WiseUp AI 情報週報 Podcast

WiseUp AI 情報週報

AI 不缺新聞，缺的是終局推演。每週一份產業情報，幫你從雜訊裡撈出真正會改變賽局的訊號。 Weekly AI industry intelligence in Traditional Chinese — separating signal from noise. www.wiseup.cc

  1. 4d ago

    致茂：從螢幕測試走到 AI 晶片測試

    致茂以 Chroma 自有品牌製造量測儀器與自動化測試設備，2025 年合併營收為 283.11 億元。1 NVIDIA 在 2023 會計年度年報中，曾寫明使用向致茂等供應商購買的設備，檢查從委外廠商收到的半導體產品品質。NVIDIA 2023 年報 上一篇談波若威，我們看光纖與連接零件，如何把資料送往下一台設備。這一期沿著 NVIDIA 的台灣供應鏈，接著看晶片在投入使用以前，要怎麼接受檢查。一顆晶片出廠時各項檢查都合格，但投入正式環境執行實際工作時，還會不會出錯？致茂的測試設備，正要幫工程師找出這類問題。 跨入半導體測試時，創辦人之一黃欽明原先估計三年就能推出產品。結果期限到了，產品仍未完成，而研發負責人保守評估至少還要再兩年。 當時，這項專案投入了七、八十人，每年研發費用高達一億元。如果決定要繼續燒下去，什麼時候能燒出成果整家公司都沒有明確的答案。 黃欽明給出了破釜沉舟的決策。他後來回憶，自己對研發負責人說：「膽子借你，繼續做吧！」4 而公司的資金中能支撐這項開發的，是原有的電源生意。創業時，黃欽明也曾給自己三年；實際湊出的只有五十萬元，那時候初創團隊面對著決定公司生死的課題是: 要做什麼產品，才有機會先獲取客戶？3 5 黃欽明，致茂創辦人之一、現任董事長。照片取自致茂官網。圖片來源 一、1984 年：替還沒出貨的螢幕準備一份考題 1973 年從交通大學電子工程系畢業後，黃欽明先在台灣天美時做品保，後來轉到飛利浦從事行銷。飛利浦當時供應映像管，他也因此接觸到 CRT 顯示器的需求預測。這種顯示器就是早年桌上型電腦常見、後方鼓起、又深又重的螢幕。 在外商工作期間，他開始考慮創業。根據早期校友訪談，當時三十出頭的黃欽明認為，趁現在試，即使失敗，還能回到職場；再晚一些，嘗試的機會可能就少了。 1984 年，黃欽明與張明雄、陳春生、黃曉輝共同創辦致茂。公司登記資本是兩百萬元，實際湊到的卻只有五十萬元。黃欽明給自己三年：如果做不出成績，就放棄創業。5 四人起初做過電子零件貿易，約一年後轉向自己的技術與產品。黃欽明後來解釋，純貿易的進入門檻低，公司要站穩腳步，得有自己的技術。但手上的資金不多，他要找的是製造成本較低、技術要求較高的產品。3 顯示器測試的機會，來自他在飛利浦接觸過的需求預測：顯示器市場成長，也會需要更多測試儀器。四人一起調查技術難度與競爭者，發現視頻訊號產生器當時主要由美國、日本各一家規模不大的公司供應，便決定從這裡切入。陳春生與黃曉輝負責產品研發，黃欽明統籌市場行銷。5 一台螢幕能播放影片，還不足以確認它的顯示是否正確。工廠需要知道，送進去的訊號，到了畫面上有沒有照預期呈現。視頻訊號產生器會送出內容已知的訊號，讓螢幕顯示彩色條紋、規則線條等測試圖樣。工程師知道應該出現什麼，就能把實際畫面拿來對照。 這就像替螢幕準備一份可重複使用的考題。用相同的圖樣檢查不同螢幕，畫面有沒有偏差，便有了共同的判斷基準。6 已知的訊號讓螢幕顯示固定圖樣，工程師才能比較輸出是否正確。器材外形為 WiseUp AI 概念插畫。 第一款產品取名 Chroma100。Chroma 與測試圖樣的彩度有關，100 則來自公司當時只準備了足夠製作一百台儀器的材料。這類測試工具當時主要仰賴進口，團隊要把自己做的儀器推向市場。黃欽明回憶：「我們只好自創品牌。」5、7 結果產品推出後受到市場歡迎。黃欽明說，客戶的肯定，讓團隊更珍惜 Chroma 這個品牌，也更務實地投入研發。5 看準個人電腦的成長，黃欽明把產品線從顯示器測試延伸到電源測試。不過電腦的用電需求會隨工作負荷改變；因此致茂所要面對的新挑戰是，原本生產的儀器要如何重現這些變化，讓工程師檢查電源能否穩定供電？3 二、電源測試：用電一直變，供電怎麼保持穩定？ 電源供應器把輸入的電力轉換後，以電子零件需要的電壓供電。電源供應器好不好，不能只看插上電以後，電腦有沒有亮。3 電腦的工作一直在變。開機、閒置或執行大量運算時，取用的電力不同。電源必須跟上負荷的變化，又不能讓輸出的電壓超出允許範圍。如果只在一個固定條件下量一次，即使讀值正常，也難以確認其他工作條件是否可靠。 工程師會用一種能按設定取用電力的設備，重現這些用電需求。這種設備叫電子負載；「負載」指的就是用電的一方。工程師先安排它怎麼取用電力，再觀察電源在這些條件下如何反應。 以致茂現在的 63200A 為例，工程師可以先設定較低的電流，再讓負載迅速增加，觀察電源是否出現短暫的電壓偏移。電流升降的快慢、每次維持多久、重複幾次，都能分別設定。同一組變化可以反覆重現，不同電源的表現也才有共同的比較條件。 如果要重現更複雜的用電需求，63200A 也能匯入擷取到的電流波形，依波形改變取用的電流，不必把每種產品的工作都簡化成一個固定負載。 至於異常時的反應，工程師可以另外設定電流或功率條件，檢查受測電源是否依設計啟動過電流、過功率保護。一般運作是否穩定，與超出條件後能否啟動保護，都能夠分別進行嚴格且詳細的測試確認。這也是致茂一路研發累積的產品能力。8 電子負載模擬用電端的需求，用來檢查電源在不同條件下的反應。圖為致茂現在的 63200A 系列官方產品圖。圖片來源 黃欽明看準個人電腦的普及，發展電源供應器測試設備，建立起電力電子測試事業。這項業務成長穩定，他仍繼續尋找新的產品機會，接下來，他看準的是半導體產業的產品測試需求。 新儀器還沒做出來，致茂仍能靠原有的電力電子測試生意，繼續負擔團隊的研發費用。《哈佛商業評論》日後回顧這段長期投入時，提到這項業務高達 50% 的毛利率。3 黃欽明想找的生意，要競爭少、毛利高，還得是致茂做得出來的產品。乍聽之下，很像上班族找工作時盼望的「錢多、事少、離家近」：好處誰都想要，難的是到哪裡找，找到了又憑什麼輪到自己。前面那番市場調查，就是在衡量需求、競爭者與團隊的技術，找出值得投入、也有能力切入的產品。從顯示器延伸到電源測試，市場選得好，讓投入有了值得爭取的回報；產品做得出來，才讓那個機會真的成為自己的生意。3、5 但到了半導體測試，最難拿準的，恰恰是「做得出來」。黃欽明後來回顧，從電腦周邊跨到半導體，量測的準確度要求提高了。原有生意能讓研發繼續進行，團隊卻要從哪些自己有能力承接的客戶需求開始，才有機會逐步跨進這個市場？4 三、半導體測試：期限到了，卻沒看到成果 1998 年開發啟動時，台灣 IC 設計業正在成長，測試設備卻主要從美國、日本進口。黃欽明看見本地供應商的機會，也知道公司實力有邊界：他在經濟部的事蹟回顧中說，致茂無法跨入半導體封測所需的高階測試儀器，因此先面向中低階市場的台灣 IC 設計業者。3、 4 這次，儀器要檢查的是晶片。許多電路集中在很小的空間裡，有的處理資料，有的管理電源；工程師得依晶片的功能安排測試，讓儀器送出訊號、讀回反應，再與設計要求比較。晶片的功能、速度和連接方式不同，測試安排也要配合。要爭取原本採用進口設備的客戶，團隊得先做出符合這些要求的產品。 致茂曾引進日立的系統單晶片測試技術。系統單晶片，是把原本需要多個部分共同完成的功能，整合在一顆晶片裡。《哈佛商業評論》回顧這段開發時記載，市場已往更高規格發展，僅靠引進的技術不足以建立長期優勢。黃欽明決定投入自有研發，他的理由是，公司「不能只做 me too 產品、靠削價競爭」。他不願只跟著同業做相似的產品，再用降價爭取客戶。3 自主開發也得找到能做的人。黃欽明回顧公司發展時說，技術突破需要人才，而且不同領域都要兼顧。致茂是台灣少數自主研發測試設備的廠商，可供挖角的人才有限，得靠自己培養。 黃欽明在經濟部事蹟回顧中，以從微米級提升到奈米級、挑戰一千倍準確度，形容跨入半導體的難度。該回顧也記載，專案曾投入七十至八十人，一年研發費用高達一億元。電子量測之外，團隊還要培養機械、溫控與軟體等能力；從原有的營收與獲利中，要先負擔這些人員與開發費，黃欽明設下要看到成果的期限，是三年。 然而三年期限轉眼已到，產品仍未完成。研發負責人保守評估，至少需要再投入兩年。這種情況就像你開著車子要經過一灘一看就很深的積水，原本以為開得過去沒有問題，但實際開進去才發現水比想像的更深，開過去才能到達你的目的地，但也可能到一半就整台車子拋錨，到底應該踢踩著油門往前，還是倒車後退求全，公司裏恐怕任誰也沒有下決定的勇氣。而黃欽明得要作出決定：公司要不要再拿出時間與資金，支持尚未完成，且進度未必能清

