Leadership Sprechstunde - Dein Podcast für erfolgreiche Führung

Denise Harrison und Thomas Gericke
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Echte Fragen, ehrliche Antworten - ohne B******t. In der Leadership Sprechstunde sprechen Denise Harrison (People Leader Academy) und Thomas Gericke (Re-Thought Consulting) über das, was Führungskräfte wirklich bewegt - ungefiltert, praxisnah und mit einer Portion Humor. Ob Kommunikation, schwierige Entscheidungen oder typische Fehler am Anfang einer Führungsrolle - hier bekommst du sofort umsetzbare Impulse, ehrliche Einblicke und neue Perspektiven aus der Praxis. 🎙 Jede Folge basiert auf echten Fragen aus dem Führungsalltag - vielleicht auch bald auf deiner?

  1. 1d ago

    #50 Ist eine zu nette Führungskraft ein Problem?

    „Ich habe das Gefühl, ich bin als Führungskraft zu nett. Ist das ein Problem?" Eine kurze Frage mit erstaunlich vielen Facetten. Denise und Thomas räumen mit dem Missverständnis auf, dass Nettigkeit Schwäche bedeutet – und zeigen, wo das eigentliche Problem liegt: nicht in der Empathie, sondern in der fehlenden Klarheit. Und warum die Lösung niemals heißt, ins andere Extrem zu schwenken. Hauptthemen-Preview Nett gleich schwach? Warum das ein gefährlicher Kurzschluss istWas wirklich das Problem ist: fehlende Klarheit, nicht zu viel MenschlichkeitFeedback weich waschen – wenn die Message gar nicht mehr ankommtVom Extrem ins andere: Warum der plötzliche Wandel zur dominanten Führungskraft nach hinten losgehtNettigkeit als „Secret Power" – und wie man sie mit Klarheit kombiniertDas psychologische Risiko für Führungskräfte, die alles in sich hineinfressenFeatured Quote „Man lässt die Nettigkeit nicht liegen und geht in eine andere Richtung – man behält sie, hält sie ganz fest. Aber man nimmt was anderes dazu: diese Klarheit. Und die Nettigkeit muss man nicht an der Tür abgeben dafür." Weitere Zitate [01:09] „Das Problem ist weniger, dass du ein netter Mensch bist – das Problem ist das Setting und wie du damit umgehst."[04:54] „Man kann nicht zu nett sein. Die Frage ist nur: Geht damit auch die nötige Klarheit und Konsequenz einher?"[05:18] „Nett wird häufig synonym für schwach benutzt. Wenn die Frage lautet: Bin ich zu schwach? – dann sage ich klar: Ja, das ist ein Problem."[06:42] „Nett und empathisch zu sein ist ein Riesen-Asset. Es hat eine Riesenkraft. Aber es braucht auf der anderen Seite auch diese Klarheit."[13:21] „Wenn ich das nicht rauslasse bei der betroffenen Person, dann frisst es mich innerlich auf – oder ich lasse es woanders raus. Beides ist keine gute Option."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:22] – Die Frage: Bin ich als Führungskraft zu nett – ist das ein Problem?[00:42] – Thomas ordnet ein: Kontext entscheidet, nicht das Merkmal selbst[01:37] – Auch Strenge ist nicht per se gut oder schlecht – es kommt aufs Setting an[02:43] – Denise: Alte Führungsbilder vs. modernes Führungsverständnis[05:18] – Nett ≠ schwach: Warum die Gleichsetzung gefährlich ist[06:42] – Nettigkeit als Stärke – kombiniert mit Klarheit, nicht ersetzt durch sie[07:37] – Feedback weich waschen: Wenn die eigentliche Botschaft gar nicht ankommt[09:07] – Die Falle: Vom netten Menschen zum dominanten Chef über Nacht[13:21] – Das psychologische Risiko: Angestaute Frustration und ihre Folgen[14:59] – Denise: Emotionen regulieren – aber Wirkung von Verhalten ansprechen[17:18] – Fazit: Nettigkeit als Secret Power nutzen – mit Grenzen, Nein-Sagen und klarem FeedbackHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramRessourcen Links leadership-sprechstunde.deWeiterführendes Verwandte Episode: Folge 46 – Toxizität in Teams (wenn fehlende Klarheit langfristig zum Team-Problem wird)Verwandte Episode: Folge 43 – Leistung nicht anerkannt (Feedback als Führungsaufgabe)Kontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Nettigkeit, Empathie, Führungsstil, Klarheit, Konsequenz, Schwäche, Feedback, Authentizität, Emotionsregulation, Führungspersönlichkeit, Good Human Being, Grenzen setzen, Nein sagen, Führungsrolle, Selbstmanagement, Psychologie, Mitarbeitergespräch, Unternehmenskultur, Leadership, Persönlichkeitsentwicklung Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  2. Jul 16

