Podcast de Liberall

Valentin Tonti Bernard
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  • Entrepreneurship

Chez Liberall Conseil, on accompagne les professions libérales dans le développement de leur structure, dans le changement de le processus de travail et dans la croissance de leur entreprise. Dans ce podcast "By Liberall Conseil" vous découvrirez des conversations sans détours avec des professions libérales dans lesquelles on va parler de CA, de marge, de méthodes de développement, de croissance externe, de management, d'utilisation de l'IA, d'outils... Des conversations cash et sans détours sur le développement de leur business. Retrouvez les résumés des épisodes sur notre page média. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

  1. 1d ago

    Matthieu Luneau : « On peut être indépendant sans être indépendant capitalistiquement »

    Cofondateur du groupe Archipel, Matthieu Luneau n'est pas expert-comptable. Ancien avocat devenu entrepreneur, il a construit avec Maxime Ridel, ancien banquier d'affaires, une plateforme de dix cabinets et 60 millions d'euros de chiffre d'affaires en un peu plus d'un an. Sa conviction : la profession confond deux choses qui n'ont rien à voir, l'indépendance capitalistique et l'indépendance opérationnelle. Racheter 100 %, et l'assumer Archipel rachète l'intégralité du capital des cabinets. Matthieu Luneau l'assume et refuse pourtant l'équation entre indépendance et isolement : lui-même est minoritaire dans sa propre société. Le montage tient sur une structure réglementée contrôlée à plus de deux tiers par les professionnels, dix-huit décisions importantes soumises à approbation, et 95 % de la gestion courante laissée aux associés. Le multiple n'est pas un tour de magie Acheter à 9 pour revendre à 12 : Matthieu Luneau ne reprend pas le discours ambiant. Un multiple de plateforme se construit sur la mitigation du risque homme-clé, la croissance et la résilience. Sur les valorisations, il décrit des retraitements lunaires. Chocolats de fin d'année et remplacement de radiateurs classés en exceptionnel. Sa norme : 20 à 25 % d'EBITDA, pas plus. Le conseil ne se décrète pas Sur le passage à l'entreprise de services, il ne vend pas le mot magique et le démontre avec ses propres chiffres. Un seul cabinet lui a été apporté par ses associés, et une poignée seulement ont facturé la facturation électronique. Sa réponse passe par la data, avec un tableau de bord par cabinet, et par un constat brutal sur l'investissement : 3 % du chiffre d'affaires dans les cabinets, soit des ordinateurs et des licences. Une conversation directe sur la consolidation, la valorisation et l'avenir de l'expertise comptable. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

    Matthieu Luneau : « On peut être indépendant sans être indépendant capitalistiquement »

  2. Jul 13

    Grégoire Cléry : « La profession a toutes les cartes, sauf le courage de les jouer »

    Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation, sans jamais avoir été lui-même expert-comptable. Un regard extérieur qui lui permet de nommer ce que la profession préfère souvent ne pas regarder en face. Grégoire Cléry vient du monde de la publicité. Il arrive sur le marché de l'expertise comptable il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui finira par durer trois ans et demi. Depuis, il n'est jamais reparti, et anime aujourd'hui un think tank consacré à la transformation des cabinets : EC Digital Lab. Des dossiers, pas des clients Ce qui le frappe dès son arrivée : quand il demande à un expert-comptable combien il a de clients, la réponse est toujours la même : « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale. Les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients. Leurs cabinets, en tant qu'organisations, ne le sont pas. La RFE, un cheval de Troie Pour Grégoire Cléry, ce qui fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme une occasion unique de remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un paradoxe : sur cette même réforme, imposée à tous de façon identique, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout. L'alignement des associés avant tout Interrogé sur les priorités d'une transformation réussie, Grégoire Cléry pose un préalable : l'alignement entre associés, à revoir régulièrement, tous les trois ans selon lui, plutôt que d'être acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes : changer de posture pour aller chercher un marché de conseil plutôt que de subir la baisse du marché légal, et recruter des profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales. Le frein n'est pas individuel, il est collectif Dans son think tank, Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet sur l'expérience client. 80 % répondent qu'il faut recruter en externe sur ce sujet. Presque tous, en pratique, recrutent en interne. Pas un manque de courage individuel selon lui — mais un frein qui se joue au niveau collectif, entre associés. Une promesse qui s'essouffle Grégoire Cléry décrit des cabinets à la gouvernance souvent pyramidale, où les dirigeants se sentent seuls. La promesse classique faite aux jeunes diplômés; céder 5 % du capital sur quinze ans, en échange d'un endettement; ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence : des collaborateurs qui passent leur diplôme puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure. Vendre reste un tabou Relancé sur la faible progression des honoraires du secteur par rapport aux autres professions réglementées, Grégoire Cléry répond sans détour : « ils ne savent pas le faire. » L'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur. Il illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené à plusieurs reprises : appeler différentes agences d'un même cabinet avec un même profil de client fictif, et obtenir des devis différents selon l'agence. Vers une production mutualisée Sur l'avenir du métier, Grégoire Cléry pense que la production comptable suivra le chemin déjà emprunté par la paie dans certains cabinets multi-agences, mutualisée sur un seul site plutôt que répétée agence par agence, libérant les équipes locales pour se concentrer sur le conseil et la relation client. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