  2. Sep 13

    貿聯的三十年：從車用線材遭客戶退貨，到為 NVIDIA AI 機櫃設計電源線

    談 AI，我們習慣先問晶片有多快。看一座 AI 機櫃，還得問：電從哪裡進去？幾十顆晶片如何交換資料？更大的電流通過接頭時，產生的熱要怎麼處理？買到晶片之後，得有人把電送到設備，接好傳輸資料的線路，並在安裝時留出散熱與維修空間，整套設備才有辦法運轉。 貿聯就在這些工作裡。它製作線纜和接頭，讓設備接上電力、傳送資料。官網已列出用於 NVIDIA AI 機櫃的電源線；NVIDIA 公布下一代供電系統的合作夥伴時，也把貿聯的英文名稱 BizLink 列入名單。從機櫃裡的零件，到下一代供電設計，這家公司的工作已經和 AI 設備連在一起。 貿聯科技 BizLink。來源：貿聯官方網站。 這也是為什麼，接在世芯之後，我們要讀貿聯。世芯帶我們看一顆訂製晶片如何誕生；貿聯讓我們往晶片外面看，理解那些不出現在算力排行榜上的零件，如何影響整套設備能否工作。 不過，只把貿聯稱為 AI 受惠股，會漏掉它最值得讀的經歷。今天能向頂尖客戶提供互連產品的這家公司，早年跨進車用市場時，也曾經面對交不出合格的線材的窘境。當時董事長梁華哲得向客戶道歉，還得帶著幹部學習車用產品的製造方法。後來買下海外事業，他又得面對另一個問題：取得併購而來的公司控制權之後，要怎樣讓原來的團隊留下來，繼續發揮專長？ 讀這段歷史，我們先不急著走到 AI 機櫃前。讓我們停在車用產品被退回的時候：當時貿聯面對的處境，是原本熟悉的電腦線材生意正在降價，而新投入的車用線材市場又交不出合格品。車用線材的新市場繼續做，要付出多少時間才能學會並作出客戶認可的合格產品？如果要退回原來的電腦線材生意，利潤又能支撐多久？貿聯後來的路，就從這個兩邊都有代價的處境走起。 一、離開半導體業後，梁華哲和創業夥伴做起連接線 梁華哲受的是電子工程訓練，曾在聯電與 Cadence 工作。若只看這份履歷，很容易猜他離開半導體後，下一步應該還是會去設計晶片。但他後來選了另一門生意，"線材"：替電子設備做連接線。 共同創辦人包括妻子郭殷如與同學鄧劍華。郭參與策略與營運，鄧有線材、連接器事業的管理經驗；這段創業由這三人組隊成形。 線材或許不像晶片那樣受到注目，卻是設備不可缺少的零件。設計者選好各項零件以後，還需要合用的線材把它們連接起來：接頭要相容，長度要符合安裝位置，也得配合工廠的生產時程交貨。貿聯切入的，正是這些需要依客戶設備設計與製作的連接需求。 1996 年，團隊在台灣成立貿聯國際。隔年，在美國加州 Fremont 設立公司，並在深圳建立第一座工廠。官方沿革列出的早期客戶包括 Dell、Intel 與 Gateway。 1998 年，客戶飛利浦介紹貿聯認識自己的供應商 Excel，這是一家位於墨西哥的連接器廠。梁華哲回憶，雙方起初談的是買進不到三成股份，後來改為全數收購；他說明會作出這樣的決策，目的是在於取得北美自由貿易協定市場內的製造基地。收購Excel 因此補上了深圳工廠以外的生產地點，也增加貿聯的產能。 從入股不到三成改為買下整家公司，貿聯也得承擔經營責任。接手的管理者需要了解原有團隊如何分工、設備如何使用，以及訂單如何安排生產與交貨。弄清楚這些事，才能判斷併購後原公司和團隊哪些做法應該保留，哪些問題需要改善。 這筆收購也揭示了貿聯的商業策略，敢於在創業初期就用買下既有工廠的方式，擴充製造據點。不過，產能增加之後，原有生意仍面臨價格壓力。電腦市場的客戶正在改變採購方式，作為供應商的貿聯即使接到訂單，也未必能維持原來的利潤。 二、電腦線材面臨降價壓力，轉做車用線材又遭客戶退貨 2000 年前後，電腦線材開始面臨價格戰。郭殷如在 2013 年《遠見》訪談中回憶，客戶採用電子競標，讓供應商競逐最低報價，利潤曾下滑三至四成。貿聯已經打進國際電腦品牌，接下來卻得回答另一個問題：即便客戶願意買，這筆生意還值不值得做？ 利潤少掉三至四成，工廠還是要維持運轉，員工還要領薪。如果產線更成熟穩定、員工做得更熟練，生產可以省下一部分成本；然而如果客戶持續要求降價，供應商省下的成本，也可能在下一次報價時全數讓給客戶。對創辦團隊來說，問題已經超出某一筆訂單該報多少錢，而是要面對一個殘酷的問題：再用同一種方式做下去，公司還剩多少餘力投資下一步？ 貿聯於是決定開拓車用線材市場。 貿聯先從電動窗、座椅與儀表板等車用線材做起。零件仍然是線與接頭，但生產流程、測試與認證都要重新摸索。工廠熟悉的電腦線材製作經驗，到了汽車產品上，還需要補上另一套車用零件產業的製造要求。 新市場沒有因為貿聯會做電腦線材，就降低驗收要求。據《理財周刊》2014 年的回溯報導，早期承接矢崎車用業務時，貿聯的產品曾遭退回。訂單已經接進來，製造能力卻還沒有跟上。 另一篇較早的採訪，則記錄到梁華哲曾因車用交貨出問題，飛去向客戶道歉。鄧劍華也記得內部的質疑聲浪：原來熟悉的 IT 生意做得好好的，為什麼要到陌生市場受挫？內部提出的這類問題並不幼稚。嘗試新品類所花的時間、材料和管理心力，原本都可以拿來照顧既有客戶；轉型若遲遲沒有成果，先承受壓力的往往是正在趕工的人。 內部的質疑，反映了繼續投入車用線材的代價。材料、工程時間與製造改善，都需要貿聯先付出資源。若退出車用市場，公司可以減少這部分投入，卻也放棄了已經開始開拓的新業務；若要繼續，就得找到讓產品通過客戶驗收的方法。 梁華哲選擇向外求教。他帶幹部赴日本見習，也聘請車廠退休師傅協助。按照前述《理財周刊》的記錄，經過約兩年的摸索，深圳工廠才做出可用的車用產品。 梁華哲在後來的訪談中，解釋過兩種製程的差別：IT 產品常是單條線材組裝，車用線束卻要把一整束線按設計安排，製造時還涉及旋轉板等作業。他提到，早期製程設計有矢崎的技術分享，團隊也持續向同業學習。原先一句「不會做車用線束」，背後是連作業方式都必須重學的落差。 三、Tesla 還是小公司時，訂單量少，設計卻一改再改 2000 年代中期，一位原任職偉創力、與貿聯高層熟識的採購經理轉到 Tesla。這家新公司設計變更頻繁，尋找供應商並不順利，他於是回頭向舊合作夥伴求助。鄧劍華回憶：「早上一個設計變更、下午又一個變更。」貿聯接到的，並非一張可以照既定規格大量生產的訂單，而是一項需要陪著客戶反覆修改的工作。 面對這樣的小訂單，業務會陷入兩難。接下這筆訂單，工程人員就得為少量產品反覆處理變更；拒絕接單，眼前少掉的收入或許不多，卻也可能錯過日後的合作機會。客戶未來能做多大，當時無從確定，工程費卻得現在支付。今天我們知道 Tesla 後來的地位，當時的貿聯卻得在結果未知的情況下，決定是否繼續投入。 鄧劍華在另一篇訪談中，說明了貿聯為什麼願意接下這種小案子：「既然不會一下子賠掉太多錢，為什麼不試試看？」當時貿聯接觸的電動車客戶不只一家。公司願意在成本承受得起的範圍內嘗試合作，等待其中有合作的客戶逐步發展。 當時貿聯已經服務越野車商 Polaris，具備車用製造經驗。Tesla 找來時，需要的是客製化電池線束。鄧劍華回顧，起初一個月能有一百台車的量就很高興。這樣的規模足以開始合作，日後它會成為大客戶則是意料之外的事。 不過，能做出合格的車用線材，還不代表工廠能同時應付各種小訂單。每位客戶要求的材料和做法可能不同，設計也可能在試做後修改。生產人員得分清楚：這批貨該用哪些材料、照哪一版設計、經過哪些工序。訂單數量雖少，這些確認工作一項也不能省。隨著貿聯承接更多種類的產品，原本為大量生產設計的管理方法，也開始遇到難題。 多年後，梁華哲在 2021 年的經營訪談中，回顧了工廠遇到的問題。原先用來管理大量 IT 產品生產的方法，套用到車用、醫療與半導體設備等少量多樣產品時，良率不佳。公司因此切分營業單位，並導入製造執行系統 MES，用條碼記錄取料與生產過程，追蹤原料和廢料。 把 MES 想成一本隨產品移動的工序紀錄，就容易理解它的用途。假設工廠同時做三種外觀相近的線束，某個接頭只適用其中一款；光靠熟手記憶，換班或增加新人就容易出錯。識別物料和製程的紀錄，能幫助團隊找出錯在哪個環節，再決定要改材料、工序，還是人員訓練。 「客戶希望四個小時完成報價。」梁華哲在 2021 年接受《遠見》訪問時，談到客戶提出的要求。 四個小時內，業務就得報出價格。但材料多少錢、工廠怎麼做、產線排不排得進去、何時能交貨，都要先問清楚。業務需要製造團隊提供資料，才能算出成本，向客戶提出做得到的交貨承諾。四小時的期限，留給各部門確認這些事情的時間並不多。 隨著貿