    #49 Handy am Arbeitsplatz? Warum Verbote oft Führungsschwäche sind

    Thomas hat eine Frage im Radio aufgeschnappt – und die ließ ihn nicht los: Sollte die private Handy-Nutzung am Arbeitsplatz erlaubt oder verboten sein? Denise und Thomas sezieren das Thema aus Führungs-, Generationen- und Rechtsperspektive, räumen mit Pauschalverboten auf und kommen zu einer klaren Haltung: Wer Verbote als Führungsersatz nutzt, hat ein anderes Problem. Hauptthemen-Preview Bayern 3-Voting: Fast 50/50 für und gegen ein Handyverbot – überraschender als gedachtDie rechtliche Grauzone: kein gesetzliches Verbot, aber auch kein generelles ErlaubenWarum ein pauschales Handyverbot mehr Probleme schafft als löstSituative Führung statt Generalregeln: Es kommt auf Branche, Rolle und Kontext anPauschalverbote als Symptom von FührungsschwächeErgebnisse und Leistung als eigentlicher Maßstab – nicht das Handy in der HandFeatured Quote „Nur weil ich im Handy bin, heißt das nicht, dass ich nicht arbeite. Und wenn du als Führungskraft merkst, du hast Leute, die das ausreizen – dann ist das Anlass für ein Mitarbeitergespräch. Pauschale Verbote nehmen dir Führungsarbeit nicht ab." Weitere Zitate [00:40] „Aus der Münchner Bürobubble heraus ist das Handy ein zentraler Arbeitsbestandteil. Das ist schon mal irgendwo nicht so einfach zu verbieten."[08:30] „Das ist so eine klassische Stammtisch-Aussage. Wenn der Oberchirurg während einer OP kein Handy benutzen darf – soll dann auch die Buchhalterin keinen Müsli-Riegel essen dürfen?"[13:28] „Am Ende des Tages ist es doch eine Frage der Ergebnisse und der Leistung."[18:18] „Menschen, die in einer Führungsposition ständig mit Verboten jonglieren, haben ein ganz anderes Problem – nämlich ein Macht- und im Zweifelsfall ein Kompetenzproblem."[19:21] „Wenn die Performance nicht da ist, musst du dich hinsetzen und gemeinsam herausfinden: Was brauchst du? Mehr Skillset? Mehr Klarheit? Mehr Prozesse?"Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:40] – Denise: Machbarkeit, Work-Life-Blending und berufliche Handy-Nutzung[02:29] – Thomas: Rechtliche Grundlage – kein Verbot, aber auch kein klares Erlauben[03:04] – Das Bayern-3-Voting: Fast 50/50 – überraschend und generationenabhängig[05:30] – Branchenbeispiele: OP-Saal, Baggerfahrer, Bürotätigkeit – völlig unterschiedliche Kontexte[07:02] – Grenzen des Verbots: Wo zieht man die Linie? LinkedIn, E-Mail, Slack – auch am Handy[11:00] – Die „Einfache Lösung"-Falle: Verbote als Flucht vor echter Führungsarbeit[13:28] – Ergebnisorientierung als Maßstab: Was zählt, ist die Performance, nicht das Handy[17:56] – Company Policy mit Augenmaß statt pauschaler Verbote[18:18] – Pauschalverbote als Symptom von Führungsschwäche und Machtproblemen[19:36] – Was wirklich hilft: das Gespräch suchen, Klarheit schaffen, Ursachen klärenHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Handyverbot, Smartphone, Arbeitsplatz, Führungsstil, Pauschalverbot, Situational Leadership, Ergebnisorientierung, Performance, Generationen, Work-Life-Blending, Company Policy, Mitarbeitergespräch, Führungsarbeit, Kontrolle, Vertrauen, Regelwerk, Machtproblem, Kompetenz, Arbeitszeit, Ablenkung Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  3. Jul 9