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  3. Jul 6

    Guillaume Bazan : « On n'achète pas un cabinet et du chiffre d'affaires. On s'associe avec des gens. »

    Cofondateur du groupe Numeris, Guillaume Bazan n'est pas expert-comptable et il commence toujours par le dire. Avec son associé Vladimir, anciens investisseurs puis directeurs financiers, il a construit un groupe de services aux PME de 42 millions d'euros de chiffre d'affaires autour d'une conviction : le regard extérieur n'est pas un handicap, c'est la thèse. Une troisième voie entre le plafond de verre et l'industriel Un cabinet qui veut grandir n'avait longtemps que deux options : rester seul et buter sur un plafond de verre, ou se faire absorber par un acteur traditionnel. Numeris se construit comme une alternative : un groupe de services aux PME, pas un agrégateur de chiffre d'affaires. Huit cabinets, une vingtaine d'agences, 350 collaborateurs, 60 millions d'euros d'actifs sous gestion. La qualité de la croissance avant la taille Guillaume Bazan refuse la course effrénée au chiffre d'affaires. Payer 30 % au-dessus du marché permet d'atteindre n'importe quel objectif de taille, sans rien garantir sur la solidité dans dix ans. Sur les valorisations, il est direct : le marché a connu une phase d'euphorie et la redescente s'amorce. Et face à la menace réglementaire de 2028, une seule vraie réponse : investir dans la transformation, sinon la valeur se déplacera vers ceux qui l'ont fait. Sortir des mots-valises « Conseil », « accompagnement » : Guillaume Bazan démonte les termes que la profession répète depuis quinze ans sans les définir. Sa méthode : segmenter les missions, les tarifer vraiment, et surtout structurer les équipes pour les livrer. Facturer ce qui est aujourd'hui offert sur un coin de table. Recruter des profils qui aiment parler aux gens plutôt que remplacer poste pour poste. Une conversation directe sur la financiarisation, le prix et l'avenir de l'expertise comptable. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

    Guillaume Bazan : « On n'achète pas un cabinet et du chiffre d'affaires. On s'associe avec des gens. »

  4. Jun 29

    Guillaume Ghestem : "Aller aux prud'hommes, c'est un échec pour tout le monde."

    Avocat au barreau de Lille depuis quinze ans, Guillaume Ghestem dirige Essentiel A, un cabinet de droit du travail, droit des sociétés et droit du sport qu'il a construit autour d'une conviction centrale : aller aux prud'hommes, c'est un échec. Pour tout le monde. Trouver son positionnement par accident, puis le choisir Guillaume Ghestem s'est installé en droit immobilier. Il avait le diplôme. Résultat : aucun client en droit immobilier. C'est la clientèle en droit du travail, constituée au fil des années en cabinet, qui a décidé à sa place. Il lui a fallu une bonne dizaine d'années pour formuler clairement ce que ses clients avaient compris avant lui. Cette clarté, une fois posée, a tout changé : tarifs, flux entrants, rentabilité. La négociation comme métier, pas comme option 80 % de ses dossiers se règlent sans passer devant un juge. Guillaume Ghestem ne l'explique pas par la facilité des cas. Il l'explique par une méthode : la négociation raisonnée, issue de l'université Harvard, qui consiste à comprendre les intérêts réels de l'employeur plutôt que de s'arc-bouter sur des positions. Un accord gagnant-gagnant n'est pas une capitulation. C'est le seul accord qui tient. Il structure l'ensemble du processus : audit documentaire, rendez-vous stratégique, objectif chiffré, écosystème de partenaires (coachs, psychologues, gestionnaires de patrimoine) pour accompagner la dimension humaine du départ. Parce qu'un cadre en rupture ne cherche pas seulement une indemnité. Il cherche à passer une épreuve. La spécialisation comme seul vrai levier de prix Guillaume Ghestem cite Avi Bitton, passé de 280 à 840 euros de l'heure en quelques années sur la même pratique. Un avocat lillois spécialisé en cession de pharmacies qui intervient partout en France. Un coiffeur spécialisé en cheveux bouclés qui facture plus cher que ses confrères. La mécanique est toujours la même : la rareté de l'expertise crée la légitimité du tarif. Fonds d'investissement, experts-comptables et avenir de la profession À 650 000 euros de chiffre d'affaires, Guillaume Ghestem pense déjà à la croissance externe et à une présence nationale. Sur la réglementation, il est direct : les avocats se font manger par les experts-comptables parce qu'ils sont bloqués réglementairement. Pas de holdings, pas d'investissement, pas de patrimonialisation. Et pendant ce temps, les experts-comptables traitent des opérations de cession à 25 millions sans avocat. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