  3. Aug 10

    勤誠：她花七年才挖到的那個人，上任十六個月就走了——而那時她已經把家族請出了經營層

    關鍵名詞 機殼（Chassis）：機櫃裡那層金屬骨架。它不運算、不供電，也不含主機板與 GPU，機殼的工作是讓別人的零件裝得進去、孔洞對得上、重量撐得住、日後維修和更換零件時還抽得出來。我們使用的桌機外殼的那個鐵盒子，相當於機櫃專用機殼的低配版。 共同設計（JDM）：在模具開出來之前，先跟客戶把「板子多大、模組多重、氣流往哪走、維修的手從哪一面伸進去」確定下來。規格確定得越早，後續的開發成本越便宜——需求階段改一個孔位只是多一次討論；等模具、治具和包材都做好再改，就會陷入牽一髮動全身的狀態，每一個微小的調整所要付出的總成本，都會沿著採購流程、工廠產線與客戶要求時程一路放大。 存貨跌價損失：貨已經做出來、還躺在倉庫，但可變現淨值已經低於成本時，公司要先把差額認成當期損失，並直接反映在毛利上。 1985那一年，一家貿易商決定變成工廠 1983 年底。 陳美琪三十出頭，政大銀行系畢業，做過小印刷廠的秘書，也跟朋友合資開過一家塑膠公司。這一年的 12 月 5 日，她和丈夫陳連春、弟弟陳鳳明湊了五十萬元，開了一家叫勤誠的公司。 名字取自「天道酬勤、商道酬誠」。 一開始做的是電腦周邊商品貿易。第一個賺到錢的產品是磁片打孔機，一台四百元——把單面磁片的另一面打個孔，就能兩面都用。1984 年台北電腦展，他們在攤位上賣掉一千多個。 這是一門好生意，但它有一個藏不住的問題：打孔機賺的是過渡期的錢。它存在的理由，是磁片還貴、單面片還在賣；等磁片自己將來發展變成雙面、成本降下來，打孔機這台機器就沒有理由存在了——而那一天什麼時候到，決定權不在勤誠手上。 所以賺到的第一筆錢要放到哪裡去，才是這家公司著眼未來的第一個真正決定。而她作了一個決定，放進了”電腦機殼”裏。 會選擇電腦機殼，不是因為它迷人才被選中。那個時間點，它很難得的同時滿足幾個條件。 一、它會跟著整個產業一起長大——IBM PC 1981 年問世，相容機的市場正在長出來，而每一台機器都需要一個殼； 二、跟打孔機相反，它不會因為下一代磁片變便宜就消失。 三、它也是台灣做得出來的東西——鋼板、沖壓、板金師傅與模具廠都在本地。而且當時投入的人還不多：《遠見》後來記述這一步時寫的是「這在當時是個嶄新的領域，台灣少有人涉足」。 然後客戶找上門了。一家在聖地牙哥的美國電腦公司 Kaypro 向勤誠下機殼訂單，數量從一台變成一百台，再變成月均五千台，最高一個月兩萬台，讓勤誠一度排進台灣空運外銷出口商前二十名。陳美琪自己的形容是：「這是在短短一、兩年內發生的事。」 生意好得不像話。而陳美琪在這個時候，開始想做工廠。 有一個創業初期的細節，《遠見》後來記了下來：那時勤誠還沒有完整的標準與系統，是客戶從美國飛來台灣，親自幫他們把製造標準立起來。 對一家才成立兩年的公司來說，繼續定位在貿易商，其實是更安全的選擇。 Kaypro 的訂單正在往上衝。做貿易，不必先買設備，也不必把資金壓在模具與廠房裡；這個品項不好賣，還能轉身換下一個品項。如果繼續把 Kaypro 這條線做深，再多接幾家美國客戶，勤誠後面的日子預想起來不會難過。 但磁片打孔機已經讓陳美琪看過一次：一門生意只要建立在別人的產品與需求上，什麼時候開始、什麼時候結束，都不是自己決定。如今，把勤誠養大的 Kaypro 訂單也一樣。客戶在聖地牙哥，決定權也在別人手上。勤誠能做的，是替對方找到貨、報出價格；一旦需求消失，只能再去尋找下一張訂單。 擁有自己的機殼工廠卻提供了另一種可能。 終端使用者未必會注意一片鋼板怎麼折，但品牌商與組裝廠一定知道：孔位差一點，零件就裝不進去；結構撐不住，整台機器就過不了驗證；維修時抽不出來，設計就可能得重改。 機殼很少成為一台電腦被買下的理由，卻足以成為一批貨被退回的理由。它真正值錢的，不只是鋼板，而是在開模與量產以前，先把那些會讓整機出事的地方找出來。 陳美琪決定把賺來的第一筆錢投入模具、設備與工程團隊。 她放棄的是隨時更換商品的靈活，換來的是累積製造能力，以及更早進入客戶開發流程的機會。有自己的工廠不保證你一定坐得上客戶的設計桌，卻至少讓你有資格面對客戶時能直接回答：這個東西，做不做得出來。 代價也很直接。資本從此鎖在設備與產能裡，品質、交期和每一次出錯，都得由自己承擔。 1985 年，勤誠在公司大事紀中把自己記為「亞洲第一家電腦機殼製造商」。依政大校友刊物記載，同年推出第一台 IBM 平躺式 PC 機殼，隔年推出全球第一台直立式 PC 機殼。 Kaypro 則在 1990 年聲請破產保護，1992 年清算。把勤誠養大的第一個大客戶消失了，勤誠卻沒有跟著消失。1994 年，它成立桃園廠。 從貿易商起家，然後變成製造商，這一步走來留下來的不止是客戶的訂單，而是統整為一套面對下一個客戶時仍然用得上的能力。 從 1985 年那次決定算起，此後四十年，這家公司再也沒有離開過機殼。 圖：勤誠共同創辦人、董事長暨策略長陳美琪；她自 2009 年接任董事長至今（2024 年官網頁面；來源：勤誠公司組織與經營團隊） 2002年，離開那個養活它十七年的市場 2002 年。 勤誠做 PC 機殼做了十七年。這一年，勤誠的合併營收 14.2 億元，營業利益 5,018 萬元，營業利益率 3.54%，每股盈餘 0.74 元——這是一家已經被個人電腦紅海壓到接近損益邊界的公司。 產線很清楚在解什麼問題：一片鋼板要折得準、烤漆要均勻、成本要壓到客戶能接受。這件事他們做得比誰都熟。問題是，同一條賽道上的所有人都做得很熟。 然後有人說了一句話。 依勤誠自己對外的說法，是來自美國的總經理林錦河點醒了她：「你們再不轉伺服器，PC 機殼價格會掉到個位數！」 伺服器機殼跟 PC 機殼不是同一個難度。承重更大、風道更複雜、硬碟與電源的配置更多變，而且客戶是 IBM、HP 這種國際大廠——他們的驗證流程長、規格嚴，模具要重開、工程師要重養、認證要重跑一輪。 如果要把 PC 機殼做到最好，是不需要向任何人解釋的一條路：那是最熟的戰場，現金流也還在，往品牌走、往零售走、往更便宜的工廠搬，都能用規模把成本壓下去。 勤誠往另一邊走，伺服器機殼。天花板更高，但要重新學一次怎麼做這門生意——而且短期內，營收還是得靠那個它決定之後要離開的市場撐著。 陳美琪本人在 2013 年的《天下雜誌》專訪裡講得很簡短：「○二年從 PC 轉進伺服器。」 而這條轉換之路，最後花了十五年才走到： 2010 - PC 機殼佔合併營收：17.5% 2011 - PC 機殼佔合併營收：15.3% 2012 - PC 機殼佔合併營收：17.4% 2013 - PC 機殼佔合併營收：17.2% 2014 - PC 機殼佔合併營收：13.9% 2015 - PC 機殼佔合併營收：8% 2016 - PC 機殼佔合併營收：6% *2017 - PC 機殼佔合併營收：4%* 2020 - PC 機殼佔合併營收：2.6% 2022 - PC 機殼佔合併營收：1.1% 2025 - PC 機殼佔合併營收：0.76% （來源：2010–2014 為歷年合併財報產品別附註，2015–2018 為法人說明會簡報，2020 年之後為年報產銷量值表。） 決定做完後的頭十一年，PC機殼這條舊曲線幾乎沒有動。 2010 到 2013 一直在 15% 到 17.5% 之間打轉——也就是說，公司在新戰場上重新當學生的那整段時間裡，PC 機殼仍然穩穩地供著六分之一的收入。 真正的崩落發生在 2014 到 2017：13.9% → 8% → 6% → 4%。而從 4% 走到今天的 0.76%，又花了八年。 圖：PC 機殼佔合併營收的比重。2002 年做的決定，要到 2017 年才在營收結構上結算完； 而 2010 到 2013 這段幾乎沒動的平坦期，正是公司在新戰場上重新當學生的那幾年。 這裡有一件事值得停下來看。勤誠從來沒有為 PC 機殼開過一次記者會，沒有發過退出聲明，沒有認過一筆減損，也沒有處分過任何相關資產。 它就是慢慢地、安靜地消失了。 我們太習慣把轉型寫成一次壯烈的切割。然後真實的情況通常不是一刀切，轉換的過程也更緩慢：公司全體需要一邊在新戰場上重新當學生，一邊靠著舊生意付薪水，然後花漫長的時間，讓那條舊曲線自己走到底。 陳美琪自己對這條路的定位講得很清楚： 「勤誠一開始的定位就很清楚，就是要做大廠不願意做，但小廠又做不來的市場。」 — 陳美琪，2011 年受訪 2012，為了請一個外人，她等了七年 2005 年。 陳美琪去念台大 EMBA。 促使她重回教室的，是公司一位高階主管對她說的一句話： 「Maggi，妳要做『陳總經理』，而不是『陳課長』。」 她當時已經是總經理。對方提醒的不是職稱，而是她管理公司的方式：不要再像課長一樣，凡事親自盯、親自管、親自解決。 在那個班上，她認識了張偉昌。 張偉昌在福特體系工作十九年，做過福特六和營銷服務處副總與顧客服務處副總，後來前往中國長安福特，負責規模更大

