente lavorare in poche sessioni lunghe piuttosto che in molte brevi. Naturalmente arriverà un momento in cui si diventa stupidi per stanchezza. Questo varia da persona a persona. Ho sentito di persone che hanno hackerato per 36 ore di fila; io il massimo che sono riuscito a fare è di circa 18 ore, e io lavoro al meglio in slot di non più di 12 ore. L’ideale non è il limite che si può sopportare fisicamente. Spezzare un progetto ha un vantaggio e un costo. A volte, quando si torna a un problema dopo una pausa, si scopre che la mente inconscia ha lasciato una risposta in attesa. * Usare linguaggi sintetici. I linguaggi di programmazione più potenti rendono i programmi più brevi. E i programmatori sembrano pensare ai programmi, almeno in parte, nel linguaggio che usano per scriverli. Più il linguaggio è sintetico, più il programma è breve e più è facile da caricare e da ricordare. È possibile amplificare l’effetto di un linguaggio potente utilizzando uno stile chiamato programmazione bottom-up, in cui si scrivono programmi in più livelli, quelli inferiori fungono da linguaggi di programmazione per quelli superiori. Se lo si fa bene, va tenuto in mente solo il livello più alto. * Continuare a riscrivere il programma. La riscrittura di un programma spesso produce un progetto più pulito. Ma i vantaggi ci sarebbero anche se non fosse così: per riscrivere un programma bisogna capirlo completamente; quindi, non c’è modo migliore di farselo entrare in testa. * Scrivere codice leggibile. Tutti i programmatori sanno che è bene scrivere codice leggibile. Ma voi stessi siete il lettore più importante. Soprattutto all’inizio, un prototipo è una conversazione con voi stessi. E quando si scrive per se stessi, le priorità sono diverse. Se state scrivendo per altre persone, potreste non voler rendere il codice troppo denso. Alcune parti di un programma possono essere più facili da leggere se si distribuiscono le cose, come un libro di testo introduttivo. Se invece state scrivendo del codice per ricaricarlo facilmente nella vostra testa, forse è meglio optare per la brevità. * Lavorare in piccoli gruppi. Quando manipolate un programma nella vostra testa, la vostra visione tende a fermarsi ai margini del codice che possedete. Le altre parti non si capiscono altrettanto bene e, soprattutto, non ci si può prendere delle libertà. Quindi, minore è il numero di programmatori, più un progetto può mutare completamente. Se c’è un solo programmatore, come spesso accade all’inizio, si possono fare riprogettazioni complete. * Non far modificare lo stesso codice a più persone. Non si capisce mai il codice degli altri come il proprio. Non importa quanto accuratamente lo abbiate letto, lo avete solo letto, non scritto. Quindi, se un pezzo di codice è scritto da più autori, nessuno di loro lo capisce bene quanto un singolo autore. E, naturalmente, non si può riprogettare in sicurezza qualcosa su cui stanno lavorando altre persone. Non si tratta solo di chiedere il permesso. Non ci si permette nemmeno di pensare a queste cose. Riprogettare il codice con più autori è come cambiare le leggi; riprogettare il codice che si controlla da soli è come vedere l’altra interpretazione di un’immagine ambigua. Se volete far lavorare più persone a un progetto, dividetelo in componenti e affidate ciascuno a una persona. * Iniziare in piccolo. Un programma diventa più facile da tenere a mente man mano che ci si familiarizza. Si può iniziare a trattare le parti come scatole nere quando si è sicuri di averle esplorate a fondo. Ma quando si inizia a lavorare su un progetto, si è costretti a