Neue Arbeit, Neues Führen

Dr. Bernhard Eickenberg
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Willkommen bei "Neue Arbeit, Neues Führen", dem Podcast, der dir neue Impulse für deine Arbeit als Führungskraft liefert. Tauche mit mir ein in die faszinierende Welt der modernen Arbeitsmodelle, von New Work über Agilität bis zu innovativen Führungsansätzen. Wir erkunden, wie Unternehmen sich transformieren, um mit den Herausforderungen der Zukunft Schritt zu halten. Inspirierende Gäste teilen ihre Erfahrungen und Leadership Hacks, bieten Einblicke in die Welt der agilen Kulturen und geben Tipps für erfolgreiche, zeitgemäße Führung.

  1. 6d ago

    #75 Kill Meetings mit Lutz Hüser

    In dieser Folge spreche ich mit Lutz Hüser – Workshop-Facilitator und Trainer bei HelloAgile, seit 15 Jahren Gruppenbegleiter und Host des Podcasts „Unboxing New Work". Gemeinsam mit Co-Autor David Hillmer hat er das Buch „Kill Meetings" geschrieben, das am 24. September im Murmann Verlag erschienen ist. Worum geht es?Meetings rauben Zeit, Energie und Fokus – und trotzdem sitzen wir immer mehr davon ab. Lutz und David wollen Meetings nicht abschaffen, sondern verwandeln: streichen, ersetzen oder workshopfizieren. Ihre These: Wenn Menschen synchron zusammenkommen, sollte der gemeinsame Denkprozess im Mittelpunkt stehen – nicht die Weitergabe von Informationen, die auch eine E-Mail erledigt hätte. Das lernst du in dieser Folge: Was den Unterschied zwischen einem Meeting und einem Workshop ausmacht – und warum die Grenzen fließend sein solltenWann ein Regeltermin gestrichen werden sollte – und was das Shopify-Experiment mit dem „Chaos Monkey" darüber beweistWarum meeting-freie Tage oder Zeiträume tiefes Arbeiten erst ermöglichenDie 3 As für einen guten Check-in: Ankommen, Ausleveln, AktivierenDas 3C-Modell für bessere Meetings: Center, Collaborate, Close – und warum diese Logik sich auf jeden einzelnen Agendapunkt anwenden lässtWas ein guter Checkout leistet – und warum er genauso wichtig ist wie der Check-in Buch & Kontakt: 📖 „Kill Meetings" – ab 24. September im Murmann Verlag (als Buch und E-Pub)🎙️ Podcast: „Unboxing New Work" und „Kill Meetings" (Interviewreihe zum Buch)

    #75 Kill Meetings mit Lutz Hüser

  2. Sep 8

    #74 Die fatale Angewohnheit von Management by the Moment

    In dieser Solo-Folge spreche ich über ein Muster, das in den meisten Unternehmen fest verankert ist – und das still und leise dafür sorgt, dass zwar viel begonnen, aber wenig Wichtiges wirklich abgeschlossen wird. Worum geht es?Führungskräfte verteilen Aufgaben aus dem Moment heraus: im Flurgespräch, im kurzen Check-in, im Meeting. Die Idee ist da, das Problem ist real, also bekommt die Aufgabe ein gedankliches „Go". Was dabei fehlt, ist der Blick auf alles, was bereits auf dem Tisch der Mitarbeitenden liegt. Das Ergebnis: überfüllte To-do-Listen, ständiger Kontextwechsel, halbfertige Projekte – und ein Unternehmen, das sich im eigenen Stau festgefahren hat. Das lernst du in dieser Folge: Was Management by the Moment ist – und warum es nicht böse Absicht, sondern eine strukturelle Gewohnheit istWarum Führungskräfte im Moment der Entscheidung systematisch die falschen Alternativen abwägen – und was sie stattdessen tun müsstenWie parallele Arbeit an zu vielen Projekten nicht nur die Motivation senkt, sondern die gesamte Durchlaufzeit eines Unternehmens vervielfachtWarum volle Backlogs bei allen Beteiligten dazu führen, dass Übergaben liegen bleiben und neue Aufgaben angefangen werden – obwohl das die Situation verschlimmertWie Kanban und absolute Priorisierung das Problem strukturell lösenWelche Vereinbarungen du mit deinen Mitarbeitenden treffen musst – und welche Erwartung du als Führungskraft selbst aufgeben musst Interesse an einem Sparring?Melde dich über www.bernhardeickenberg.com oder direkt per Mail.

