אזור המנהיגות. בפרק הזה של "מנהיגות מזווית אחרת" אירחתי את צור ישראל גינוסר, מנכ״ל ושותף מייסד של תוכנית המנהיגות הופמן קופמן, לשיחה שנעה מהעולם הפנימי של המנהיגים, ועד לאתגרים הגדולים שמעסיקים היום ארגונים. התחלנו, באופן לא שגרתי, במדיטציה. משם דיברנו על שני "שרירים" שמדיטציה יכולה לפתח ושיש להם משמעות עמוקה למנהיגות: מיקוד - היכולת למצוא בהירות בתוך כל הרעש שסביבנו ובתוכנו, ומודעות עצמית - היכולת לראות מחשבה מבלי להזדהות מיד עם המחשבה, לקחת ממנה מעט מרחק, להתבונן בה, להרהר ולבחור באופן מודע יותר איך להגיב. בסופו של דבר, לפני תקשורת, משא ומתן, ניהול קונפליקטים ושאר מיומנויות המנהיגות - צריך לעבוד על מערכת ההפעלה שלנו. כי את אותו Skill בדיוק אפשר להפעיל מתוך מערכות הפעלה שונות ולקבל תוצאה שונה לחלוטין. דיברנו גם על הכוח של הצוותים שמרכיבים את תכנית המנהיגות בהופמן-קופמן, שהופכים ל־Personal Board - קבוצת אנשים שאפשר להביא אליה דילמות אמיתיות, לקבל פידבק ללא אינטרסים ולתרגל מנהיגות על החיים עצמם. על הכוח שנוצר כשסביב תוכנית מנהיגות מתפתחת קהילת בוגרים שחבריה לא רק מקבלים ערך, אלא גם מעבירים אותו הלאה - Pay It Forward. צור הציע גם הגדרה מעניינת למנהיגות: היכולת לייצר אצל אדם אחר מוטיבציה פנימית להתחבר למשימה. לא לגרום לו ללכת אחריך, אלא לגרום לו לרצות להיות חלק מהעשייה. אחד הכלים לכך הוא להיות Example of Excellence - אדם שרואים אצלו מודעות, עשייה והתנהגות שמעוררת באחרים רצון לפעול. דיברנו גם על פיתוח מנהיגות דרך מודל I-We-It: להתחיל מהאדם ומהמודעות העצמית, לעבור למערכות היחסים וליכולת לתקשר ולפעול עם אחרים, ומשם להתחבר למשימה הגדולה. מה האתגר המנהיגותי? צור רואה שתי "מלחמות" שמתרחשות כמעט בכל ארגון: מלחמת הסילואים - מכירות מול כספים, מו"פ מול שיווק, מחלקה מול מחלקה. ומלחמת הלמעלה-למטה - ההנהלה שרואה את התמונה הרחבה, מול מי שנמצא בשטח ורואה דברים שאי אפשר לראות מלמעלה. דווקא במפגש שביניהם נמצא אזור המנהיגות. מנהיגות טובה יודעת לחבר תמונות חלקיות, לייצר הקשבה ותקשורת, להפחית מלחמות אגו ולחבר אנשים לשאלה אחת: What is Mission First? מה הדבר שהכי משרת עכשיו את המשימה המשותפת שלנו? דיברנו על ה- Servant Leadership, והאם ארגונים הם באמת People First? צור מציע הסתכלות אחרת: ארגונים הם Mission First. האנשים הם הדבר החשוב ביותר שמאפשר למשימה להתממש, ולכן צריך לפתח אותם, לבנות אמון, מערכות יחסים ותרבות בריאה, אבל האנשים הם לא ה-End Goal של הארגון. יש משימה, ערך ותוצאה שהארגון צריך להגיע אליהם. בסוף דיברנו על AI ועל עסקת החליפין שאנחנו עושים עם הטכנולוגיה, בכל פעם שאנחנו מוסרים לה יכולת אנושית, אנחנו עלולים להפסיק לאמן את השריר הזה בעצמנו. בעולם של Rapid Change, אולי השריר החשוב ביותר שמנהיגים וארגונים צריכים לפתח הוא דווקא Adaptability, היכולת להשתנות, ללמוד ולהמשיך לפעול בתוך מציאות משובשת, בלי לאבד בדרך את המיומנויות האנושיות שלנו. פרק על מנהיגות, אבל בעצם גם על מיקוד, אגו, קהילה, מערכות יחסים, טכנולוגיה - ועל העבודה הפנימית שמאפשרת לנו להוביל טוב יותר.