vedere tutto. Se si inizia con un problema troppo grande, si rischia di non riuscire a comprenderlo del tutto. Quindi, se dovete scrivere un programma grande e complesso, il modo migliore per iniziare potrebbe non essere quello di scrivere una specifica, ma di scrivere un prototipo che risolva un sottoinsieme del problema. Qualunque siano i vantaggi della pianificazione, spesso sono superati da quelli della capacità di tenere un programma nella propria testa. È sorprendente come spesso i programmatori riescano a raggiungere tutti gli otto punti per caso. Qualcuno ha un’idea per un nuovo progetto, ma poiché non è ufficialmente autorizzato, deve realizzarlo nelle ore libere, che si rivelano più produttive perché non ci sono distrazioni. Spinto dall’entusiasmo per il nuovo progetto, ci lavora per molte ore di seguito. Poiché inizialmente si tratta solo di un esperimento, invece di un linguaggio di “produzione” utilizza un semplice linguaggio di “scripting”, che in realtà è molto più potente. Riscrive completamente il programma più volte; ciò non sarebbe giustificabile per un progetto ufficiale, ma questo è un lavoro d’amore e vuole che sia perfetto. E poiché nessuno lo vedrà, tranne lui, omette qualsiasi commento, tranne le note a sé stesso. Lavora per forza in un piccolo gruppo, perché o non ha ancora parlato a nessun altro dell’idea, o sembra così poco promettente che nessun altro può lavorarci. Anche se c’è un gruppo, non possono esserci più persone che modificano lo stesso codice, perché cambia troppo velocemente per essere possibile. E il progetto inizia in piccolo perché all’inizio l’idea è piccola: ha solo un hack interessante che vuole provare. Ancora più sorprendente è il numero di progetti ufficialmente approvati che riescono a fare tutte e otto le cose in modo sbagliato. In effetti, se si osserva il modo in cui il software viene scritto nella maggior parte delle organizzazioni, è quasi come se stessero deliberatamente cercando di fare le cose in modo sbagliato. In un certo senso, è così. Una delle qualità che definiscono le organizzazioni da quando esistono è quella di trattare gli individui come parti intercambiabili. Questo funziona bene per i compiti più parallelizzabili, come combattere le guerre. Per la maggior parte della storia si è potuto contare su un esercito ben addestrato di soldati professionisti in grado di battere un esercito di singoli guerrieri, per quanto valorosi. Ma avere idee non è molto parallelizzabile. E i programmi sono proprio questo: idee. Non è solo vero che alle organizzazioni non piace l’idea di dipendere dal genio individuale, è una tautologia. È parte della definizione di organizzazione, non farlo. Per quanto riguarda il nostro attuale concetto di organizzazione, almeno. Forse potremmo definire un nuovo tipo di organizzazione che combini gli sforzi degli individui senza richiedere che siano intercambiabili. Probabilmente il mercato è una forma di organizzazione di questo tipo, anche se forse è più corretto descriverlo come un caso degenerato, come ciò che si ottiene per default quando l’organizzazione non è possibile. Probabilmente il meglio che potremo fare è una sorta di hack, come far funzionare le parti di programmazione di un’organizzazione in modo diverso dal resto. Forse la soluzione ottimale è che le grandi aziende non provino nemmeno a sviluppare idee in casa, ma semplicemente le acquistino. Ma a prescindere da quale sia la soluzione, il primo passo è rendersi conto che c’è un problema. C’è una contraddizione nell’espressione stessa “azienda di software”. Le due parole vanno in direzioni

