《緣起今日》

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《CLEC 緣起今日》 電子書下載：(https://cfnavi.org/karma-download) Youtube Podcast：(https://cfnavi.org/karma-ytpodcast) Spotify Podcast：(https://cfnavi.org/karma-spodcast) Apple Podcast：(https://cfnavi.org/karma-apodcast) 1. 揭開資本市場的財富密碼：邁向財務自由的學習指引 - 我們深信「富有是天賦，快樂是人權」。財富不僅是數字的累積，更是為了換取陪伴家人的時間與心靈的平靜。 2. 確立核心投資標的與防禦配置 - 投資要成功，選擇對的標的與堅持紀律是關鍵。核心投資標的為 QQQ(00662)、QLD(00670L)。我們主張「有錢就買、打死不賣」的最高原則。 - 風險控管同樣不可或缺。為了抵禦市場不可避免的劇烈波動，投資人必須準備充足的緊急備用金。防禦性部位強烈建議停泊於如 00865B 等安全性高的標的，以確保在股災來臨時您的現金流不斷鏈，維持生活品質不受影響。

  1. Jul 24

    《緣起今日》EP20｜回到美國陪女兒的日子

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 20 回到美國陪女兒的日子 早餐的誤會與溝通的體悟 當我剛回到美國，開始每天幫女兒準備早餐。一開始，我實在不知道女兒早餐喜歡吃什麼，所以我準備了稀飯、三明治、蛋餅，還有各式各樣的餐點，弄得好像自助早餐一樣，想看看她喜歡吃哪一種。 女兒一開始沒有表達任何意見。後來我發現她早上吃得很少，就慢慢改成三明治或者是簡單的麥片粥。事後過了幾年，女兒才跟我說，當時我剛回到美國幫她準備早餐時，她其實有點不高興。因為她發現：「怎麼爸爸一回到家，我就變成要吃早餐了？」原來我不在的時候，她每天早上趕著上學，根本沒時間吃早餐。 這真的是一大誤會。所以人與人之間，往往不是你想為對方做更多，對方就會喜歡；更多時候，是她需要的你卻沒有做。凡事還是需要溝通，不能只憑自己認為是對的，就悶著頭一直做下去。 兩球冰淇淋的簡單幸福 有一天下午兩點多，我去接女兒放學，問她想吃什麼、想去哪裡吃？她跟我說想吃冰淇淋。我就帶她去家附近的冰淇淋店，我們各買了兩球冰淇淋。父女兩人就這樣拿著冰淇淋，非常享受地在路上邊走邊吃。 當時我真的感覺到非常幸福。幸福可以很簡單，只要放輕鬆，陪著你所愛的人，這樣就是人生最幸福的事了。 聆聽是最佳的陪伴 在退休陪伴女兒的日子裡，我每天都接送她上下學，這是我們父女關係最親近的時光。女兒會在車上跟我分享今天學校發生的事、老師上了什麼課，還有一些生活瑣事。小孩子很喜歡講話，做父母的千萬不要打斷小孩講話，聆聽就是最佳的陪伴。 這就好像我小時候一樣，會在母親旁邊一直講話。我也不知道母親有沒有在聽，但我就是一直碎碎念，將我的想法和學校發生的事，毫無遺漏地告訴母親、與她分享。當時母親身為裁縫師非常忙碌，但我只想把心裡所想的事情全都說出來。 以上是我剛回到美國，一開始與女兒相處的過程。在這段快樂的時光與聆聽陪伴中，我從女兒身上學到了非常多的人生道理。這也是有時候我會鼓勵年輕人，如果條件允許還是要生小孩；有了小孩，你得到的人生經驗會非常豐富，這一切都非常值得。 以上與大家分享。你是如何與小孩相處的？你與小孩子的相處經驗如何？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區留言分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP20｜回到美國陪女兒的日子