    #48 Führungsaufgabe: Delegieren ohne ständig nachzufragen

    Eine Aufgabe übergeben – und dann? Wie oft darf man nachfragen, ohne den Mitarbeitenden zu nerven oder Micromanagement zu betreiben? Denise und Thomas zeigen, warum echtes Delegieren mehr ist als Aufgaben abgeben: Es geht um Check-Ins mit Struktur, Ownership im Team, Verbindlichkeit ohne Abhängigkeit – und darum, als Führungskraft zu lernen, loszulassen. Hauptthemen-Preview Wann und wie oft nachfragen erlaubt ist – und wann es schadetCheck-In-Punkte vereinbaren statt spontan kontrollierenDelegieren bedeutet auch: Ownership wirklich übertragenVerbindlichkeit schaffen, ohne Abhängigkeit zu erzeugenSpiegelung des Erwartungsmanagements als SchlüsselwerkzeugWarum Delegieren ein Prozess ist – für Führungskraft und TeamFeatured Quote „Außerhalb dieser Check-In-Points fragst du nicht nach. Wenn du merkst, du hast die Check-In-Points zu weit auseinandergelegt – das ist ein Fehler von dir als Führungskraft. Den machst du nächstes Mal besser." Weitere Zitate [00:40] „Ich habe ganz lang überlegt – wie oft darf ich nachfragen, ohne zu nerven oder zu kontrollierend zu wirken? Das hängt von einigen Faktoren ab."[05:10] „Einerseits lade ich mir als Führungskraft extrem viel Verantwortung wieder zurück auf meine eigenen Schultern. Ich delegiere ja nicht wirklich, weil ich habe immer noch sämtliche Züge im Kopf."[06:45] „Auch Führungskräfte müssen eine gesunde Fehler- und Lernkultur leben – und Fehler machen dürfen."[13:00] „Wir als Führungskraft haben irgendwo das Ziel, uns entbehrlich zu machen. Dass wenn wir eine Woche nicht da sind, alles trotzdem weiterlaufen kann."[16:32] „Sinn vermitteln und Sinn stiften – das ist ein zentrales Hilfsmittel, um Verbindlichkeit zu schaffen."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:21] – Die Frage: Wie oft darf ich nach einer delegierten Aufgabe nachfragen?[01:00] – Kontextfaktoren: Zeitkritikalität, Unternehmensrelevanz, Mitarbeiterprofil[03:08] – Denises Regel: Nur die vereinbarten Check-In-Points – dazwischen: Hände weg[04:40] – Ownership wirklich übertragen: Warum ständiges Nachhaken das Gegenteil bewirkt[05:45] – Der Mental-Load der Führungskraft: Delegieren, das keines ist[06:45] – Fehlerkultur für Führungskräfte: Den falschen Takt gesetzt – und trotzdem nicht in Micromanagement verfallen[07:43] – Taktung der Check-Ins: kein Richtig oder Falsch, nur angemessen oder unangemessen[10:08] – Ausnahmen: Wenn echter Emergency entsteht, darf man außerordentlich einhaken[11:00] – Das Henne-Ei-Problem: Wer nichts abgibt, hat immer zu viel zu tun[12:30] – Verbindlichkeit schaffen, ohne Abhängigkeit zu erzeugen[14:51] – Sinn stiften als Verbindlichkeitswerkzeug[16:32] – Spiegelung des Erwartungsmanagements: Weiß mein Mitarbeiter wirklich, was erwartet wird?[18:18] – Delegieren ist keine Einbahnstraße: Rückfragen, Zusammenfassen, aktive Beteiligung[19:45] – Umstellung braucht Zeit: Geduld mit sich und dem TeamHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Delegieren, Führungsaufgabe, Check-Ins, Ownership, Verbindlichkeit, Abhängigkeit, Micromanagement, Erwartungsmanagement, Fehlerkultur, Lernkultur, Mental Load, Mitarbeiterentwicklung, Führungsstil, Delegation, Kontrolle, Vertrauen, Selbstorganisation, Projektmanagement, Führungskraft, Team Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  4. Jul 2