  4. Aug 4

    川湖：客戶叫板要你降價三成，而你手上握著的最後籌碼，卻只有一個還沒賺到錢的新產品

    關鍵名詞 導軌（Rail）：把設備固定在機櫃裡，並支援拉出、推回、鎖定與拆卸的機構介面。和你家裡推拉式抽屜底下那兩條一樣，只是這裏是生產專門給高階機櫃使用的版本。 公差（Tolerance）：指零件尺寸允許的誤差範圍。雖然每個零件都「差一點」仍可能各自合格，但全部零件組合後誤差累積後，整台設備可能就對不上，即所謂的「失之毫釐，差之千里」。 可維修性（Serviceability）：關係到設備壞了之後，能不能安全的進行抽換、維修、然再推回去繼續運作。機房停機一小時愈貴，這件事愈值錢。 第一幕：那通令人惡寒的來電 時間回到二十多年前。你在高雄路竹，經營一家 1986 年創立的五金工廠，做家具與裝潢配件。「抽屜滑軌」是你的主力產品。 你的名字，叫作林聰吉。 圖：川湖官網用於 1986 年創立里程碑的廠區視覺，用來回望高雄路竹的起點；照片實際拍攝年份未標示（2026 年回讀；來源：川湖公司介紹） 你對產品的要求聽起來很小：拉開時不能卡住，推回去要對準，反覆用幾年不能鬆脫，承載了東西不能突然滑落。你已經把這件事做了十幾年。 今天你接到一通電話，另一頭是你最大的客戶，佔你公司全年營收四成。而他一開口就跟你說: 「降價三成。不然抽單。」 一時之間晴天霹靂，幾件事情在你腦中飛速運轉: 第一，降價三成將帶來的營收陡降，你不知道公司撐不撐得過去 第二，事情沒有談判空間——亞洲金融風暴之後，這位大客戶已經暗示過要你共體時艱，這次再提已經是最後警告，事情發展已無退路。 第三，你還剩下什麼選擇的籌碼? 你只剩一樣東西，你沒有十足的把握，那是一款剛做出來、應用在電腦與伺服器上的輕薄導軌。它通過了幾個測試，但還沒有量產訂單。 盤點完畢，你眼前有三條路: A. 接受降價。 保住剩下的營收，雖然毛利會被壓掉一大塊，但用量撐住工廠。這是絕大多數同規模的五金廠會做的選擇，大家應該都可以認同。 B. 想辦法談判。 或許先降一部分，爭取換到更長的合約或更大的量。也為自己爭取時間，讓新產品有機會長大。 C. 拒絕。 漁死網破，拒絕妥協。關上和這位大客戶的合作之門，讓公司全年的四成營收現在消失，然後把公司壓在一款還沒賺到錢的新產品上，賭一把。 林聰吉選了 C。 依川湖創辦家族接受媒體訪問所述，公司拒絕降價後營收一度年減 44%，並有逾四成資深主管離職。走的通常不是最差的人，是最有選擇權的人——他們最清楚公司當下有多危險。來源：天下雜誌報導（經科技新報轉載） 川湖這條押注在機櫃導軌的道路，後來的發展時序是——2000 年推出應用於電腦、通訊與消費電子（3C）及伺服器的輕薄導軌，2001 年取得康柏電腦（Compaq）試單並正式量產，2002 年通過多家國際大廠與代工廠認證，2003 年完成 1U 到 7U 導軌量產，2006 年取得戴爾（Dell）認證。來源：川湖研發創新、川湖 2020 年報 也就是說：舊生意崩塌與新生意起步落在同一段轉折期。公開資料不足以證明它們發生在同一年，更不足以證明前者促成了後者。Compaq 會不會敲門，在你(林聰吉) 選擇 C 的那一刻，沒有人知道。 但經此磨難之後，當川湖再次站穩腳步時，這家公司已經脫離了任由大客戶喊價的命運。 圖：川湖現行伺服器導軌產品視覺。導軌的工作發生在安裝、抽出、推回與維修的過程裡：讓設備維持對位與固定 (與晶片運算無關)；圖片製作年份未標示（產品頁於 2026 年回讀；來源：川湖伺服器導軌與理線器） 第二幕：不降低又要客戶買單，你的底氣是什麼? Compaq 的試單進來了。你活下來了。 但眼前的問題是，你剛剛拒絕了大客戶降價的要求，拒絕了靠低價換取訂單的活路，那麼接下來的營收空缺，你要靠什麼補回來？ 你看了看公司的現況。產線正在專攻的問題有這些: 伺服器機櫃內部空間，要能承載有重量的設備，孔位與外殼各有誤差，纜線、液冷管路和接頭都要留路徑。設備推到底時要精準對位，抽出維修時不能把相鄰模組或接口一起扯壞。而且同一個動作，要讓不同工廠、不同批次做出接近的手感。 滿足以上基本要求的條件下，更大的挑戰是公差。 誤差從以下五個地方產生，而且會互相疊加放大： 誤差來源一、尺寸。 單一零件只偏一點，可能仍在規格內；多個零件的誤差往同一方向累積，最後一個接頭就可能差到插不進去。你不能只量自己那根鋼件。所有相關零件的尺寸都需要一起考慮。 誤差來源二、力量。 設備拉出後，重量不再平均藏在機櫃裡，而會把力矩放到導軌、固定點與機櫃結構上。要移動時順、停住時穩，還不能讓操作人員被突然的滑動弄傷。 誤差來源三、反覆使用。 樣品第一次推得進去，和維修人員多年後仍能抽換，是兩種都要能夠拿到滿分的考試。 誤差來源四、安裝。 錯誤的安裝流程也可能造成誤差，因此把安裝步驟、安裝方向與防呆設計放進安裝流程裡，就成為安裝說明與教學流程的重中之重。現場少做一次錯誤動作，客戶就少一次返工、掉落與停機的可能性。 誤差來源五、改版。 伺服器、交換器、散熱與機架世代不會同一天定案。某個接頭移動一小段，可能牽動孔位、行程、鎖定位置、治具與包裝。這些未來可能發生的彈性，需要最大限度的提前考慮。 你細想這五件事，你和你的競爭對手，也就是任何一家導軌廠都要面對。所以它們不是你的護城河，只是入場的門檻。 把這些作好作滿，就不能讓你殺出重圍，不能讓客人要求你降價時，你有說”不”的底氣。 此刻的你好似撞上南牆，苦思冥想卻找不到破局的點， 二條岔路隨著你沉澱的思緒逐漸浮現，你認為致勝點將會落地「研發投入」與「產品品質」這二項關鍵要素的把控力度: 路線A. 把工程做到「夠用」的及格線。 通過客戶驗證就好，靠既有產能與價格拿量。這條路的營收天花板很高：接國際大廠的代工單，照客戶要求的標準開發，依客戶的需求節奏供貨，照這個路線走，整體規模預期可以翻上好幾倍。 路線B. 把工程做到「超標」。 養出一條能打造品質遠超過同規模工廠的流水線，把每一次失敗寫成公差資料、檢查表與治具，反覆打磨疊代。但自我要求，精益求精的代價是有一大筆固定成本需要先付出、至於什麼時候能回收則無法預期。 你的心中有了決定。 川湖的選擇是路線 B，而且把它推到有點極端。 川湖 2025 年報揭露的正式員工是 1,827 人，另有契約工 793 人。公司 2026 年 5 月的法說簡報說，其中工程師 450 人以上。（來源：川湖 2025 年報、川湖 2026-05-06 法人說明會簡報） 用最保守的算法——把契約工全部算進分母——工程師仍占近兩成；只看正式員工，是四分之一左右。（不同來源的人力口徑不一致：法說簡報寫「1,500 人以上」，今周刊 2026 年 7 月的報導則寫 3,000 多名員工、600 位工程師，可能含契約工與海外子公司。本文以年報揭露為準。）（來源：今周刊報導） 一家原料是鋼捲的機構件公司，每四到五個人裡就有一位在做研發。 這個比例不常見。 而公司將「工程做到超標」實際長什麼樣子？ 公開產品、年報與安裝文件顯示，同一組導軌會經過四道關卡，而每一道都在做同一件事：把品質桿竿拉到更高的標準。 第一道關卡在需求進來時。 客戶說要一組導軌，你不能只問長、寬與價格，還要多問設備重量如何分布、要拉出多遠、機櫃內有哪些障礙、安裝者能從哪個方向伸手、哪些管線不能承受拉力，以及維修時是否需要在設備仍接著部分線路的情況下操作。需求問少一項，錯誤可能要到樣品裝機才發現。 第二道關卡在幾何與樣品。 孔位、公差、滑動軌道、鎖定與解鎖要先在圖面和樣品上碰撞。有任何問題爭取在此階段發現與修改，代價最小，只要把多花一些工程時間，以及再產出一批試件；如果等到模具、治具和包材都完成後才改，同一個小尺寸就會沿著採購、工廠與客戶時程失控性的放大。 第三道關卡在驗證。 要求不是僅驗收一次漂亮的推拉，而是要加上重量、反覆操作、運輸與安裝條件長時間共同作用之後，仍能通過驗收標準才成立。從 2001 年 Compaq 試單、2002 年多家大廠與代工廠認證，到 2006 年 Dell 認證，高標驗證關卡是產品進入量產前的品控大門。來源：川湖 2020 年報 第四道關卡在工廠流程。 樣品室靠資深工程師調出一組順暢導軌，不等於產線能穩定做出幾萬組。材料批次、沖壓、成形、表面處理、組裝與檢驗都會帶入微小變化。唯有確認工廠流水線產出品質穩定達標，這道關卡才能算是合格通關。 四道關卡走完，工作還沒結束。客戶有可能改版、現場安裝可能發現新問題，以及維修人員發現及給序的真實反饋，都必須再拉回到設計、模具與檢驗環節。若一次失敗只由當事工程師記得，下一個團隊仍會在相同位置跌倒；唯有確保讓每次失敗變成公差資料、檢查表與