  2. Jul 24

    《緣起今日》EP19｜退休前女兒問關於退休的三件事

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 19 退休前女兒問關於退休的三件事 女兒的三個靈魂拷問 當我確定會離開公司，回到美國陪伴女兒的時候，我第一次透過 Messenger 跟女兒說：「爸爸要退休了，可以回去陪妳了。」 沒想到，女兒竟然沒有表現得很興奮，而是非常嚴肅地對我說：「爸爸，我問你三個問題。」 我認為女兒問的這三個問題，所有想要退休的人，都應該在退休前拿來問問自己，這也是你在退休前必須能夠回答、或能夠坦然面對的問題。 女兒問的第一個問題：「你錢夠嗎？」 第二個問題：「你退休後要做什麼？」 第三個問題：「你不是因為我，你才退休的吧？」 這三個問題當場把我問住了。我依稀記得當時的回答是：「爸爸的錢應該夠吧。回去除了照顧妳，爸爸會再想想看還有什麼可以做的事。」但對於最後一個問題，我一時之間竟不知道該怎麼回答。 我確實沒仔細想過自己究竟為何要退休。就算是為了回去陪女兒，我大可申請重新調回美國就好，難道就真的只是因為女兒在美國嗎？ 聽從內心與「順命應命」的抉擇 其實在當時，我的事業已經來到巔峰狀態。如果再往上爬，可能上得去卻下不來；要是做到最高層才摔下來，那肯定不是件光彩的事。 現在回想起來，我真正決定離職的原因，是因為我又聽到了內心的聲音。我意識到，我應該要離開這家工作了 18 年的公司了，我在這裡已經學不到新東西；就算再往上當上總經理，那也不是我真正想要的生活。 宏碁培育了我 18 年。我能做、能學、能達到的最高職務，以及能為公司貢獻的程度，都已相當有限，應該適時打住。如果硬要再往前走，可能就不符合我常說的「順命應命」了。我的命宮是「貪狼化科」，本來就不適合做到總經理的位置。這是我事後學習紫微斗數時，從自己的命盤中體悟到的。這也解釋了為何我會在職業最高峰、本可更上一層樓時選擇打住。這就是我的命，我也才能在適當的時機，聽見內心那個正確的聲音。 所以，最後對於女兒的提問，我心裡的答案是：「我不完全是為了妳。」這個回答不完全正確，一半是因為女兒，另一半則是我真的覺得應該停止工作了。 傾聽孩子的聲音：無形的壓力與陪伴的力量 我不清楚女兒在那麼小的時候，竟然能提出這三個深刻的問題，這讓我非常意外。所以身為父母，千萬不要認為小孩子什麼都不懂，而忽視他們的想法與感受；我們應該多跟子女對話，用心傾聽他們的聲音。 女兒上大學時曾跟我說，小孩其實很無助，力量很小，也不知道社會上有什麼資源可以幫助他們；如果父母和家庭給予壓力，他們往往無從反抗。因此，她在學校發起了一個專案（Project），創建一個協助兒童取得社會資源與保障的網站（雖然這可能只是個學校專案，最後未公開上線）。 當時，女兒還要求我錄製一段她小時候我對她講過的話，放在那個網站上。她認為，這位父親給予她的關愛與帶來力量的話語，也能幫助到其他無助的小孩。 小孩的感受往往比我們成年人更加敏感、深刻。環境和父母對子女的影響相當大，絕對不容輕忽。我常說：「沒有變壞的小孩，只有教壞的小孩。」父母的關愛與陪伴至關重要，從孩子小時候開始，每天都要和他們聊聊天、聽他們說話，養成習慣，保持親密的親子關係，這將會是給孩子一輩子的禮物。 如果各位認為自己的小孩出了什麼問題，父母首先應該檢討的是「自己在過去做了什麼」，而不是一味指責「小孩子做了什麼」。 以上，我從退休離職時女兒問的三個問題，延伸到親子關係的體悟，在此與大家分享。 你有計畫退休嗎？你的退休準備好了嗎？你為何而退休呢？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP19｜退休前女兒問關於退休的三件事