    Guillaume Ghestem : "Aller aux prud'hommes, c'est un échec pour tout le monde."

  5. Jun 22

    Romain Mirabile : “Le savoir-faire est important, le faire savoir l'est tout autant."

    Avocat depuis bientôt trois ans à son compte après un passage chez De Gaulle Fleurance, Romain Mirabile dirige un cabinet en droit numérique et droit économique qu'il a structuré dès le départ comme une entreprise : process, rentabilité, outils, knowledge management. Certifié développeur web, professeur à l'ESSEC, DPO d'une dizaine de sociétés, il a construit une pratique à dominante IT en partant d'une conviction simple : la rigueur de la pensée informatique s'applique très bien à l'exercice du droit. Lancer son cabinet sans attendre le bon moment Romain Mirabile n'a pas attendu sept ans de barreau. Il s'est lancé à trois ans d'exercice, après cinq mois de préparation intensive : process de vente, modèles de convention, CRM maison, seuils de rentabilité. Pas de logo avant les clients. Pas de recrutement avant la stabilité du chiffre. Et une règle simple : si au bout d'un an ça ne fonctionne pas, il retourne en cabinet. Spoiler : ça a fonctionné. 60 000 euros de chiffre les six premiers mois, 250 000 en 2024, 330 000 en 2025, cap sur 500 000 cette année. Penser en process, pas en résultats C'est le coeur de sa méthode. Romain Mirabile ne pilote pas à l'objectif final, il pilote à l'étape suivante. Il a travaillé son entrée dans les classements d'avocats pendant deux ans et demi avant de déposer ses candidatures. Il a structuré ses outils internes avant de recruter sa première collaboratrice. L'idée : si le process est bon, le résultat suit. Et si le résultat ne suit pas, on change le process, pas la direction. 80% de forfait, 0% de tarif horaire anxiogène Romain Mirabile facture à la valeur, pas au temps. Sur 80% de ses missions, il travaille en forfait. Ce choix n'est pas philosophique, il est économique : avec l'IA, le temps de production diminue, et continuer à facturer à l'heure revient à se tirer une balle dans le pied. La vraie question est celle du livrable et de sa valeur sur le marché. Il calcule ses seuils de rentabilité mission par mission, et refuse parfois des dossiers qu'il ne peut pas traiter à un prix cohérent. L'IA comme levier d'efficience, pas comme substitut Il utilise Legora pour l'analyse contractuelle, deux ou trois outils généralistes pour le reste, et considère qu'il en a probablement trop. Pas question pour lui d'automatiser la réflexion juridique. Ce qu'il automatise, c'est la production. Ce qu'il préserve, c'est l'accompagnement du client au-delà du livrable : les prochaines étapes, les zones grises, les risques à anticiper. Ses clients ont une réponse sous deux ou trois jours. Certains qui avaient travaillé avec de gros cabinets lui disaient n'avoir jamais eu de retour après remise des documents. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

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  6. Jun 15

    Grégoire Leclercq : "Ce qui va rester après l'IA et la facture électronique, c'est la confiance."