    #47 Vertrauen vs. Kontrolle - Wie du als Führungskraft die Balance halten kannst

    Wie viel Kontrolle ist zu viel – und wie viel Freiheit ist zu viel? Eine der meistgestellten Fragen im Führungsalltag, diesmal gründlich auseinandergenommen. Denise und Thomas klären, warum Kontrolle kein Schimpfwort ist, was den Unterschied zwischen Kontrolle und Micromanagement ausmacht, warum „einfach vertrauen" auch scheitern kann – und wie man mithilfe einer simplen Faustregel erkennt, ob man schon ins Micromanagement abgedriftet ist. Hauptthemen-Preview Warum Kontrolle und Vertrauen kein Widerspruch sind – sondern ein PaarDer Unterschied zwischen Kontrolle und Micromanagement: Was vs. WieWarum zu viel Freiheit genauso schadet wie zu wenigSituative Führung: wer braucht wie viel Kontrolle – und wann?Delegation Boards als praktisches Instrument für mehr KlarheitKontrolle als Onboarding-Tool für neue TeammitgliederDer Check-in als Reflexionspunkt – kein Machtinstrument, sondern MehrwertFeatured Quote „Kontrolle bedeutet nicht: Hast du alles so gemacht, wie ich mir das vorgestellt habe? Kontrolle bedeutet: Läuft alles so, wie wir es vereinbart haben? Gibt es Abweichungen – und wenn ja, wie gehen wir damit um?" Weitere Zitate [00:00:28] „Führung ist ein laufender Balanceakt. Man wird besser darin – aber es hört nie auf, anspruchsvoll zu sein."[00:06:17] „Wenn ich frage, wann das Angebot fertig ist, und der Mitarbeiter fast vergessen hätte, es abzuschicken – ist das Kontrolle? Ja. Ist das Micromanagement? Nein."[00:07:17] „Micromanagement zerstört Motivation, Ownership, Enablement und die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen."[00:17:10] „Kontrolle heißt: Was ist dein Tanzbereich? Wo hast du vollkommenes Vertrauen – und wo endet er? Das schafft Klarheit für beide Seiten."[00:22:20] „Faustregel: Kontrollierst du das Was oder das Wie? Das Was ist immer okay. Das Wie wird irgendwann zum Micromanagement."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:00:22] – Die Frage: Wie finde ich die richtige Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen?[00:00:28] – Kontrolle hat einen negativen Ruf – aber Laissez-faire ist auch keine Lösung[00:02:30] – Warum absoluter Freiraum oft zur Verantwortungslosigkeit führt[00:03:07] – Branchenabhängigkeit: Das Bundestrainer-Beispiel und der kreative Bereich[00:05:09] – Individuelle Unterschiede: Zwei Mitarbeitende, gleiche Aufgabe – ganz andere Führung[00:06:17] – Kontrolle vs. Micromanagement: Der entscheidende Unterschied[00:07:17] – Was Micromanagement konkret anrichtet[00:08:27] – Ziel- und Ergebniskontrolle als sinnvolle Führungsaufgabe[00:10:12] – Klarheit als Schlüssel: Wer weiß, wann kontrolliert wird, fühlt sich nicht beobachtet[00:12:22] – Selbstorganisierte Teams: Wann es funktioniert – und wann nicht[00:14:06] – Kontrolle als Onboarding-Instrument für neue Mitarbeitende[00:15:47] – Delegation Boards: Tanzbereich definieren – Wer entscheidet was?[00:17:10] – Klarheit schaffen: Kontakt- und Kontrollpunkte transparent vereinbaren[00:20:08] – Perspektivwechsel: Check-ins als Reflexionsangebot, nicht als Machtgeste[00:22:20] – Faustregel: Was kontrollieren ist okay – Wie kontrollieren wird zum MicromanagementHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramWeiterführendes Konzept: Situational Leadership / Reifegrad-Modell (Hersey & Blanchard) Leseempfehlung: Jurgen Appelo – „Management 3.0" Kontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Kontrolle, Vertrauen, Micromanagement, Delegation, Führungsstil, Situational Leadership Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  5. Jun 25