  3. Jul 24

    《緣起今日》EP18｜ 無需為公司賣命

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 18 無需為公司賣命：我的辭職經歷 喜悅的覺悟與人事主管的善意 我對自己的辭職經歷印象非常深刻。當我已經準備好要離職的時候，心情是非常喜悅的，那種喜悅真的是無法言喻。 一開始我起初以為，以我當時的高階職位，離職可能需要好好處理，避免驚動大家。但事後我覺得自己想太多了：每個人無論職位再高，你的離職其實對世界、對公司、對多數同仁而言，一點影響都沒有。 決定辭職的當下，我第一個找的就是人事部門。我直接找了宏碁品牌的人事主管 JM 談談。他是一位非常棒的主管，聽到我開口要辭職，首先問我：「你確定了嗎？」我說確定了，並請教他後續不知道有什麼程序，還有哪些應該注意的事項。 這位優秀的人事主管私下建議我：「你現在先不要提出辭呈，因為兩週後公司會推出一個『60 專案』（年齡加上年資大約等於 60 的提前優退專案）。」當時我剛好 42 歲，工作滿 18 年，完全符合資格。他建議我等一週後專案正式佈達再提出辭呈，這將會讓我的退休金和退休福利優厚許多。在此，我要非常感謝這位人事部經理 JM，退休後一直沒有機會好好向他道謝。 得知此事後，我就很興奮地約了公司裡的一位同事 Evan。我想這樣的事應該先讓他知道，也想聊聊他的看法。他是我認為在公司裡，對外部資訊和內部政治瞭解最為清楚，也是最懂人際關係處理的高手。我們約在星巴克聊了兩個多小時，雖然具體內容我已經忘了，但這足以表示我當時是多麼興奮，急需找個人來分享我快樂的心情。 總經理的無情與勞工的現實 接下來，我需要找個恰當的時機向總經理提出辭呈，至少口頭先跟他報告。為了避免總經理的「慰留」（這想法事後證明也是我想太多了），我特別挑選了一個他心情非常不好、看起來對我有點意見的時機。 那天他對我表達了一些不滿，隨後我便跟著他走進他的辦公室，當面跟他提出我會申請「60 專案」優退。我不知道他心裡做何感想，但他一開口竟然不是慰留，而是用質問的口氣說：「你要去哪一個競爭對手那裡？」 這讓我徹底覺悟到：當你在做勞工的時候，無論你的職位再高，你終究只是個勞工。無論你為公司如何打拚、自認為做了多少犧牲，無論你身處多麼重要的職位、立下多少汗馬功勞，這一切都可以在一夕之間，對公司變得一點都不重要。 在這裡我要和大家分享：公司是一個無情的無機體。無論這家公司在外包裝的 PR 公關形象有多好，在你要離職的時候，背後捅刀是毫不留情的。 我挑總經理心情不好的時候提出辭呈，主要是怕被慰留，希望他能在情緒不佳時立即批准。沒想到換來的卻是無情與質問。當然這也在我的計畫之中，雖略感意外，但我一點都不後悔。總經理馬上簽了字，我快樂地走出總經理辦公室，我知道我自由了；同時我也知道，留在辦公室裡的他，一點都不自由。 而且總經理還對我說，原本要配發給我的股票就不給了，藉口是要分給還留在公司裡的部門同事。後來我證實，總經理根本在說謊，完全是言不由衷。不過，算了。 跨海追討退休金的荒謬劇 最後，當我回到美國經過了幾個月，竟然開始收到總經理和人事部門的信件，要求我歸還在台灣領取的退休金。他們的理由是，我在美國已經有退休金，所以「只能兩者擇一」。他們甚至聯絡了美國的人事部門，企圖凍結我美國的 401(k) 退休金帳戶；但美國的退休金制度屬於個人帳戶，公司無權收回，於是他們轉而追討我在台灣拿到的那一小筆退休金。 這真的讓我非常心寒。公司在我離職時沒收了我的股票分紅，事後竟又持續追討屬於我的福利。 在我內心一直盤旋著 15 年前的事：當初公司本來就承諾給予外派人員台灣與美國雙重的退休福利，況且原本應該屬於我的股票也都沒有給（包含我剛回台灣時，總經理承諾的 100 張股票也沒兌現）。我為了公司回台灣接受降薪、與女兒分隔兩地，這些我都不計較了，公司竟然還要向我計較這一點點的退休金。 最後，我只好搬出十幾年前人事部門針對海外外派人員退休制度的「公文正本」（還好我將所有公文保留了十幾年）。上面白紙黑字清楚寫著：「如果未來需要在台灣退休，公司會提撥台灣的退休金，外派人員同等享受台灣和美國退休制度。」我附上這份當年台灣宏碁人事部門發出的正式公文與編號回覆他們。 事後看來，台灣的人事部竟然將這件事忘得一乾二淨。不過這點可以原諒，因為後來品牌部門的人事主管 JM，對舊宏碁時代的公文不一定清楚，這我不怪新宏碁的人事部。重點是這家公司的心態，以及總經理的心態。 所有勞工一定要切記：永遠沒有對員工好的公司，只有利用勞工的公司。公司對你好，是因為你還有價值；當你失去價值，你就什麼都不是。公司絕對對你沒有一絲絲的眷戀，對你過去的汗馬功勞也不會有任何一點點的記憶，只會像台無情的機器，盡全力剝奪一個為公司效力 18 年的員工福利。 當然，最後在我拿出十幾年前的公文鐵證，加上我將所有資料都保存得非常完善之下，台灣的人事部和總經理才肯善罷甘休。 你有離開過公司嗎？你的前任公司對你的態度如何？你們的離職福利如何？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP18｜ 無需為公司賣命