  5. Jul 27

    仁寶：一個客戶留下的損失，曾經和它半年賺到的營業利益一樣大

    2017 年上半年，仁寶的財報上出現了兩個很接近的數字。 一個是 38.42 億元。這是仁寶忙了半年，一台一台電腦組出來、賣出去，付完材料、人力、工廠成本之後，真正留下來的營業利益。 另一個是 35.88 億元。這是同一段時間裡，來自「樂視」這一個客戶的存貨與呆帳損失。 兩個數字幾乎一樣大。 換句話說，如果樂視沒有出事，仁寶上半年的營業利益原本可以接近 74.3 億元。一個客戶倒下，帶走了仁寶將近一半的半年成果。 最殘酷的地方在於，仁寶什麼都做到了。零件買了，產線開了，工人加班了，產品也一台一台交出去了。只是最後一步——貨變成錢——沒有發生。 而且仁寶不是沒有警覺，是來不及。 2017 年 3 月 28 日的法說會上，仁寶還在對外宣布，要透過昆山子公司投資樂視旗下的樂視致新，金額人民幣 7 億元，約新台幣 35 億元。理由講得很正面：看好互聯網與智慧產品的成長，也想加深客戶關係。 三個多月後，這筆投資胎死腹中。 到了 8 月的法說會，仁寶決定不再分期止血，一次把帳全部認掉：第二季一口氣提列 29 億元，其中存貨損失 4.02 億元、應收帳款呆帳 24.98 億元。加上 2016 年第四季到 2017 年第一季已認列的部分，樂視總共讓仁寶認賠 42.83 億元。 那一季，仁寶每股盈餘只剩 0.06 元。 上一次仁寶掉到這種數字，要回到 2014 年——上一次仁寶被自己的判斷重傷的那一年。 那一次，錢是自己主動投出去的。 2009 年 7 月，華映辦理 100 億元私募，仁寶投入 70 億元，以每股 2.5 元取得約 19.7% 股權，一舉成為華映第二大股東。當時的算盤打得很清楚：仁寶要筆電面板，華映要下游出海口，兩家綁在一起，供應鏈就穩了。 但面板產業沒有給仁寶這個機會。到了 2013 年，華映股價跌破 1 元。 仁寶主張合作沒有實質效益，要求大同依買回合約，連本帶利支付 77.9 億元。大同不同意。雙方對簿公堂。 2014 年，中華民國仲裁協會判定：大同只需付 21.18 億元。 仁寶必須認列 47.3 億元損失。 仁寶不服，一路上訴，官司打了三年多。直到 2017 年 1 月 11 日最高法院駁回上訴、維持仲裁結果，全案定讞。同年 2 月，仁寶與子公司以每股 1.92 元，把手上約 11 億股華映持股全數賣回大同，收回約 22.71 億元，正式認賠出場——連交易稅都自己吸收，臨走前又多賠了 424 萬元。 仁寶總經理陳瑞聰後來公開說過，這筆華映私募案，是仁寶三十多年來最大的挫折。 樂視和華映，是兩種不同的傷。 樂視是：貨做出來了，客戶付不出錢。華映是：錢投出去了，回報沒有出現。 但對仁寶來說，教訓是同一個。 代工的錢，是一台一台、一季一季慢慢賺回來的；但一次看錯客戶、一次押錯投資，可以在一個季度之內，把好幾年的辛苦一口氣拿走。 所以，當時間來到 2026 年 5 月 7 日，仁寶再次接到一張巨大訂單時，市場看到的是機會。仁寶看到的，恐怕不只是機會。 日本上市公司 Datasection 宣布，向仁寶採購 635 台搭載 NVIDIA B300 架構的 GPU 伺服器，共 5,080 顆 GPU，總金額約 3.25 億美元，折合新台幣超過百億元。董事會當天通過，合約當天簽署。 這當然是一張大單。 但如果你把 2017 年那兩個數字放在旁邊，會發現真正該問的，從來不是「多大」。 是「什麼時候收得到錢」。 而關於這件事，公開文件裡目前一個字也沒有。仁寶沒有公告這張單。付款節點、驗收標準、取消條件，全部不在已發布的資料裡。市場能看到的，只有買方揭露的一個總額。 2017 年的仁寶，是把貨交出去之後，才發現錢收不回來。2026 年的我們，是連付款條件長什麼樣子都還沒看到。 這不代表這張單有問題。它只代表：現在還不能下結論。 圖：仁寶 COMPUTEX 2026 展位，工作人員向訪客解說打開的伺服器。現場展示能證明工程與產品溝通，不能代替特定型號、客戶採用、NVIDIA qualification 或量產出貨；畫面中機器的型號未經來源頁標示，與本文後段的 SGX30-2 不是同一個對象（2026 年 6 月 COMPUTEX 會期；來源：仁寶 COMPUTEX 2026） 為什麼解剖仁寶？ 我們寫過 NVIDIA 如何定義規格、雙鴻 如何把熱從晶片帶走，也寫過 廣達 與 鴻海 如何把伺服器做成系統。仁寶起步較晚，帳上還留著兩道疤，卻帶著四十年筆電 ODM 的製造紀律重回大單市場。它適合用來檢驗一件事：舊能力能不能在更昂貴的新市場完成升級。 🗺️ 查看仁寶在 NVIDIA 台灣 AI 地圖的位置 一、這張單是怎麼來的 先講為什麼這張單值得研究。 一般聽到「某某大廠接到大單」，消息來源大概三種。最弱的是供應鏈傳聞——業界人士透露、法人估算，沒有名字，沒有人負責。再可靠一些的來源則是廠商自己講——透過展場、法說會、新聞稿，講太滿頂多被酸。最可靠的，是付錢那一方被法律要求講明白。 這張單屬於第三種。 Datasection 是東證上市公司。日本的交易所規則規定，上市公司買進的固定資產只要超過一定門檻，董事會決議後就必須立刻公告。這不是它想不想講，是非講不可，連格式都是規定好的。 所以那份 PDF 裡才會出現新聞稿絕不會有的東西：交易對象仁寶的資本額、淨資產、總資產、前五大股東，還有一欄專門聲明雙方沒有資本、人事或業務關係。沒有人會在自家新聞稿裡附上客戶的資產負債表——那些欄位在那裡，是因為表格要求填。 更能說明它性質的，是它講了對自己不好聽的話：2.52 億美元的未付餘額；融資只談到「合理預期」，還沒到位；連客戶預付款的金額都還在協商。 這份文件比較接近報稅，不是打廣告。 而在這份必須誠實的文件裡，對象、台數、GPU 數量、金額、預定交付期，全部都寫了。 細節都在文件裡。這批設備要裝進日本千葉縣印西市的 AI 資料中心；Datasection 說機房裝修已大致完成，營運預定於 2026 年 5 月到 7 月分階段展開。合約載明的交付方式是 2026 年 5 至 7 月分批交付。 更值得注意的是這批機器的來歷。 Datasection 說，之所以改成 B300，是因為它的客戶要求從 B200 升級。它原先與 Giga Computing 有一份 625 台 B200 的採購計畫，其中 48 台已經取得，剩下的 577 台仍在協商處理。來源：Datasection 固定資產取得公告 這一段買方文件只陳述了「升級」與「另行處理」兩件事，沒有說原單被誰取代，也沒有說仁寶接手了什麼。可以確認的是：仁寶這張 635 台的合約，出現在一個客戶臨時改變規格的時點上，而上一批貨的帳還沒結清。 AI 伺服器世代更替的速度，正在把「規格變更」從工程問題變成合約問題。誰手上壓著上一代的料，誰就承擔那個差額。 但仁寶的這張大單，藏著一個關鍵。 同一份 PDF 裡有這二句： 對賣方，未收到預付款就不安排出貨； 對於買方，延遲付款，沒有違約金條款。 (原文是：the agreement does not provide for any penalties, liquidated damages, or similar obligations **on the part of the Company as purchaser** in the event of delayed payment. 這裡的「the Company」在文件開頭就定義為 Datasection 自己，而且特別註明「as purchaser」。所以整句是：買方（Datasection）如果延遲付款，合約沒有對它設任何違約金、損害賠償預定額或類似義務。) 合起來就是：這份 625 台的採購合約，買方隨時可以透過「不付款」單方面停下來，而且不必付出任何代價。 換句話說，它在經濟實質上比較接近一個選擇權，而不是一份承諾。買方保留了要不要買的權利，賣方則沒有請求履約或求償的槓桿。 仁寶合約的付款節點、取消條件、驗收標準與保固責任，在已發布的文件裡完全找不到。 一個字都沒有。 買方打算怎麼付這 3.25 億美元? 應該會是整份公告裡最少提及、但卻最該研究的一段。 Datasection 在「資金來源」欄位寫得很清楚，這筆錢要靠三個來源湊出來： * 資料中心客戶的預付款：136.25 億日圓 * 借款：305.61 億日圓 * 第 23 次認股權證行使所得：67.48 億日圓 三筆加起來，剛好接近 509 億日圓的採購價。 換算成比例：大約四分之一來自終端客戶的預付款，六成要靠銀行借款，剩下的一成三，取決於認股權證會不會被行使——而那取決於 Datasection 自己的股價。 公告的措辭是：與潛在放款方的討論已有進展，公司已取得所需融資的「合理預期」。 合理預期，不是已經到位。 公告下面還掛了一個註腳：那筆終端客戶預付款的金額本身，也還在雙方談判當中。 (補充0背景。Datasection 是東證 Growth 板的公司，2026 年 3 月期全年合併營收 336.05 億日圓，前一個年度還在虧損。這張 509 億日圓的採購合約，金額超過它上一個完整會計年度的全部營收。) 而仁寶這張大單的合作條件， 它能為仁寶擋掉的是應收帳款變呆帳的風險。但它仍擋不掉的是已經備好的料變成庫存的風險。 回頭看 2017 年的樂視，仁寶第二季那 29 億元是拆成兩塊的：應收帳款呆帳 24.98 億、存貨損失 4.02 億。預付款結構能殺掉的是前面那塊，後面那塊完全沒碰到。而 AI 伺服器的料件成本佔比遠高於筆