    Ancien officier de gendarmerie reconverti dans l'édition logicielle, Grégoire Leclercq a passé quinze ans au sein du groupe EBP, dont six à sa tête. À l'issue du rachat par Cegid en 2024, il choisit une autre voie, attiré par une conviction simple : seuls les acteurs capables d'adresser simultanément le cabinet et son client sur une même plateforme ont de l'avenir. Il rejoint MyUnisoft en janvier 2025, une structure fondée par des experts-comptables, pour des experts-comptables, avec 130 cabinets actionnaires et 1 300 cabinets clients. La facture électronique : un big bang, pas une réforme ordinaireTrop de cabinets ne sont pas encore prêts pour septembre 2026. Mais ce qui intéresse davantage Grégoire Leclercq, c'est l'effet de masse qui suivra. La facture électronique, c'est un flux de données structurées, normées, synchrones, qui arrive directement dans les outils de production. Et l'IA fonctionne bien quand elle dispose de data de qualité. La combinaison des deux va produire un saut de productivité vertigineux dans les cabinets. Ce qui prenait deux à trois heures prendra deux à trois minutes. La question n'est plus technique. Elle est stratégique. La valeur de la mission va se dégraderC'est le point le plus inconfortable, et Grégoire Leclercq ne l'esquive pas. Quand les TPE-PME réaliseront que la saisie, la catégorisation et la génération des écritures se font seules, elles demanderont soit des baisses d'honoraires, soit autre chose pour le même prix. La valeur de la mission va baisser. Ce n'est pas une hypothèse, c'est une mécanique. La seule réponse : devenir le médecin de famille de la TPE, celui qui anticipe et accompagne en continu, pas celui qui autopsie les comptes une fois par an et rend un rapport en rétroviseur. Trois modèles pour l'avenirGrégoire Leclercq ne croit pas à un modèle unique. Il en voit trois. Le pluridisciplinaire : un interlocuteur unique qui mobilise avocats, experts-comptables, conseillers en gestion de patrimoine, DPO externalisés, la maison de santé de la TPE. La plateforme : 100 % intégrée, 90 % automatisée, pour la TTPE qui veut de la compta simple sans conseil. Le spécialiste haut de gamme : très pointu, sur la grosse PME. Le modèle du généraliste indépendant qui fait tout seul sans se différencier lui semble le moins solide des trois. Les petits cabinets, les plus exposésLa cible la plus en danger : le cabinet de 0 à 10 collaborateurs. Pas de directeur de transformation, pas de masse critique pour absorber les investissements nécessaires, patron noyé sous le quotidien, pression de rachat permanente. Science, conscience, indépendance : ces valeurs sont ancrées dans la profession. Elles protègent et elles exposent en même temps. Des cabinets seuls, peu outillés, face aux révolutions qui arrivent, ce sont des cabinets en danger. La souveraineté comme pari différenciateurMyUnisoft a fait un choix radical : aucune donnée ne quitte le territoire français. Pas d'AWS, pas d'Azure, pas de Google Cloud. Les LLM utilisés sont contraints pour protéger la donnée des cabinets. Dans un secteur régalien où les experts-comptables signent les comptes et interlocutent l'administration fiscale, la question de la souveraineté n'est plus un argument de niche. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

    Grégoire Leclercq : "Ce qui va rester après l'IA et la facture électronique, c'est la confiance."

  7. Jun 8

    Fabrice Veverka - "L'argent, c'est la résultante. Le vrai sujet, c'est la confiance."

    Fabrice Veverka (Wilkie Farr) : développement commercial, collectif et IA dans les cabinets d'avocats Comment un avocat M&A construit-il une pratique qui dure et résiste aux transformations du marché ? Fabrice Veverka, associé senior equity chez Wilkie Farr & Gallagher à Paris, a une réponse qui tient en quelques mots : la crédibilité d'abord, le chiffre d'affaires ensuite. Après dix ans de cabinet indépendant et quatre ans au sein d'une firme internationale de premier plan, il revient sans détour sur les questions qui structurent la carrière de tout avocat d'affaires ambitieux. Pourquoi rejoindre une firme internationale ? Pas pour le prestige, mais pour accéder à des dossiers que la structure précédente ne permettait pas d'adresser : cross-border, carve-outs multi-juridictions, financement structuré. Le pari s'est avéré gagnant, avec un impact financier qu'il qualifie lui-même de "très significatif". Mais pour Fabrice Veverka, ce n'est pas le bon indicateur : "L'essentiel, c'est d'avoir la crédibilité et de démontrer qu'on accède aux dossiers qui vous intéressent. Le chiffre d'affaires, il monte un peu tout seul." Le piège du loup solitaire. Dix ans d'entrepreneuriat lui ont appris une chose : fonctionner seul, même efficacement, mène plus vite au plafond de verre. La vraie transformation arrive quand un cabinet réussit à aligner des personnalités naturellement individualistes vers une dynamique collective. C'est là, dit-il, que se maximisent les points d'entrée chez les clients. Le M&A, une affaire de confiance. Techniquement, le M&A n'est pas une matière si complexe. Ce qui fait la différence, c'est la compréhension des enjeux, la connaissance des acteurs, la capacité à traverser les moments difficiles aux côtés du client. Ces relations-là, quand elles se construisent, deviennent la quintessence du métier. L'IA va tout changer, mais pas comme on le croit. Le sujet n'est pas de savoir comment facturer l'IA aux clients. C'est de comprendre que le client va bientôt réaliser qu'il peut accéder directement à ce qu'il confiait jusqu'ici à ses conseils externes, sans recruter des juristes en interne. Les cabinets qui survivront sont ceux capables de vendre un conseil à haute valeur ajoutée qu'aucun modèle ne peut remplacer. Le taux horaire a-t-il encore un avenir ? Fabrice Veverka en doute. Son idéal : facturer très cher ce qui apporte vraiment de la valeur, et très peu ce qui n'en apporte pas. Un modèle juste, à condition que tout le marché bascule en même temps. Un épisode enregistré par Valentin Tonti Bernard, fondateur de Liberall Conseil, cabinet de conseil stratégique dédié aux professions libérales réglementées. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