  4. Jul 24

    《緣起今日》EP17｜ 陪伴小孩長大

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 17 2004 年回到美國：陪伴小孩長大 功成身退，兌現陪伴的承諾 時間來到 2004 年初，公司營運已步上正軌，股價也已經來到 100 多元以上。我知道，當初答應女兒要回到美國陪她的承諾，是時候該實現了。這時我已經準備好要離開宏碁，回到美國陪伴我女兒長大。 在 2004 年，我向公司正式提出辭呈，並寫了一封信給全體員工。 「阿嬤養大的小孩」與缺席的父親 在信中，我提到了一個現象：那就是「阿嬤養大的小孩」。當時我看到很多台灣父母因為工作忙碌的關係，將小孩交給家鄉的祖父母照顧，只有週末才將孩子接回來；或者乾脆將孩子長期留在老家，自己獨自在都市打拚。「阿嬤帶大的小孩」在當時是一個非常普遍的現象。 此外，當時也有很多原本和我一樣外派美國的台灣人，因為中國經濟崛起，工廠與事業重心紛紛移往中國。這導致許多原本定居美國的家庭，父親被迫得前往中國找工作或接受轉調。家庭留在美國，小孩在美國長大，父親完全缺席了孩子的成長過程。最後等到退休回到美國時，對小孩來說，父親往往只是一個「在外打拚賺錢」的代名詞，親子之間幾乎已經失去了親密關係。 這讓我聯想到自己的女兒，如果長期沒有父親的陪伴，她的未來會是怎麼樣？ 不留遺憾：企業家最後悔的事 如果你去問許多成功的企業家和有錢人，他們人生最後悔的事情是什麼？他們的回答往往是：「沒有陪伴小孩長大。」 我不願意讓自己犯下同樣的錯誤。因此，當我完成在台灣的任務之後，便毅然決然地提出辭呈，回到美國去陪伴我的女兒。 對「小留學生」現象的省思 基於同樣的考量，我也不建議在孩子年紀尚小時，就將他們獨自送到國外成為小留學生。在孩子還小、最需要父母關愛的時候，就讓他們離開父母遠渡重洋，獨自去面對未知的挑戰；請記得，他們都還只是個孩子。 這對小孩來說，是一種不健全的成長環境；對父母而言，不僅沒有盡到陪伴孩子長大的義務，更是錯失了陪伴的珍貴機會。當我們做父母的年紀漸長，因為過去沒有和成年的小留學生經歷過一起成長的過程，最終往往也會失去與子女間那份緊密的親情。 你有外派到中國或其他國家的經驗嗎？你是如何兼顧家庭與工作的？或者，你也曾經是一位小留學生？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP17｜ 陪伴小孩長大