  6. Jul 19

    雙鴻：一家死過一次的散熱廠，等到了只有它的笨功夫才活得下去的時代

    為什麼解剖雙鴻？ Top 500 商業解剖書｜R1（AI 製造主軸）= 台灣 AI 製造核心供應鏈 這個系列不是一次寫一家公司，而是系統性解剖 AI 價值鏈每一層的關鍵公司，並把它們連成一張 台灣 AI 地圖。已陸續解剖 Nvidia（規格制定者）、台積電（晶圓瓶頸）、緯創（系統整合）、台達電（電源）。雙鴻補上的是散熱這一層——但它的故事，不是又一個「卡在瓶頸的零組件廠」，而是一家曾經把自己玩到瀕死、又靠最笨的方法活回來的公司。 2005 年，雙鴻董事長林育申 35 歲。公司剛上櫃、股價破百，他的身價衝到近四億。 然後，他跑去廟裡當了宮廟主委。 公司交給專業經理人，他把心力放進廟務。多年後他自己回憶這段，講得毫不留情：「那時候會覺得自己很優秀，沒有什麼做不到，人生的敗壞就從這裡開始。」 敗壞來得又快又狠。雙鴻連續虧損十三季，將近三年；占營收近四到五成的最大客戶戴爾抽單離開；公司股價跌到剩六塊錢，大股東發動經營權之戰，要把這個荒廢經營的創辦人趕下台。 換成別人，可能就此認賠交棒。但林育申選擇攤牌——他對逼宮的董事們說：股價六塊，要嘛你們的股份我全部按市價收，要嘛我的你們全部買走。他賭沒人敢接這個爛攤子，賭贏了；接著宣布董事會總辭、重新改選，把經營權硬是搶了回來。 然後，他做了一件更不性感的事：回到工廠，趴在地上，一片一片磨散熱片。 這就是這篇要講的雙鴻——它跟奇鋐、健策這些散熱同業最不一樣的地方，不在它做的冷板有多難，而在它死過一次。而當年瀕死時被逼出來的那身笨功夫——蘋果級的良率紀律、把一塊銅磨到極精密的偏執——在本文看來，正好是二十年後 AI 直晶液冷時代最稀缺的能力。 所以這篇真正要解剖的，是一個尖銳的命題： 當你大客戶給你的機會，有一天可能會收回去，那時你要憑什麼還活得下來？ 雙鴻的答案，是它用一次瀕死換來的—— 別人給機會可能被收回去，但我練出來的真本事，誰也收不走。 雙鴻董事長林育申在 COMPUTEX 2025 的攤位，展示 AI 伺服器的液冷冷板與分歧管，一旁是 NVIDIA 標誌。（攝影／中央社 曾仁凱，2025） 名詞速查 - 直晶液冷（D2C，Direct-to-Chip）：把裝了冷卻液的銅製冷板直接貼到晶片上帶走熱量。在 GB200／Rubin 這類高功耗機櫃，風扇已經壓不住，直晶液冷是目前主流的量產散熱架構。雙鴻的主力產品之一。 - 冷板（cold plate）／均熱板（vapor chamber）／CDU：冷板貼晶片吸熱、均熱板攤平熱點、CDU（冷卻液分配單元）把冷卻液送進整座機櫃再回收。三者分別位於晶片、模組與機櫃層級；實際單價、毛利與議價權，取決於產品規格與客戶責任範圍，而非單看產品類別。 - GB200 NVL72：一座整櫃塞 72 顆 GPU、功耗約 120–130kW 的 AI 機櫃。單顆 B200 約 1,000–1,200W、整顆 GB200 超級晶片（兩顆 B200＋一顆 Grace）約 2,700W——這個熱密度，已經不是風冷壓得住的。 一、一個 35 歲就財富自由、然後差點把公司玩死的人 要理解雙鴻，得先理解林育申這個人是怎麼長出來的——因為這家公司的命，和他的性格綁得死死的。 林育申不是工程師。1995 年退伍後，他先在聯強國際做通路代理，賣的全是別人的產品。他心裡一直有個念頭：「在聯強，都是在賣別人的產品，但我想要做自己的產品。」一次在廟裡，他遇上散熱廠超眾的創辦人吳惠然，一個月後就加入超眾、操盤它剛起步的散熱新事業，跟著把超眾從一家鋁件五金廠，做成全球最大的筆電散熱元件廠。 雙鴻 1998 年成立，林育申其後離開超眾、接手經營並出任董事長，靠的是超眾協力廠商的人脈支持。創業集資的場面，他講過一個很誠實的版本：「一股一千萬，總共三股。我沒錢啊！都跟股東借，跟他說賺錢就還他，沒賺就去他公司打工。」三個人、三股、他自己借錢入股——這是雙鴻真正的出身，不是什麼兩位創辦人並肩打江山的故事。 創業第一關就是網路泡沫，「六個月沒單，就苦撐」。撐過去之後，雙鴻做筆電散熱器起家，2005 年上櫃，林育申一夕暴富。 然後就是開頭那段——上櫃的成功，反而成為他所喝下最美的毒酒。 這段傷疤的代價，誰來買單?連虧十三季、丟掉最大客戶戴爾、股價剩六塊、經營權之戰——這不是景氣循環的天災，是創辦人自己分心釀的人禍。付代價的是公司本身（差點撐不過去）、是留下來的員工（在風雨飄搖中不知道明天）、也是林育申自己（他得把生命跡象不斷衰弱的公司，再次搶救回來）。但這場瀕死，後來成了雙鴻最值錢的資產——如果從沒慘摔重跤再咬牙站起，怎麼有機會長出硬骨頭。 值得記下來的是他守經營權的方式。當有人勸他先退一步、換個專業經理人擋一擋，他拒絕了，理由很實在：「換了公司就會倒，已經風雨飄搖了，陣前換將，供應商會覺得你真的快倒了。」他知道，一家供應商最致命的不是虧損，是讓客戶聞到「你要倒了」的味道。所以他不能退，只能自己站在最前面，死命硬扛。 林育申的職涯：從 2005 上櫃暴富、連虧十三季、經營權之戰，到磨進 AI 液冷。（整理／WiseUp） 二、趴在地上磨出來的蘋果 把經營權搶回來之後，林育申用的方法，沒有任何一點華麗。 他親自抓採購、抓庫存、抓良率，一家一家客戶重新登門拜訪。他後來說這套笨功夫有一個出處——《大學》裡的「格物致知」：一個又一個製程環節地去鑽、去研、去打磨，就這樣，撲實無華地把每一道工序的良率死嗑到底。連散熱片研磨用的砂紙是粗的還是細的，他都要管。 而使上這套笨功夫所面對最硬的一仗，是蘋果。 2010 年前後，雙鴻拚下蘋果 MacBook Air 的散熱模組認證。蘋果給的難題，在於要把約三公分厚的散熱模組壓薄到一點五公分以下，良率還要穩。雙鴻在蘋果這條線上吃足了苦頭——曾有一筆訂單因不良率太高賠掉千餘萬；但它一關一關磨過去，成為 MacBook Air 少數的台廠散熱模組供應商之一，這段合作後來延續了十一年以上。 林育申對這件事的總結很能代表他：「最難的打下來，都拿蘋果了還有什麼產品做不出來？」 這句話聽起來像勝利宣言，但它真正的意義，是雙鴻在這段瀕死與重生裡，沉澱下一套組織肌肉（目前台廠分析一圈，這在散熱同業裡並不多見）：對良率近乎偏執的紀律、把銅件加工精度摳到極致的手上功夫、以及「再難的客戶認證都用笨功夫熬過去」的耐受性。 這套能力在筆電時代，只換來一個還算穩、但毛利不高的散熱模組生意。 它真正的價值，要等到散熱這件事，從「附屬配件」變成「生死關鍵」的那一天。 同一套良率笨功夫，在 PC 時代不值錢，到 AI 時代卻變稀缺。（整理／WiseUp） 三、當風扇救不了 AI 的時候 在 PC 時代，散熱是個附屬品。CPU、記憶體、硬碟才是主角，散熱器靠幾片鋁鰭片加一顆風扇就夠。PC時代的搖滾舞台上，散熱不過是個伴舞的。 AI 伺服器把這件事徹底翻了過來。 一座 NVIDIA 的 GB200 NVL72 機櫃，塞了 72 顆 GPU，整櫃功耗衝到 120–130kW。這個熱密度，風扇吹一整天也壓不下來。目前主流的量產解法，是把裝了冷卻液的銅製冷板，直接貼到晶片上，用微通道把熱帶走——這就是直晶液冷。 NVIDIA GB200 NVL72：一櫃 72 顆 GPU、整櫃約 120–130kW，風冷已無法負荷。（圖／NVIDIA 官方） 而直晶冷板要做得好，靠的恰恰是雙鴻當年磨蘋果磨出來的那一套：銅的微通道加工精度、壓降的計算、測漏、熱阻控制。每一塊冷板都要測漏、測壓降、測熱阻，差一點點，整顆要價數萬美元的 GPU 就可能因為散熱不良而當機。這是一門「笨功夫」決定良率、良率決定能不能交貨的生意。 而笨功夫，正好是雙鴻死過一次練出來的本能。 林育申對這波的判斷很乾脆：「水冷散熱趨勢，已不可逆。」 數字也站在他這邊。雙鴻 2025 年營收 232.76 億、年增 47.5%，稅後淨利 25.72 億，每股盈餘 28.26 元創下歷史新高；2026 年第一季營收 85.51 億、年增逾九成，單季每股盈餘 12.61 元，連續三季賺進超過一個股本。伺服器 2025 年約占它營收 57%，公司估 2026 年上看約七成；水冷比重 2025 年約三成四、2026 年目標逾五成。林育申更在 2026 年 5 月股東會，把全年營收成長目標從原本的五成，上修到六到七成。 和「卡在瓶頸沒定價權」相反，雙鴻毛利率一路往上。（資料／雙鴻法說；整理／WiseUp） 伺服器與其中的水冷占比一路爬升。（2026 為公司目標、非現況；整理／WiseUp） 不過這裏要說明一下： 雙鴻不是這個賽道的龍頭。 台灣液冷真正的老大是奇鋐（AVC, 3017）——市值大約是雙鴻的十倍（以 2026 年中市值估算），產品從冷板、歧管、CDU 到風扇一條龍；奇鋐又是快接頭廠富世達（6805）的最大單一股東，兩者在快接頭與冷板等產品上形成策略綁定，讓奇鋐更接近整套液冷方案的交付。在 GB200 世代的水冷板上，奇鋐明顯領先，公開估算約四至五成、部分