    #74 Die fatale Angewohnheit von Management by the Moment

  3. Aug 25

    #73 Grenzen der Selbstorganisation mit Joachim Seibert und Friedrich Ellmer

    In dieser Folge spreche ich mit zwei Gründern und Geschäftsführern, die Selbstorganisation nicht als Theorie kennen, sondern als gelebte Praxis – mit allen Höhen und Tiefen. Joachim "Jo" Seibert ist Gründer und Geschäftsführer der Seibert Group GmbH, einem IT-Dienstleister und IT-Berater für Zusammenarbeit und Kollaborationslösungen mit über 400 Mitarbeitenden. Friedrich „Fiete" Ellmer ist Gründer und Geschäftsführer der Frachtwerk GmbH, einem Software-Entwicklungshaus mit Fokus auf Mobilität, Logistik und Smart City. Beide haben selbstorganisierte Strukturen aufgebaut, beide haben dabei echte Grenzen erlebt. Worum geht es?Selbstorganisation klingt in der Theorie überzeugend. Aber wie sieht es in der Praxis aus, wenn das Unternehmen wächst, eine Pandemie alle ins Homeoffice schickt, oder wenn unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen – und eigentlich niemand zuständig ist? Ein offenes, ungeschöntes Gespräch zwischen zwei Geschäftsführern, die genau wissen, wovon sie sprechen. Das lernst du in dieser Folge: Warum Selbstorganisation und Führung kein Widerspruch sind – und warum das Gleichsetzen von Agilität mit Führungslosigkeit ein teurer Fehler istWarum Verantwortungsvakuen in selbstorganisierten Unternehmen anders entstehen als in Hierarchien – und warum beides problematisch istWarum Transparenz allein nicht reicht – und Accountability der eigentlich schwierige Teil istWie betriebswirtschaftliche Transparenz in Teams funktionieren kann – und wann sie an Grenzen stößtWarum große Pivotierungen mit einer agilen Struktur manchmal schwieriger sind als mit einer HierarchieWarum Pseudo-Harmonie eine der größten Gefahren für selbstorganisierte Unternehmen ist – und was man dagegen tun kannWas Gehaltssysteme ohne klassische Führungshierarchie leisten können – und wo sie scheitern