  5. Jul 24

    《緣起今日》EP16｜鴻海找上宏碁

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 16 鴻海找上宏碁 破天荒的代工奇局 在宏碁品牌和製造準備分家的時候，桌上型電腦的代工訂單大部分都分布在緯創、微星和精英等三家代工廠，這應該就足夠滿足宏碁的銷量了。我們從來沒有想到還會找其他代工廠（雖然也曾經和技嘉聯繫過），但最後因為殺出了一個程咬金——鴻海，而讓整個佈局全盤改變。這究竟是福是禍，當時還是未知數。 有一天，我突然接到總經理的通知：「鴻海找上我們，要幫我們代工。」我心裡有點納悶，因為在過去很長一段時間裡，鴻海是非常瞧不起宏碁的，怎麼突然之間，上級竟然指示要將我們的產品製造交給鴻海？ 事後我的理解是這樣的：有一次郭台銘在機場偶遇施振榮先生（或者是計畫好的碰面），當時郭台銘向施振榮提起，鴻海希望幫宏碁代工。於是施振榮就交代我們總經理，要撥給鴻海訂單（當然，這純屬猜測）。這個指令最後轉到我這邊，指定我們事業群必須撥出一個產品給鴻海代工。 這真的是破天荒的事！哪有品牌廠需要刻意「想」一個產品，來讓系統供應商有生意做？這真是鴻海做生意的高招。 艱巨的中國市場專案與 SARS 考驗 一開始，我們交給鴻海代工的第一個系統，就是針對中國市場銷售的產品。當時大中華區是世界大品牌必爭之地。原來，鴻海答應針對每一台桌上型電腦，補助宏碁 150 元人民幣，名義上是「幫宏碁打中國市場」。這讓宏碁的高階主管非常受用，因此指派我們事業群構思一個中國市場的產品交給鴻海製造，並且要求在三個月內準時交貨、開始銷售。 當時適逢一月份農曆過年前夕，且中國正爆發 SARS 疫情。要在包含農曆年假的三個月內完成產品開發、製造與銷售，這是一個非常艱巨的任務。總經理跟我承諾，如果能夠準時出貨，將發給我們 100 張股票作為獎勵。當時宏碁的股價已經來到 100 多元，我雖然不是為了這 100 張股票而工作，但能感受到長官的企圖心，於是決定全力以赴。 過年前，我就「韓信點兵」指派了各部門的強將，辦好所有證件與機票，準備在農曆初三前往中國。當時中國 SARS 疫情持續蔓延，但我們為了公司，還是冒險前進。 大年初三的龍華廠震撼教育 當我們大年初三抵達鴻海龍華廠時，發現鴻海的所有台幹竟然都還在台灣休年假。郭台銘得知後非常生氣，大罵：「客戶都已經來到門口了，你們還在休假？」一聲令下，所有台幹在大年初三立即收假，趕赴龍華廠與我們會合。 在龍華廠，我們準備檢驗所有產品的最後收尾動作，結果卻發現了許多重大問題：主機面板上的顯示燈錯位、包裝材錯誤、使用手冊內容有誤……林林總總不下三、四個大錯誤。 當時鴻海的工程師一直無法解決顯示面板燈號的問題，我只好親自下海，到他們的設計工程部和工程師討論整個線路設計。後來我畫了一張線路圖讓他們修改，指出需要運用系統鍵盤控制器（微處理器）的空餘控制腳位，來確保面板燈號的正確性，不過這需要搭配修改鍵盤控制器的軟體。剛好在那裡遇到以前在宏碁工作的舊同事，他很快就聽懂我在說什麼，於是大家便開始修改整個電路板的設計與軟體。 到了午餐時間，我們就先去用餐，留下工程師繼續修改。當我們吃完飯回到實驗室，工程師卻說：「一樣還是有問題。」我非常納悶，這怎麼可能？理論上可行，執行上就應該正確，這就是電子工程的科學原則。我親自和工程師進了實驗室，請他量測幾個關鍵點位，結果發現是工程師做錯了，發生了跳線錯誤。經過修正之後，系統就完全正常運作了。 這讓鴻海的工程師非常驚訝，偷偷問我們的產品經理：「為何一個事業群的最高階主管，竟然有這麼強的設計功力？」他可能不知道，我當年可是宏碁的年度優秀設計工程師。 就這樣，我們在鴻海的一個禮拜內，直接指揮整個鴻海設計製造部門，將所有錯誤一一改正。鴻海的員工確實非常有效率，加上他們上游廠商的全力配合，我們終於一分不差地準時出貨。我還記得出貨當時，貨櫃車排在出貨門口，鴻海針對客戶的第一次出貨，依習俗需要祭拜天地。儀式結束後，大貨車才浩浩蕩蕩開出去，將產品運往整個中國地區。當下，我就發了一則簡訊向總經理回報：「準時出貨」。 