    #46 Warum du als Führungskraft bei toxischem Verhalten reagieren solltest

    „Jemand in meinem Team verhält sich toxisch und zieht uns alle runter – was tun?" Eine klassische Führungsfrage, diesmal mit einem ungewöhnlichen Gast: Benedikt Mangold, Professor für Mathematik und Statistik an der TH Nürnberg, hat toxisches Verhalten wissenschaftlich untersucht – und mit KI-Agenten erstmals ein Preisschild daran gehängt. Die überraschende Erkenntnis: 25 % Ineffizienz durch toxisches Verhalten. Und die noch überraschendere Schlussfolgerung: Ein Präventionsseminar für 3.000 Euro ist plötzlich ein Schnäppchen. Hauptthemen-Preview Was ist toxisches Verhalten eigentlich – und was nicht?Wie Benedikts Forschungsteam Toxizität mit KI-Agenten quantifiziert hatWarum toxisches Verhalten eine Erfolgsstrategie sein kann – und warum das gefährlich istWie Führungskräfte das Thema ansprechen, ohne das Wort „toxisch" zu benutzenGegenstrategien für Nicht-Toxische und zukünftige ForschungsvorhabenFeatured Quote „Wenn man zeigen kann, dass durch 25 Prozent Ineffizienz ein virtueller Schaden von circa 15.000 Euro entsteht, sind auf einmal 3.000 Euro für ein Anti-Toxizitäts-Seminar gar nicht mehr so hoch." Weitere Zitate [00:01:34] „Nicht jedes Verhalten, das unbequem ist, ist automatisch toxisch. Aber es gibt natürlich Dinge, die einfach nicht gehen – und die die Kultur eines Teams zerstören."[00:05:30] „Meine Frage war: Kann man toxisches Verhalten quantifizieren – und ein Preisschild daran hängen?"[00:11:25] „Die Person, die toxisch war, hat im Schnitt häufiger gewonnen. Das könnte ein Grund sein, warum man toxisches Verhalten im Team überhaupt sieht – weil es scheinbar einen persönlichen Vorteil bringt."[00:14:07] „Toxisches Verhalten ist ineffizient – es dauert länger, braucht mehr kognitive und emotionale Ressourcen. Aber es darf einfach keine Erfolgsstrategie sein. Sonst verstärkt es sich."[00:21:37] „Wenn ich sage ‚du bist toxisch', ist das eine feste Eigenschaft – die kann ich nicht verändern. Wenn ich sage ‚du verhältst dich in dieser Situation so', ist das etwas, woran man arbeiten kann."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:01:34] – Das Problem mit dem Begriff „toxisch" im aktuellen Diskurs[00:06:46] – KI-Agenten als virtuelle Laborratten, 1.000 Konversationen[00:10:48] – 25 % mehr Gesprächsaufwand durch toxisches Verhalten[00:11:02] – Toxische Partei gewinnt häufiger[00:12:31] – Toxizität und Machtbewusstsein[00:14:07] – Ineffizienz, Kulturschaden, Verstärkungseffekt[00:19:35] – Gespräch führen ohne das Wort „toxisch" – konkrete Formulierungsempfehlungen[00:21:12] – Verhaltensebene statt Eigenschaftsebene[00:21:58] – AusblickHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramGast Benedikt Mangold – Professor für Mathematik und Statistik an der Technischen Hochschule Nürnberg, Speaker, Autor wissenschaftlicher Abhandlungen und Forscher zu den Auswirkungen toxischen Verhaltens in Kommunikation und Teams. Zur Studie: TH Nürnberg – Empirische SozialforschungLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Toxizität, toxisches Verhalten, Teamkultur, Ineffizienz, Führung, Kommunikation, KI-Forschung, Datenwissenschaft, Teamdynamik, psychologische Sicherheit, Feedbackgespräch, Verhaltensänderung, Prävention, Seminar, Leadership, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Burnout, innere Kündigung, Machtgefüge Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