    #73 Grenzen der Selbstorganisation mit Joachim Seibert und Friedrich Ellmer

  4. Aug 11

    #72 Craft your Job mit Martin Langmann und Michael Blümel

    In dieser Folge spreche ich mit Martin Langmann und Michael Blümel – beide Agile Coaches und Organisationsbegleiter, die Unternehmen in Veränderungsprozessen begleiten. Gemeinsam haben sie das Buch „Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf" geschrieben. Worum geht es?In Deutschland ist die Jobzufriedenheit gerade auf einem historischen Tief. Ein Großteil der Beschäftigten haben eine geringe Bindung an ihren Arbeitsplatz, viele befinden sich im Quiet Quitting. Dabei haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr Gestaltungsspielraum als sie selbst ahnen – wenn sie ihn aktiv nutzen. Genau darum geht es beim Job Crafting: nicht warten, bis jemand anderes etwas verändert, sondern selbst den Job in die Hand nehmen. Das lernst du in dieser Folge: Was Job Crafting ist – und warum es nicht bedeutet, seinen Stellenbeschrieb einfach neu zu schreibenDie drei Dimensionen des Job Craftings: Task Crafting (Aufgaben), Relationship Crafting (Beziehungen) und Cognitive Crafting (Haltung und Sinn)Warum das Modell aus einer Studie über Reinigungskräfte in einem Krankenhaus entstanden ist – und was das über seine Stärke aussagtWie das Love & Loathe-Tool hilft, in einer Woche herauszufinden, welche Tätigkeiten einem Energie geben und welche sie abziehenWarum Job Crafting mit kleinen Schritten beginnt – ohne Erlaubnis, ohne FührungskraftWas Führungskräfte konkret tun können, um Job Crafting zu ermöglichen: Zielklarheit, psychologische Sicherheit, ReflexionsräumeWo Job Crafting an Grenzen stößt – und wann es zuerst schlicht weniger Arbeit brauchtDie Lieblingshacks von Martin und Michael: Arbeit visualisieren mit einem Kanban-Board und die Not-To-Do-Liste Buch & Kontakt: 📖 „Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf"📸 Instagram

    #72 Craft your Job mit Martin Langmann und Michael Blümel

  5. Jul 21

    #71 Design Thinking zur Verbesserung des Mitarbeiterklimas

    In dieser Solo-Folge stelle ich einen Ansatz vor, den Produktmanager:innen schon lange kennen – und der sich auch für eine ganz andere Herausforderung eignet: die Verbesserung des Mitarbeiterklimas. Worum geht es?Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg. Das lernst du in dieser Folge: Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hatWas Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniertWie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, TestWarum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet istWie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel istWarum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird Interesse an einem Sparring?Melde dich unter mail@bernhardeickenberg.com oder über www.bernhardeickenberg.com

    #71 Design Thinking zur Verbesserung des Mitarbeiterklimas

  6. Jul 7

    #70 5 Gründe, warum Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen wollen

    In dieser Solo-Folge schaue ich mir ein Thema an, das mir in Gesprächen mit Führungskräften immer wieder begegnet: der Wunsch, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen – und der hartnäckige Widerstand, der dem manchmal entgegensteht. Worum geht es?Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren. Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe. Die 5 Gründe im Überblick: Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen. Frage aus der Folge:Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.

    #70 5 Gründe, warum Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen wollen

  7. Jun 23

    #69 Karriere für Frauen in männlich geprägten Umfeldern mit Ute Janik

    In dieser Folge spreche ich mit Ute Janik – 20 Jahre Führungserfahrung beim Hessischen Rundfunk, davon 15 Jahre als Unterhaltungschefin, Aufbauerin des preisgekrönten Live-Magazins "Maintower" und heute zertifizierte Business- und Life-Coachin mit dem Schwerpunkt Female Empowerment. Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni. Worum geht es?Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann. Das lernst du in dieser Folge: Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wirdWelche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, MännerzirkelWas das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniertWas „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der SacheWarum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übtWarum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilftWas Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem PapierWarum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagtBuch & Kontakt: 📖 „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel🌐 Website & Kontaktformular: starke-frauen.com💼 LinkedIn: Ute Janik

    #69 Karriere für Frauen in männlich geprägten Umfeldern mit Ute Janik

  8. Jun 9

    #68 Der Leadership Compass mit Felix Lagemann

    In dieser Folge spreche ich mit Felix Lagemann – selbstständiger Unternehmensberater mit einem bemerkenswert vielseitigen Lebenslauf: Hauptmann bei der Bundeswehr mit Spezialisierung auf Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklungshelfer in Tansania, Product Owner für Transformation bei der Deutschen Bahn und schließlich Berater für agiles Arbeiten. Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass. Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen. Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann. Das lernst du in dieser Folge: Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag machtDie vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen)Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiertWie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommtWie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel istWarum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische JahresgesprächWann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitetLinks & Kontakt: 📧 E-Mail: hello@felixlagemann.de🌐 Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/

    #68 Der Leadership Compass mit Felix Lagemann
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