    Fabrice Veverka - "L'argent, c'est la résultante. Le vrai sujet, c'est la confiance."

  8. Jun 1

    Mathieu Della Vittoria - "Pour réussir une plaidoirie, le principal c'est d'être vrai"

    Valentin Tonti-Bernard reçoit Mathieu Della Vittoria, associé chez Linklaters, pour un échange sur ce que signifie vraiment développer une clientèle quand on est avocat. Fort de plusieurs années d'expérience, notamment chez Sullivan & Cromwell puis chez Darrois Villey Maillot Brochier, avant de rejoindre Linklaters, Mathieu a traversé des environnements très différents qui lui ont donné un panorama complet de la profession. Développer sa clientèle en tant qu'avocat : une logique 80-20Mathieu part d'un constat simple : développer sa clientèle en tant qu'avocat, c'est 80% de relation et 20% de technique. Les 80%, c'est de la sympathie, de l'authenticité. Ça ne s'apprend pas vraiment, ce sont des soft skills. Donner envie au client de travailler avec vous, c'est d'abord être vrai, avec ses qualités et ses défauts. Le client doit sentir qu'il a en face de lui quelqu'un en qui il peut avoir confiance, quelqu'un qui a réellement envie de travailler avec lui. Les 20% restants, c'est la compréhension réelle du client : qui est-il ? Où se situe-t-il dans sa hiérarchie ? Quel est son business, quelles sont ses attentes profondes ? Il faut une connaissance sincère de son environnement. La technique ne suffit plus à faire la différenceSur le fond juridique, Mathieu fait un constat lucide : l'accès au droit s'est profondément nivelé. Ce qui était autrefois un avantage compétitif réel, la qualité d'une note technique, ne suffit plus à distinguer les cabinets les uns des autres. La question devient : qu'est-ce qui fait vraiment la différence ? Le contexte a changé en profondeur : la crise est devenue permanente, le rythme s'est accéléré, et les clients ne cherchent plus seulement une réponse juste. Ils cherchent un avocat engagé, qui montre qu'il est de leur côté, connecté à leur réalité, capable d'apporter une réponse sécurisée dans un environnement qui ne l'est plus. Clients existants et nouveaux clients : les deux sont indispensablesMathieu travaille sur les deux fronts sans les opposer. Travailler ses clients existants est non négociable, et c'est aussi le chemin le plus direct : un client qui vous fait déjà confiance est plus facile à développer qu'un prospect à convaincre à froid. Le cross-selling, aller chercher de nouvelles missions au sein d'une relation établie, reste l'un des leviers les plus efficaces et les plus sous-exploités dans les cabinets. Cependant, il ne faut pas faire que ça. Il faut aussi aller chercher de nouveaux clients. Et tout ça se passe sur le terrain : on ne fait pas de nouveaux clients derrière un bureau. Il faut aller les rencontrer, les comprendre. Ne pas faire reposer son business que sur soiMais développer sa clientèle ne suffit pas si tout dépend d'une seule personne. Un avocat dont le portefeuille est entièrement personnel est dans une position précaire : soit il monte son propre cabinet, soit ce modèle ne tient pas dans la durée au sein d'une grande structure. L'enjeu est donc de faire travailler les autres, de partager les clients, de construire collectivement. Et pour que ça fonctionne, le diagnostic de Mathieu est sans appel : si cette logique n'est pas portée et incarnée par le top management, elle ne décolle pas. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

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    Valentin Tonti Bernard
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