    #46 Warum du als Führungskraft bei toxischem Verhalten reagieren solltest

  6. Jun 18

    #45 Du übernimmst ein neues Team - wie du als Führungskraft vorgehen kannst

    Eine erfahrene Führungskraft wechselt den Arbeitgeber und übernimmt zum ersten Mal ein bestehendes, ihr unbekanntes Team. Was sind die größten Fallstricke – und wie gelingt der Start? Denise und Thomas teilen konkrete Tipps, systemtheoretische Perspektiven und persönliche Erfahrungen aus ähnlichen Situationen. Eine Folge über Würdigung, Klarheit, Geduld – und warum man ein System nie mit Gewalt verändern sollte. Hauptthemen-Preview Die zwei Dimensionen des Starts: kurzfristige Prioritäten des Managements vs. langfristiger Vertrauensaufbau im TeamDer häufigste Fehler: zu schnell zu viel verändern wollenBeobachten, fragen, verstehen – bevor man bewertetSysteme wollen sich selbst erhalten: die systemtheoretische PerspektiveKlarheit als wichtigstes Führungsinstrument in einer neuen RolleTeammitglieder als Menschen kennenlernen – nicht nur als RessourcenDie Wanderungsmetapher: Warum Teams ihrer Führungskraft nur folgen, wenn sie ihr vertrauenFeatured Quote „Klarheit schafft psychologische Sicherheit, Klarheit schafft Stabilität – und Klarheit schafft einen relativ zuversichtlichen Weg von heute zu morgen." Weitere Zitate [00:04:57] „Würdige, was schon da ist. Hol das Team dort ab, wo es ist. Die haben eine eigene Geschichte, die du noch nicht kennst."[00:05:55] „Jedes Unternehmen, jedes Team hat eine eigene Kultur. Das fängt bei so banalen Sachen an wie: Wann geht hier ein Meeting wirklich los?"[00:12:01] „Systeme wollen sich selbst erhalten. Wenn du aggressiv etwas veränderst, wird sich das System dagegen wehren – das ist die Natur der Dinge."[00:16:22] „Würdest du einer Wanderführerin folgen, die sagt ‚folgt mir, wird toll', ohne zu wissen wohin – ohne zu wissen, ob du die richtigen Schuhe anhast?"[00:17:15] „Ich möchte, dass mein Team mir folgt – nicht weil ich es anordne, sondern weil sie wirklich davon überzeugt sind, dass ich den Weg und das Ziel kenne."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:00:34] – Die Frage: Tipps für die erste Übernahme eines bestehenden Teams[00:01:01] – Zwei Dimensionen: kurzfristige Managementprioritäten und langfristiger Teamaufbau[00:04:57] – Würdigung und Zuhören: nicht alles sofort verändern wollen[00:05:55] – Kultur beobachten statt bewerten: Meeting-Zeiten, Entscheidungswege, Gewohnheiten[00:08:08] – Thomas' persönliche Erfahrung: Bankenprojekt und Expectation Management[00:10:11] – Thomas' Erfahrung mit Teamübernahme nach Merger in München[00:12:01] – Systemtheorie: Warum sich Systeme gegen schnelle Veränderung wehren[00:14:38] – Klarheit ausstrahlen: Was ist meine Mission als neue Führungskraft?[00:16:22] – Die Wanderungsmetapher: Vertrauen als Grundlage für Folgschaft[00:18:56] – Zusammenfassung: Teammitglieder fachlich, organisatorisch und persönlich kennenlernenHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Neue Führungskraft, Teamübernahme, Führungsstart, Onboarding, Teamkultur, Vertrauensaufbau, Veränderungsmanagement, Systemtheorie, psychologische Sicherheit, Klarheit, Führungsstil, Erwartungsmanagement, Motivation, Mitarbeiterführung, Leadership, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Teamführung Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  7. Jun 11