    15 min

  6. Apr 28

    L’era del brand // The Brand Age

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The brand age" [Marzo 2026]. All’inizio degli anni Settanta, l’industria orologiera svizzera fu colpita da una catastrofe. Oggi è conosciuta come la “crisi del quarzo”, ma in realtà fu la somma di tre disastri distinti che si abbatterono tutti nello stesso periodo. Il primo fu la competizione con il Giappone. Gli svizzeri avevano tenuto d’occhio i giapponesi per tutti gli anni Sessanta, vedendoli migliorare a un ritmo preoccupante. Eppure, nel 1968, quando i giapponesi si aggiudicarono tutti i podi alle gare dell’Osservatorio di Ginevra per gli orologi meccanici, gli svizzeri rimasero di stucco. La Svizzera sapeva cosa stava per succedere. Per anni i Giapponesi erano stati capaci di costruire orologi più economici. Adesso riuscivano persino a costruirne di migliori. A peggiorare le cose, gli orologi svizzeri stavano per diventare molto più cari. L’accordo di Bretton Woods, che dal 1945 aveva fissato i tassi di cambio della maggior parte delle valute mondiali, aveva imposto un tasso di cambio artificialmente basso per il franco svizzero: 0,228 dollari. Quando Bretton Woods crollò nel 1973, il franco schizzò verso l’alto. Nel 1978 raggiunse 0,625 dollari, il che significava che gli orologi svizzeri erano diventati 2,7 volte più cari per gli americani. L’effetto combinato della concorrenza straniera e della perdita del tasso di cambio favorevole avrebbe decimato l’industria orologiera svizzera anche senza i movimenti al quarzo. Ma i movimenti al quarzo furono il colpo di grazia. Il gioco con cui cercavano di vincere era diventato irrilevante. Qualcosa che era stato costoso - conoscere l’ora esatta - era diventato una commodity. Tra i primi anni Settanta e i primi anni Ottanta, le vendite unitarie di orologi svizzeri calarono di quasi due terzi. La maggior parte dei produttori svizzeri finì in insolvenza o ci andò vicino, e fu venduta. Non tutti, anche se solo una manciata sopravvisse come azienda indipendente. E il modo in cui ci riuscirono fu trasformandosi da costruttori di strumenti di precisione in brand di lusso. Nel processo, anche la natura dell’orologio meccanico si trasformò. Gli orologi più costosi sono sempre costati molto, ma il perché e il cosa il compratore riceveva in cambio sono cambiati completamente. Nel 1960 gli orologi costosi costavano molto perché produrli aveva costi molto elevati, e quello che l’acquirente otteneva in cambio era il dispositivo di misurazione del tempo più preciso che fosse possibile costruire con quelle dimensioni. Oggi costano molto perché i brand spendono molto in pubblicità e usano trucchi per limitare l’offerta, così che quello che l’acquirente ottiene in cambio è un costoso status symbol. Eppure si tratta di un modello di business redditizio. L’industria orologiera svizzera probabilmente guadagna oggi più di quanto avrebbe guadagnato se stesse ancora vendendo ingegneria. E in effetti, quando si guarda il grafico delle vendite di orologi svizzeri per fatturato, racconta una storia diversa rispetto al grafico delle unità vendute. Invece di cadere da un precipizio, i numeri del fatturato si appiattiscono per un po’, poi decollano come un razzo verso la fine degli anni Ottanta, quando i produttori sopravvissuti fanno pace con il loro nuovo destino. Ci vollero circa vent’anni agli orologiai per capire le nuove regole del gioco. Ed è interessante osservarli farlo, perché la completezza della loro trasformazione ne fa il caso di studio perfetto per una delle forze più potenti della nostra era: il brand. Il brand è ciò che rimane quando le differenze sostanziali tra i prodotti scompaiono. Ma far scomparire le differenze sostanziali tra i prodotti è proprio quello che la tecnologia tende naturalmente a fare. Quello che è successo all’industria orologiera svizzera non è quindi un outlier interessante, bensì una storia molto attuale che parla del giorno d’oggi. Sul sito di Jaeger-LeCoultre leggiamo che una delle loro collezioni più recenti “trae ispirazione dai design classici dell’età dell’oro dell’orologeria“. Implicitamente affermando qualcosa che tutti gli orologiai di oggi sanno, ma raramente arrivano a dirlo apertamente: qualunque sia l’epoca in cui ci troviamo ora, non è l’età dell’oro. L’età dell’oro fu dal 1945 al 1970 — dal momento in cui l’industria orologiera emerse dal caos della guerra con gli svizzeri in testa, fino al triplice cataclisma che la colpì a partire dalla fine degli anni Sessanta. C’erano due cose che gli orologiai inseguivano sopra ogni altra cosa nell’età dell’oro: la sottigliezza e la precisione. In effetti, questo era probabilmente il compromesso essenziale dell’orologeria: un orologio è qualcosa che porti con te per sapere l’ora. Quindi ci sono due modi fondamentali per migliorarlo: renderlo più comodo da portare e