  7. Jul 15

    和碩：為了隱形而生，卻被時代要求站到燈光下

    一家從華碩切出來、只為了向客戶證明「我沒有威脅」的代工廠，如何面對一個要它「有臉、有聲音、敢替系統負責」的 AI 時代 為隱形而生、被時代要求站到台前——出身要它隱形，AI 的戰場卻要它替整套系統負責。 為什麼解剖和碩？ Top 500 商業解剖書｜R1（AI 製造主軸）= 台灣 AI 製造核心供應鏈 這個系列不是一次寫一家公司，而是系統性解剖 AI 價值鏈每一層的關鍵公司，並把它們連成一張 台灣 AI 地圖。已陸續解剖 Nvidia（規格制定者）、台積電（晶圓瓶頸）、欣興（ABF 載板）、廣達（伺服器代工龍頭）、緯創（從 iPhone 出走的系統整合）。和碩補上的，不是又一個「卡在瓶頸的代工廠」——而是這六家裡，唯一一家被自己的出身困住的公司。 2026 年 6 月，台北 Computex。和碩的攤位上，來站台的是黃仁勳的兒子黃勝斌——NVIDIA 的機器人產品線經理；同一天，總統也到了場。董事長童子賢站在燈光下，秀出會走路的二代機器狗 SIMBA2，講 AI 伺服器、講機器人與車用，講一家公司接下來十年要打的仗。 這個畫面，如果是廣達或鴻海，可能不會那麼令人在意——它們本來就習慣站在台前。 但這是和碩。一家做了十幾年蘋果 iPhone、被市場普遍視為蘋果第二大組裝來源、卻連自己的名字都不能對外講的公司。它過去最擅長的事，就是讓你看不見它。 而它之所以會變成這樣，要從它誕生的那一刻說起——因為和碩這家公司，最初被創造出來的全部理由，就是為了向客戶證明：我沒有威脅、我甘於隱形、我絕不會跟你競爭。 這就是這篇要解剖的張力，也是它跟其他五家最不一樣的地方：和碩的出身要它隱形，AI 的戰場卻要它站到台前。 這裡的「站到台前」不只是敢曝光——更準確地說，是能替整套系統負責的能力：跟雲端客戶一起把規格定義、驗證、交付出去。一家把「不出名」當成立身之本、由一位辦文學紀錄片的文化人領導、刻意不追求最大的公司，現在被時代逼著去補它這輩子最不熟的一課。 名詞速查 - ODM／DMS：和碩的代工模式（Design + Manufacturing Service，設計加製造服務）。客戶出規格、和碩做設計與製造。這門生意的帳本天生就薄，集團合併毛利率長年只有 3.5–4%（本文談毛利率若無特別說明，都是可驗證的合併口徑，非單獨的組裝段別）——高價零件 pass-through 放大營收是主因之一，價格、產品組合與稼動率也一起壓著它。 - AI 伺服器機櫃（GB300 NVL72）：把 72 顆 GPU、HBM 記憶體、電源、液冷整合成一座能直接上線的機櫃。代工難度高，但要做什麼、何時升級，話語權在 NVIDIA 手上。 - pass-through（成本轉嫁）：客戶指定的高價零件（GPU、HBM）成本直接記進代工廠帳上，營收因此放大、合併毛利率反而被稀釋。營收翻倍，不等於賺的錢翻倍。 - 本體 vs 集團：本文說「和碩本體」時，指母公司自己接單製造的部分；說「和碩集團」時，含華擎、永擎、景碩等納入合併範圍的子公司——兩者在 AI 伺服器上的位置差很多，後面會拆開講。 一、一家為了「證明自己沒有威脅」而誕生的公司 2007 年，華碩遇到一個它自己長出來的難題。 那時的華碩，一邊做自有品牌（筆電、主機板），一邊替別人代工。這兩件事放在同一家公司裡，本來相安無事，直到品牌客戶開始把話講白。 今周刊 2015 年還原過施崇棠的說法：戴爾開出的條件，是「要拿代工訂單，就得把整個華碩品牌一起賣給我」——施崇棠是在從 Michael Dell 家返台的飛機上，下定分家決心的；同一時期，Sony 則直接抽單。 道理很簡單——你華碩自己也賣筆電，我憑什麼把我的設計、我的成本、我的出貨節奏，交給一個會跟我打對台的對手？反過來也成立：華碩自己要外包時，廣達、仁寶因為它是品牌競爭者，也不會給它最低的報價。 這是一道沒有中間答案的牆。口頭上承諾「我們內部有防火牆」，客戶不信。唯一能讓客戶相信的方法，就是真的把代工切出去，變成一家跟華碩品牌沒有血緣關係的獨立公司。 於是有了和碩。 2007 年 6 月設立，2008 年 1 月 1 日分割基準日生效。華碩把系統代工（筆電、桌機、主機板、遊戲機）切給和碩，把機殼模具等非電腦代工切給永碩（Unihan），品牌則留在母公司。這不是一次普通的組織重整——它是一家公司為了取信客戶，把自己最賺錢的半壁江山，主動切下來、藏起來，放到幕後去。 決策是華碩董事長施崇棠拍的板。但真正有戲的是：誰來扛這家「沒有品牌光環、註定只能隱形」的新公司？ 依施崇棠 2015 年對今周刊的自述：他原本屬意徐世昌，樣樣都好，只是徐世昌不愛做頭、婉拒了。最後接下來的，是童子賢。 但分家並沒有一步到位。頭兩年的和碩仍是華碩 100% 持股的子公司，品牌客戶照樣把它當「華碩的兒子」防著、訂單進不來——依今周刊還原，童子賢一度要求華碩乾脆把和碩併回去。於是 2009 年起，他花了整整一年籌畫徹底的股權分割，遍訪投資銀行與券商，過程中只堅持一個要求——要經營的主導權。 2010 年 6 月 24 日，華碩完成減資分割、和碩正式掛牌上市（股票代號 4938），華碩持股從 100% 一路降到約兩成五，童子賢就此離開華碩的經營團隊，帶著這家公司上路——與他一起扛下代工這一側的，還有和碩首任執行長、今日的副董事長程建中。 當時的市場並不看好。 媒體後來形容剛分家的和碩，像一艘「破船」。 但這裡要先說清楚：它不是一艘沒有貨、沒有船員、也沒有引擎的空船。 施崇棠後來就很在意這個說法。2015 年華碩尾牙後，他接受今周刊專訪，公開反駁「破船」這個形容。依他的說法，當年交到童子賢手上的，不是一間小公司，而是一個營業額約四千七百億元、稅前純益約五十億元的大型事業，單月代工營收甚至曾經贏過鴻海。 站在施崇棠的角度，這當然不是破船。 它有營收，有人才，有工廠，有客戶，也有華碩多年打下來的代工基礎。 但站在童子賢要接手的那一刻看，它又確實像一艘不好開的船。 因為它被分出去時，帶走的不是品牌光環，而是代工命運。 華碩留在舞台前面，和碩退到客戶背後；華碩可以對消費者說自己的名字，和碩卻必須重新向每一個品牌客戶證明：我不是華碩的影子，我不會跟你的品牌競爭，我可以中立，我值得信任。 這才是「破船」真正的意思。 不是財報上的破，而是位置上的難。 它不是沒有體量，而是體量很大，卻不容易被信任；不是沒有能力，而是能力必須藏起來，先替別人服務；不是沒有方向，而是剛離開母體，就要一邊修補市場疑慮，一邊重新找自己的航線。 所以，兩位華碩元老後來隔空爭一句「是不是破船」，外人看像情緒，其實剛好說中了和碩的命運。 對施崇棠來說，那是他交出去的一艘大船。 對童子賢來說，那是一艘必須重新取得客戶信任、重新證明中立、重新找回航向的船。 這就是和碩的出身 DNA。 它從誕生那天起，就背著一個包袱：證明自己不是被拋出去的代工部門，證明自己不只是華碩的影子，證明自己不會讓品牌客戶不安。 於是，和碩最核心的能力慢慢長出來了。 它學會讓客戶安心。 而讓客戶安心的方式，就是把自己從聚光燈下退開。 不搶品牌的名字，不搶客戶的光，不讓自己看起來像威脅。 這個基因，後來替和碩賺進幾兆營收。 但也在十幾年後，變成它最難擺脫的限制。 一句「破船」，吵出了和碩的宿命：被看衰的代工廠，被童子賢帶成連年破兆的公司。（「破船／四千七百億」為施崇棠 2015 年受訪的單方回憶。） 二、做到蘋果第二大，卻只能站在「A Company」身後 從數字看，這是一場漂亮的勝仗。 和碩擠進了 iPhone 組裝，打破鴻海長期獨大的局面，也把自己推進兆元營收俱樂部。 但這場勝仗，沒有讓和碩變成舞台上的主角。 反而在它身上，刻下了一道很深的疤。 因為 iPhone 代工是一門「規模極大、賺得極薄」的生意。 一支 iPhone 裡，那些最貴的東西——晶片、面板、記憶體——很多時候不是代工廠真正能定價的價值，而是客戶指定、供應鏈安排、再進入代工廠採購與銷售循環的料件。 它們會放大和碩的營收。 但不代表和碩真正賺到那些價值。 和碩真正能留下的，是中間那層設計、組裝、製造管理、良率控制與準時交付的薄利。 所以這類大型組裝生意，外界後來常用「毛三到四」來形容。 營收看起來像一座山。 利潤留下來，卻像山縫裡的一條線。 更微妙的是，這個把和碩推上兆元俱樂部的大客戶，在和碩正式財報裡，通常也不會被直接寫出名字。 不是因為市場不知道它是誰。 而是因為在 Apple 供應鏈裡，很多事情本來就不能由供應商自己說了算。 和碩可以揭露「主要客戶 A」貢獻多少銷售，卻不會在正式文件裡大聲寫下 Apple 的名字；可以讓市場知道自己吃到了重要訂單，卻不能把每一代機種、訂單分配、產能變化與客戶節奏，全都攤在