    #44 Was du als Führungskraft tun muss, wenn die Leistung eines Top-Performers plötzlich einbricht

    Ein verlässlicher Leistungsträger bricht plötzlich ein – ohne erkennbaren Grund. Was tun? Denise und Thomas sind sich einig: Da ist etwas im Busch. In dieser Folge gehen sie den möglichen Ursachen auf den Grund, zeigen warum das Gespräch der einzige richtige erste Schritt ist – und wie Führungskräfte dieses Gespräch führen, ohne Therapeut sein zu müssen. Eine Folge über Menschlichkeit, Sicherheitsnetze und frühzeitiges Eingreifen, bevor aus einem Einbruch ein Burnout wird. Hauptthemen-Preview Warum ein plötzlicher Leistungsabfall bei einem Top-Performer fast nie am Können liegtDie möglichen Ursachen: von Missverständnissen bis hin zu privaten KrisenWie das Gespräch aussehen sollte – und was Führungskräfte dabei nicht tun müssenRegeneration als Führungsaufgabe: der Leistungssport-VergleichWarum frühes Eingreifen wirtschaftlich und menschlich geboten istDie Wirkung auf das restliche Team, wenn nichts unternommen wirdFeatured Quote „Du musst das nicht lösen und auch kein Therapeut sein. Es ist vollkommen ausreichend, wenn du einfach da bist und sagst: Was immer du brauchst – wir machen es, wir kriegen es hin." Weitere Zitate [00:01:52] „Das ist Kern von Führungsarbeit: einschalten, bevor es zu spät ist, die Tür aufmachen und die Hand reichen."[00:03:39] „Keine Vorwürfe. Kein ‚du performst gerade nicht'. Sondern: Ich mache mir Sorgen. Ist irgendwas los, wobei ich helfen kann?"[00:06:42] „Ein Missverständnis, ein Konflikt, ein demotivierendes Projektergebnis, eine private Krise – egal wo die Ursache liegt: Reden ist der Schlüssel."[00:13:34] „Sende Ich-Botschaften. Nicht: Du machst gar nichts mehr. Sondern: Mir ist aufgefallen, ich habe beobachtet, uns ist bewusst geworden."[00:14:14] „Im Leistungssport gibt es Schwankungen. Wenn es drastisch runtergeht, ist das Beste, was ich als Trainer tun kann, jemanden in die Regeneration zu schicken."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:00:35] – Erste Einordnung: Da ist irgendwas im Busch – mögliche Ursachen[00:01:52] – Führungsverantwortung: Einschalten, bevor es zu spät ist[00:03:39] – Wie das Gespräch geführt werden sollte: offen, ohne Vorwürfe, mit sicherem Rahmen[00:06:15] – Mögliche Ursachen im Überblick: Missverständnis, Konflikt, Projektergebnis, private Krise[00:09:34] – Kein Therapeut sein müssen – was Führungskräfte wirklich leisten können und sollen[00:11:54] – Warum frühzeitiges Eingreifen Burnout und wirtschaftlichen Schaden verhindert[00:12:45] – Wirkung auf das restliche Team, wenn nichts passiert[00:13:10] – Wie früh sollte man eingreifen? Beobachten vs. handeln[00:13:34] – Ich-Botschaften statt Vorwürfe: so öffnet man das Gespräch[00:14:14] – Der Leistungssport-Vergleich: Regeneration als FührungsaufgabeHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Leistungsabfall, Top-Performer, High Performer, Burnout, Führung, Mitarbeitergespräch, psychologische Sicherheit, Ich-Botschaften, Teamdynamik, Regeneration, Mitarbeiterfürsorge, Führungskompetenz, Leadership, mentale Gesundheit, Krisenführung, Motivation, Leistungssport, Mitarbeiterbindung Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

  8. Jun 4

    #43 Wenn eine Führungskraft die Leistung der Mitarbeitenden nicht anerkennt - oder überhaupt nicht kennt.