renderlo più bravo a dirti l’ora. Ovviamente, l’accuratezza del tempo ha un valore, ma durante l’età dell’oro la sottigliezza era ancora più preziosa. Anche ai tempi degli orologi da taschino, i migliori orologiai cercavano di renderli il più sottili possibile. I grossi orologi da taschino economici venivano derisi come “cipolla” o “cipollone” (negli Stati Uniti “turnips”: rape). Ma la sottigliezza assunse una nuova urgenza quando gli orologi da uomo si spostarono sui polsi durante la prima Guerra mondiale. E poiché la sottigliezza era più difficile da raggiungere della precisione, fu questa qualità a distinguere tendenzialmente gli orologi più costosi dell’età dell’oro. C’è un’altra cosa che gli orologiai hanno inseguito in alcune epoche: dire più dell’orario nel modo consueto. Indicare la fase lunare, per esempio, o segnare l’ora con il suono. Nel gergo del settore queste cose si chiamano “complicazioni”. Erano popolari nel XIX secolo e sono tornate ad esserlo oggi, ma fatta eccezione per la complicazione pratica principale (mostrare la data), erano un elemento secondario nell’età dell’oro. Nell’età dell’oro, come in qualsiasi età dell’oro, i migliori orologiai si concentravano sul compromesso essenziale. E, come sempre durante l’età dell’oro, lo facevano magnificamente. I migliori orologi di quell’epoca hanno una quieta perfezione che non è mai stata eguagliata da allora. E per ragioni che sto per spiegare, probabilmente non lo sarà mai. I tre brand più prestigiosi dell’età dell’oro erano la cosiddetta “triade sacra”: Patek Philippe, Vacheron Constantin e Audemars Piguet. Il loro prestigio era per lo più meritato; lo avevano guadagnato grazie alla qualità eccezionale del loro lavoro. Negli anni Sessanta si reggevano su due gambe: il prestigio e le prestazioni. Quello che impararono nel decennio successivo fu che dovevano mettere tutto il loro peso sulla prima gamba, perché non potevano più vincere in nessuna delle due cose in cui gli orologiai avevano storicamente cercato di eccellere. I movimenti al quarzo erano non solo più precisi di qualsiasi movimento meccanico, ma anche più sottili. La triade sacra aveva almeno un’altra gamba su cui appoggiarsi. La maggior parte degli altri noti orologiai svizzeri vendeva solo prestazioni e nessuno di loro sopravvisse intatto. Omega mostrò cosa non fare. Omega era la nerd degli orologiai svizzeri. Facevano orologi meravigliosamente precisi, ma sarebbero stati, nel migliore dei casi, ambivalenti all’idea di essere un luxury brand. Quando i giapponesi raggiunsero gli svizzeri nel fare movimenti precisi, Omega rispose nel modo Omega: movimenti ancora più precisi. Introdussero un nuovo movimento nel 1968, che girava a una frequenza del 45% superiore. In teoria avrebbe dovuto renderlo più preciso, ma il nuovo movimento era così fragile da compromettere la loro reputazione di affidabilità. Provarono persino a costruire un movimento al quarzo migliore, ma quella strada non portava da nessuna parte se non a una gara al ribasso. Nel 1981 l’azienda si trovò in stato di insolvenza e fu rilevata da un gruppo di creditori. Patek Philippe adottò l’approccio opposto. Mentre Omega ridisegnava i movimenti, Patek ridisegnava le casse degli orologi. O, più precisamente, le disegnava, perché fino ad allora non lo aveva fatto. Questo è probabilmente il momento di menzionare che strana bestia fosse l’industria orologiera svizzera di quei tempi. Era un tipo di capitalismo difficile da immaginare oggi, e anche allora avrebbe potuto funzionare solo in un paese come la Svizzera: una rete di piccole aziende specializzate, bloccata in posizione dalla regolamentazione. Le aziende che, per comodità, abbiamo chiamato orologiai erano soltanto il fronte rivolto al consumatore di questa rete. La triade sacra non disegnava le proprie casse, né spesso i propri movimenti. Sempre nel 1968, Patek Philippe lanciò un nuovo orologio che spostò il centro di gravità del design delle casse. Questa volta avevano portato i propri disegni e design ai casaioli, ai quali dissero: “questo è quello che produrrete per noi”. Il risultato fu un nuovo modello di grande impatto chiamato Golden Ellipse. Un po’ confusamente, perché non era ellittico, la nuova cassa era più simile a ciò che i designer di UI chiamerebbero un “round rect”: un rettangolo con angoli arrotondati. Questa nuova famiglia di orologi ebbe un discreto successo, ma rappresentava molto di più: era il modello per il futuro. Come può il semplice fatto di disegnare una cassa distintiva essere così importante? Perché trasformò l’intero orologio in un’espressione del brand. Il problema con i migliori orologi dell’età dell’oro, dal punto di vista di chi voleva impressionare gli altri con la marca dell’orologio che indossava, era che nessuno poteva dire quale marca fosse. Fino a quando non ci si avvicinava a qualche centimetro di distanza, gli orolo