  8. Jul 12

    南電：做最尖端 AI 載板的公司，最強的本事卻不在它自己身上

    為什麼解剖南電？ Top 500 商業解剖書｜R1（AI 製造主軸）= 台灣 AI 製造核心供應鏈 這個系列不是一次寫一家公司，而是系統性解剖 AI 價值鏈每一層的關鍵公司，並把它們連成一張 台灣 AI 地圖。已陸續解剖 Nvidia（規格制定者）、台積電（晶圓瓶頸）、欣興（ABF 載板龍頭）。南電補上的，是同一層載板裡一個完全不同的物種——一家『出身石化、最強的本事卻長在母公司身上』的公司。 南電：一家做最尖端 AI 載板的公司，最強的本事卻不在它自己身上，而在母公司那套四十年的材料系統（圖：WiseUp） 2024 年，南電的每股盈餘只剩下 0.32 元。 毛利率掉到 1.1%，本業的營業利益率是負的——也就是說，這家做著全世界最尖端 AI 晶片載板的公司，那一年本業實際上在虧錢，第一季甚至由盈轉虧。一塊承載著 AI GPU、ASIC 或高速交換器晶片的高階載板，做到最後幾乎沒替它賺到錢。 但奇怪的是，市場最看好南電的理由，從來就不是它這家載板廠本身。 而是它背後那個「賣塑膠的」母公司。 南亞塑膠的工業園區——這座賣塑膠、煉樹脂、織玻纖布的石化帝國，正是南電最深護城河的所在（圖：南亞塑膠官網） 南電是台塑集團的一員——是王永慶那個石化帝國旗下、南亞塑膠（持股約六成）轉投資出來的載板廠。它的同業欣興，血統是聯電半導體系；日本的 Ibiden，是百年的電力與陶瓷工藝起家。唯獨南電，是一個織玻纖布、煉環氧樹脂、賣塑膠的傳統產業帝國，長出來的最尖端 AI 載板廠。 同一層載板，三種完全不同的血統——南電是石化帝國、欣興是聯電半導體系、Ibiden 百年電力陶瓷起家（圖：WiseUp） 這個出身，乍看像個笑話：化工帝國懂什麼半導體載板？但這篇要解剖的，正是這個笑話如何變成它最深的護城河。 因為一塊 ABF 載板的最底層，是玻纖布、是銅箔、是樹脂——而南電的母公司南亞塑膠，正是這些基材極罕見的「一條龍」供應者：環氧樹脂、玻纖紗、玻纖布、銅箔、CCL 幾乎全部自己煉、自己織、自己做，而且每一環都排得進全球前三名。當別的載板廠得在外部市場搶這些基材時，南電至少多了一層集團內的供應緩衝。 所以這篇真正的命題，不是「南電被上游材料與下游晶片客戶兩頭夾、沒有定價權」——那個流行的說法，在 2026 這輪漲價週期裡並不完全成立。而是一個更有意思的問題：當一家中游廠最強的本事不在它自己身上、而在它的母體，這究竟是它最大的靠山，還是它永遠長不成自己的詛咒？ 名詞速查 - ABF 載板：AI 晶片（GPU、ASIC、交換器晶片）疊在上面運算的「地基」。AI 加速器的載板要疊 8 到 16 層、面積大、層數高，是整顆晶片封裝的瓶頸之一。南電 IC 載板占營收約 85–90%，其中 ABF 約 55–60%。 - 玻纖布／CCL／銅箔：載板最底層的基材。一般載板廠要外購，南電的母公司南亞塑膠幾乎整條自製（環氧樹脂全球第一，銅箔、CCL、電子級玻纖絲全球第二，玻纖布全球第三），是業界罕見的一條龍材料廠。 - 非長約（non-LTA）：據法人估計，南電 BT 與非長約 ABF 的比重較高、約七成上下。報價上行時，非長約比重高的廠商更快反映價格——這是法人看好它這輪彈性的關鍵。 一塊 ABF 載板的剖面：IC 晶片疊在最上層，中間是味之素的 ABF 增層膜，最底層的 Core 靠玻纖布撐起——南電母體供應的，正是這些最底層的基材（圖：南電官網） 一、一個賣塑膠的帝國，怎麼長出一家 AI 載板廠 南電的故事，要從一個你不會聯想到半導體的地方說起：塑膠。 1985 年，南亞塑膠在公司內部成立了一個電路板事業部。那時候，台塑集團是台灣最大的石化王國，王永慶的版圖是塑膠、纖維、化工——做電路板，在這個帝國裡是個邊緣到不行的小生意。 台塑集團創辦人王永慶（攝於 1966 年）——南電，是這個石化帝國旗下、南亞塑膠轉投資長出來的載板廠（圖：中央社／國立臺灣大學數位典藏，公有領域） 但這個小生意，恰好踩在一條長期趨勢上。1990 年代，電子產業對「IC 載板」這種高階、高密度的板子需求爆發。於是 1997 年，南亞塑膠把這塊電路板業務以轉投資的方式獨立出來，成立了南亞電路板——也就是南電。（這裡要講準：它是母公司「轉投資獨立」，不是法律意義上的分割設立；而且成立是 1997 年，真正掛牌上市要等到 2006 年，中間隔了九年。） 一個賣塑膠的帝國，怎麼長出一家 AI 載板廠：從 1985 事業部到 2026 缺布（圖：WiseUp 整理） 從第一天起，南電就不是一家「創業家的公司」，而是一家「帝國的子公司」。 它沒有朱德祥那樣的黑手創辦人，沒有林育申那樣賭上身家的老闆。它的董事長，向來由集團高層兼任——而且往往一個人，同時掌著集團好幾家公司。 卸任前的那位董事長吳嘉昭，就是最好的例子。2013 年，台塑第一代老臣吳欽仁退休，一口氣把南亞、南電、南亞科、華亞科四家公司的董事長印信，全交到當了七年南亞總經理的吳嘉昭手上。吳嘉昭在南電這個位子上一坐就是十二年，任內最漂亮的一役，是把這家一度虧損的「賠錢貨」，一路帶成了會賺錢的公司。直到 2025 年 5 月，他才把南電董事長的印信交棒出去。 一個專業經理人的十二年：吳嘉昭 2013 年接下四枚印信、把賠錢的南電帶成賺錢公司、2025 年交棒升任集團總裁（圖：WiseUp） 接棒的鄒明仁，本身就是母公司南亞塑膠的總經理，而且他在同一個月，還一併接下了南亞科技的董事長。一個人，同時戴著南亞塑膠總經理、南電董事長、南亞科董事長三頂帽子——就像當年的吳欽仁、吳嘉昭一樣。 2022 年南亞科技新廠開工動土典禮。當時的南亞科董事長是吳嘉昭；2025 年，這頂帽子連同南電董座，一併交到鄒明仁頭上（圖：總統府 Flickr／Wikimedia Commons，CC BY 2.0） 這個安排本身，就說明了南電是什麼：它是台塑集團棋盤上的一顆子，重大調度看的是集團整盤棋——它的戰略自主性，高度受台塑集團的資源與治理結構牽引。 也別把這場人事異動讀成宮鬥。它其實是整個台塑集團世代交棒的一環——2025 年，主政近二十年的王文淵卸下集團總裁，由幾個月前才剛交棒南電的吳嘉昭升任、成為台塑集團史上第一位非王姓總裁，落實王永慶生前就鋪下的「專業經理人治理」。鄒明仁接南電，是這盤大交棒裡，順著集團條線往下的一步棋。 台塑集團棋盤上的一枚子：南亞塑膠持股約六成，董事長鄒明仁同時身兼三個位置（圖：WiseUp） 一家由集團制度、而非個人英雄驅動的公司——這在前面幾篇 founder 色彩濃烈的解剖裡，是個鮮明的異類。而它接下來的故事會證明：這種「沒有英雄」的出身，反而藏著別人複製不了的東西。 二、它的護城河，不在它自己身上 如果只看南電這家載板廠本身，它的故事其實有點尷尬。 論規模，它只有龍頭欣興的三分之一上下（2025 年欣興營收逾 1,300 億、南電約 402 億）；論技術深度，據外資估計，欣興在美系雲端大廠 AI ASIC 載板具主供地位、光是這塊細分市場市占就逾七成（欣興全球整體 ABF 市占則約兩成、居第一），南電是明顯的第二梯隊。如果這篇只寫「南電是一家比欣興小的載板廠」，那它就只是又一篇「比大小」的產業分析而已。 論規模，南電只有龍頭欣興的三分之一上下（圖：WiseUp） 但南電真正的不可替換之處，要往它身後看一層——看它的母公司南亞塑膠。 一塊 ABF 載板，最底層是什麼？是玻纖布、是銅箔、是環氧樹脂、是銅箔基板（CCL）。這些不起眼的基材，決定了載板能不能做大、做薄、耐得住高速訊號。而南亞塑膠最不尋常的地方，是它把這一整條材料棧——環氧樹脂、玻纖紗、玻纖布、銅箔、到 CCL——幾乎每一環都自己做，而且每一環都排得進全球前三名（環氧樹脂更是全球第一，銅箔、CCL、電子級玻纖絲全球第二，玻纖布全球第三）。電子材料已占它營收約五成、還在往上爬。它是這個產業裡極罕見的「一條龍」材料廠，東西除了自用，還賣給競爭對手。 南亞的材料縱深：整條材料鏈都在全球前三；高階特殊玻纖布與低介電原紗仍依賴外部龍頭（圖：WiseUp） 換句話說：當欣興、景碩這些同業得在外部市場採購玻纖布、銅箔、CCL 時，南電至少多了一層集團內供應與技術協同的緩衝——這不是保證它永遠優先拿料，而是讓它在缺料週期裡，比純外購同業多了一個可調度的系統。 從一根玻璃紗到一顆 AI 晶片的地基：上半條在母公司手裡、下半條在南電手裡（圖：WiseUp） 這個差別，平常看不太出來。但 2026 年，一件事讓它瞬間放大——缺布。 缺布：一場讓「家底」變成「武器」的風暴——織了四十年沒人多看一眼的玻纖布，一夕變成戰略物資（圖：WiseUp） AI 載板往「更大面積、更多層數、更低介電（Low-Dk）、更低熱膨脹（Low-CTE）」狂奔，對特殊玻纖布的需求暴增，整個產業鬧起「缺布」荒，連帶把 ABF

See All (35)

About

AI 不缺新聞，缺的是終局推演。每週一份產業情報，幫你從雜訊裡撈出真正會改變賽局的訊號。 Weekly AI industry intelligence in Traditional Chinese — separating signal from noise. www.wiseup.cc

Information