    „Was hast du denn überhaupt in den letzten zwei Jahren geleistet?" – Dieser Satz eines Chefs hat eine Mitarbeiterin so getroffen, dass sie die Frage an Denise und Thomas weitergibt. Was steckt hinter so einer Aussage? Ist es Verzweiflung, Kalkül – oder schon Mobbing? Und was sollten Führungskraft und Mitarbeiterin jetzt tun? Eine Folge über wertschätzende Führung, die Kunst der Gesprächsführung auf Augenhöhe und warum solche Sätze manchmal teurer werden als man denkt. Hauptthemen-Preview Warum „Was hast du überhaupt geleistet?" eine so problematische Aussage istAffekthandlung, Frust oder Managementmethode – was steckt dahinter?Wertschätzung auch für Mitarbeitende, die keine Overperformer sindWenn Demotivation System hat: Raushaben wollen ohne es zu sagenDie unsichtbaren Folgeschäden solcher Gespräche für das gesamte TeamWas die betroffene Mitarbeiterin jetzt tun kann – und was nichtWertschätzende Führung lässt sich üben – auch bei schwierigen GesprächenFeatured Quote „Wertschätzende Führung ist nicht: Alles ist Friede, Freude, Eierkuchen. Sie ist total vereinbar damit, negatives Feedback zu geben, Performance Management zu machen und unangenehme Dinge auszusprechen. Es kommt eben darauf an, wie." Weitere Zitate [00:00:51] „Diese Frage ist von der Formulierung her ganz problematisch – das ist das absolute Gegenteil von Wertschätzung und Würdigung."[00:01:33] „Da schwingt für mich sehr viel Verzweiflung mit – und ein unfassbares Ungleichgewicht. «Wer bist du denn überhaupt, dass du das Gespräch mit mir suchst?»"[00:06:05] „Man kann sowas auch richtig wertschätzend formulieren: «Worauf bist du denn stolz in den letzten zwei Jahren? Was waren deine großen Erfolge?»"[00:09:07] „Oft sind das die ungesehenen Mitarbeiter, die absolut notwendige Arbeit machen, auf die vielleicht jemand anderes keinen Bock hat, weil er sich für etwas Besseres hält."[00:13:34] „Eine unüberlegte Aussage kann mal passieren. Aber wenn ich sie nicht reflektiere und kein klärendes Gespräch suche, mache ich die Büchse der Pandora auf."Inhaltsübersicht / Zeitstempel [00:00:51] – Erste Einordnung: Warum diese Formulierung so problematisch ist[00:01:33] – Was hinter der Aussage stecken könnte: Affekt, Verzweiflung, Hierarchiedenken[00:03:35] – Möglicher Kontext Gehaltsverhandlung – und wie man es besser formulieren kann[00:05:17] – Die positive Alternative: Door-Opener statt Abwertung[00:07:21] – Wertschätzung für alle Mitarbeitenden – auch für solide Performer[00:10:20] – Wenn Demotivation Methode ist: Raushaben wollen ohne Offenheit[00:12:31] – Folgeschäden: Was passiert, wenn das Team mitbekommt, wie jemand behandelt wird[00:14:13] – Empfehlung an die Führungskraft: Reparierendes Gespräch suchen[00:14:39] – Empfehlung an die Mitarbeiterin: Abhängig vom Kontext und der Sicherheit[00:17:14] – Wann es sich lohnt, Feedback zu geben – und warum[00:18:33] – Wertschätzende Führung als erlernbare KompetenzHosts Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR. denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung. thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontakt Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de. Themen dieser Episode Wertschätzende Führung, Leistungsanerkennung, Mitarbeitergespräch, Feedback, Gehaltsverhandlung, Führungskompetenz, Kommunikation, Motivation, Demotivation, Mobbing, Unternehmenskultur, psychologische Sicherheit, Führungsstil, Konfliktgespräch, Performance Management, Mitarbeiterbindung, Leadership Musik Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.

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