    44 min

  7. 10/27/2025

    Cosa Non Sembra Lavoro? // What Doesn't Seem Like Work?

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What Doesn't Seem Like Work?" [Gennaio 2015]. Mio padre è un matematico. Per la maggior parte della mia infanzia ha lavorato per la Westinghouse, modellando reattori nucleari. Era una di quelle persone fortunate che sanno fin da giovani cosa vogliono fare. Quando parli con lui della sua infanzia, c'è una chiara divisione intorno ai 12 anni, quando "si è interessato alla matematica." È cresciuto nella piccola città costiera gallese di Pwllheli. Quando abbiamo ripercorso il suo cammino verso la scuola su Google Street View, mi ha detto che era bello crescere in campagna. "Non ti sei annoiato quando avevi circa 15 anni?" gli chiesi. "No," rispose, "a quel punto mi interessava la matematica." In un'altra conversazione mi disse che quello che gli piaceva davvero era risolvere problemi. Per me, gli esercizi alla fine di ogni capitolo in un libro di matematica rappresentano lavoro, o al massimo un modo per rinforzare ciò che hai imparato in quel capitolo. Per lui, i problemi erano la ricompensa. Il testo di ogni capitolo era solo qualche consiglio su come risolverli. Mi disse che non appena riceveva un nuovo libro, risolveva subito tutti i problemi - con il leggero fastidio del suo insegnante, dato che la classe doveva lavorare sul libro gradualmente. Poche persone sanno così presto o così con certezza cosa vogliono fare. Ma parlare con mio padre mi ha ricordato una scorciatoia mentale che il resto di noi può usare. Se qualcosa che sembra lavoro per gli altri non ti sembra lavoro, probabilmente è ciò per cui sei ben adatto. Per esempio, molti programmatori che conosco, me compreso, in realtà amano fare il debug. Non è qualcosa che la gente tende a raccontare; lo si apprezza come si apprezza il pizzicarsi i brufoli. Ma forse devi piacerti il debug per piacerti la programmazione, considerando quanto spesso la programmazione consiste proprio in questo. Più strane sembrano le tue inclinazioni rispetto agli altri, maggiore è la prova che probabilmente è ciò che dovresti fare. Quando ero all'università, scrivevo i temi per i miei amici. Era piuttosto interessante scrivere un tema per una materia che non stavo seguendo. Inoltre, erano sempre così sollevati. Mi sembrava curioso che lo stesso compito potesse essere doloroso per una persona e piacevole per un'altra, ma non mi rendevo conto, all'epoca, di cosa implicasse questo squilibrio, perché non lo stavo cercando. Non mi rendevo conto di quanto fosse difficile decidere su cosa lavorare, e che a volte dovevi capirlo da indizi sottili, come un detective che risolve un caso in un romanzo giallo. Quindi credo che sarebbe utile per molte persone chiedersi esplicitamente: cosa sembra lavoro per gli altri ma non sembra lavoro per me? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

    4 min

  8. 10/20/2025

    Cosa è successo a Yahoo // What Happened to Yahoo

    Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "What Happened to Yahoo" [Settembre 2010]. Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google. Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica. Denaro La prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google. Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più. A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker. Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno. Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di guadagno. Guidati da un uomo grande e terribilmente formidabile di nome Anil Singh, gli addetti alle vendite di Yahoo andavano da Procter & Gamble e tornavano con ordini milionari per le impressioni dei banner pubblicitari. I prezzi sembravano economici rispetto alla carta stampata, a cui gli inserzionisti, in mancanza di altri riferimenti, li paragonavano. Ma erano costosi rispetto al loro valore. Quindi queste grandi e stupide aziende erano una fonte di guadagno pericolosa da cui dipendere. Ma c'era un'altra fonte ancora più pericolosa: le altre startup di Internet. Nel 1998, Yahoo era il beneficiario di uno schema Ponzi di fatto. Gli investitori erano entusiasti di Internet. Uno dei motivi per cui erano entusiasti era la crescita dei ricavi di Yahoo. Così hanno investito in nuove startup Internet. Le startup usavano poi il denaro per comprare annunci su Yahoo e ottenere traffico. Questo ha provocato un'ulteriore crescita delle entrate di Yahoo e ha convinto ulteriormente gli investitori che valeva la pena investire in Internet. Quando un giorno me ne resi conto, seduto nel mio cubicolo, saltai in piedi come Archimede nella sua vasca da bagno, solo che invece di “Eureka!” gridai “Vendi!”. Sia le startup di Internet che Procter & Gambles facevano pubblicità di marca. Non si preoccupavano del targeting. Volevano solo che molte persone vedessero i loro annunci. Così il traffico divenne la cosa da ottenere per Yahoo. Non importava il tipo di traffico. Non era solo Yahoo. Tutti i motori di ricerca lo stavano facendo. Per questo motivo cercavano di far sì che la gente iniziasse a chiamarli “portali” anziché “motori di ricerca”. Nonostante il significato effettivo della parola “portale”, si trattava di un sito in cui gli utenti trovavano ciò che volevano sul sito stesso, invece di passarci attraverso mentre si dirigevano verso altre destinazioni, come facevano con un motore di ricerca. Ricordo di aver detto a David Filo, alla fine del 1998 o all'inizio del 1999, che Yahoo avrebbe dovuto comprare Google, perché io e la maggior parte degli altri programmatori dell'azienda lo usavamo al posto di Yahoo per le ricerche. Lui mi rispose che non valeva la pena di preoccuparsi. La ricerca rappresentava solo il 6% del nostro traffico e stavamo crescendo del 10% al mese. Non valeva la pena di fare meglio. Non ho detto: “Ma il traffico di ricerca vale più degli altri!”. Ho detto “Oh, ok”. Perché nemmeno io avevo capito quanto valesse il traffico di ricerca. Non sono sicuro che nemmeno Larry e Sergey lo sapessero allora. Se lo avessero fatto, Google non avrebbe presumibilmente dedicato alcuno sforzo alla ricerca aziendale. Se le circostanze fossero state diverse, i dirigenti di Yahoo avrebbero potuto rendersi conto prima dell'importanza della ricerca. Ma tra loro e la verità c'era l'ostacolo più opaco del mondo: il denaro. Finché i clienti stavano firmando grossi assegni per i banner pubblicitari, era difficile prendere sul serio la ricerca. Google non aveva questo ostacolo a distrarli. Hacker Ma Yahoo aveva anche un altro problema che rendeva difficile cambiare direzione. L'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica li aveva messi fuori equilibrio fin dall'inizio. Una delle cose più strane di Yahoo, quando andavo a lavorare lì, era il modo in cui insistevano nel definirsi una “media company”. Se si camminava nei loro uffici, sembrava un'azienda di software. I cubicoli erano pieni di programmatori che scrivevano codice, di product manager che pensavano agli elenchi di funzionalità e alle date di consegna, di addetti all'assistenza (sì, c'erano davvero degli addetti all'assistenza) che dicevano agli utenti di riavviare i loro browser e così via, proprio come una società di software. Allora perché si definiva un'azienda di media? Uno dei motivi era il modo in cui facevano soldi: vendendo annunci pubblicitari. Nel 1995 era difficile immaginare che un'azienda tecnologica facesse soldi in questo modo. Le aziende tecnologiche guadagnavano vendendo il loro software agli utenti. Le aziende di media vendono pubblicità. Quindi dovevano essere aziende di media. Un altro fattore importante era la paura di Microsoft. Se qualcuno a Yahoo ha preso in considerazione l'idea di essere un'azienda tecnologica, il pensiero successivo è stato che Microsoft li avrebbe schiacciati. È difficile per chi è più giovane di me capire la paura che Microsoft incuteva ancora nel 1995. Immaginatevi un'azienda con una potenza pari a diverse volte quella di Google, ma molto più cattiva. Era perfettamente ragionevole averne paura. Yahoo li ha visti schiacciare la prima azienda Internet di successo, Netscape. Era ragionevole temere che se avessero cercato di essere la prossima Netscape, avrebbero subito lo stesso destino. Come potevano sapere che Netscape sarebbe stata l'ultima vittima di Microsoft? Sarebbe stata una mossa intelligente fingere di essere una società di media per depistare Microsoft. Ma sfortunatamente Yahoo ha cercato di esserlo davvero, più o meno. I project manager di Yahoo erano chiamati “producers”, ad esempio, e le diverse parti dell'azienda erano chiamate “properties”. Ma ciò che Yahoo doveva essere veramente era un'azienda tecnologica e, cercando di essere qualcos'altro, ha finito per diventare qualcosa che non era né qui né là. Ecco perché Yahoo come azienda non ha mai avuto un'identità ben definita. La conseguenza peggiore del tentativo di essere un'azienda di media è stata quella di non prendere abbastanza sul serio la programmazione. Microsoft (ai tempi), Google e Facebook hanno tutti una cultura hacker-centrica. Ma Yahoo ha trattato la programmazione come una merce. In Yahoo, il software rivolto all'utente era controllato dai product manager e dai designer. Il compito dei programmatori era solo quello di portare il lavoro dei product manager e dei designer all'ultimo passo, traducendolo in codice. Un risultato evidente di questa pratica era che quando Yahoo costruiva qualcosa, spesso non era molto buono. Ma questo non era il problema peggiore. Il problema peggiore era l'assunzione di cattivi programmatori. Microsoft (ai tempi), Google e Facebook erano tutti ossessionati dall'assunzione dei migliori programmatori. Yahoo non lo faceva. Preferivano i programmatori buoni a quelli cattivi, ma non avevano il tipo di attenzione unica, quasi odiosamente elitaria, per l'assunzione delle persone più intelligenti che hanno avuto i grandi vincitori. E se si considera quanta concorrenza c'era per i programmatori quando assumevano, durante la Bolla, non sorprende che la qualità dei loro programmatori fosse disomogenea. Nella tecnologia, una volta che si hanno programmatori scadenti, si è spacciati. Non riesco a pensare a un caso in cui un'azienda sia sprofondata nella mediocrità tecnica e si sia poi ripresa. I bravi programmatori vogliono lavorare con altri bravi programmatori. Quindi, una volta che la qualità dei programmatori della vostra azienda inizia a calare, si entra in una spirale mortale dalla quale non ci si può più riprendere. In Yahoo questa spirale mortale è iniziata presto. Se c'è stato un periodo in cui Yahoo era una calamita di talenti in

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Tutti gli essays di Paul Graham tradotti in italiano e trasformati in un podcast. Da tante mani e tante voci. paulgrahamita.substack.com

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