見識鴻海的模糊策略與生意手腕 在與供應商打交道的過程中，我深刻體會到鴻海是一家非常會做生意的公司。 當年鴻海答應我們，第一批出貨時針對每一台補貼 150 元人民幣。但當這個產品銷售了一個月之後，鴻海立即來跟我們談第二個中國產品。等到第二個產品出貨時，他們就沒有再補助那 150 元人民幣了。後來鴻海改口說，只有「第一個產品」才有補貼。這讓我見識到了鴻海運用「模糊策略」的經商手腕與技巧。 另外還有一點，讓我發現鴻海是一家極度「生意導向」的公司。當然，在商言商是每家公司都應具備的，但鴻海的做法真的讓我大開眼界。 當初我們在進行產品設計時，我一直要求他們先提供報價。他們卻推託說：「沒關係，鴻海跟宏碁是兄弟，先不要談這個，產品成功比較重要。」我堅持必須先報設計與模具開發費用，但他們始終推拖拉，說有了生意這些都不是問題。基於產品必須準時開發完成的壓力，我們無法再延遲進度，結果就在遲遲未報價的情況下，持續推進了開發。 等到我們開始出貨之後，才突然收到一張巨額帳單。由於貨都已經出了，我們這才知道整個設計模具的費用竟然如此之高。鴻海最後攤牌說：要麼接受這筆高額模具報價，要麼就是每一台機器多收 2 美元的費用。這都是一開始你完全想像不到的陷阱。當你堅持要報價時他們絕對不報，先做了再說。這就是我從鴻海身上學到的生意技巧。 反觀宏碁的許多事業群，對報價其實並不在意也不在行，常常被供應商吃得死死的。有些 PM 經驗不足，也無法對供應商強勢。再加上若高階主管跟供應商之間有曖昧交情，真的會讓底下事業群很難做事。鴻海懂得先跟上面打好關係，我們在下面的人就只能照辦；而最後產出的報價與成本結構，絕對不是上位者能夠理解的。後來我曾打算引進外部供應商來牽制鴻海，卻發現根本辦不到，因為上位者早就已經跟鴻海「結為親家」了。 給在上位者的諍言：名片與權力的本質 最後分享一個小插曲。有些供應商的業務會約你出去，說要和他們總經理「喝咖啡」。通常我知道他們想做什麼，我就會直接拒絕：「不用喝咖啡，只要你的產品報價再降價就可以了。」 身在上位者一定要記得：你所享有的福利和權力，都來自於你的那間辦公室和名片上的職位。人家給你的奉承、幫你提行李、幫你開車、請你吃飯等種種尊榮待遇，絕對不是因為你個人有多棒，而是完全衝著你那個職位、那張「有時效性」的名片，以及那間辦公室。當有一天你離開這個職位和公司的時候，你就什麼都不是了。 所以，當我在台灣宏碁那四年裡，雖然職位非常高，我都還是謹記著一件事：要做到當我離開這個位置的時候，大家還會想到你、懷念你，這才叫真正的成功。 當時我們部門每個月都會舉辦慶生 Party，有時候去泡湯，有時候去打漆彈，有時還去 Kiss 舞廳跳舞。反正我在的那幾年，部門同仁都玩得不亦樂乎。以上，就是我回台灣協助宏碁轉型與改變的快樂四年經歷。 你在公司的經驗如何？有碰過供應商管理的問題嗎？歡迎留言分享，可以幫到更多人。感謝觀看本篇影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發。也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP16｜鴻海找上宏碁

  6. Jul 24

    《緣起今日》EP15｜轉戰品牌事業群

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 15 轉戰品牌事業群 順應內心的聲音：從研發走向品牌 當我在台灣 R&D 和工程部門擔任主管將近一年之後，我感覺到宏碁的問題不只是在設計、生產與製造。最大的問題，可能還是品牌部門的內部管理與供應商管理出了狀況，而當時宏碁的品牌和製造也正準備分家。 這時，我心裡又發出一個聲音：「James，你應該過去品牌部門協助，一定可以成功。」同樣地，我心裡也預感到品牌部門的總經理應該會來找我。過沒多久，品牌總經理果然來找我，詢問我是否可以到品牌部門負責桌上型電腦的事業群。我當然立即答應，因為我早就聽到了內心的聲音。 這可能就是我一輩子為什麼如此順利的原因。我很感謝我的內心，總會在關鍵時刻事先發出聲音。我靜靜地聆聽，並選擇聽從這股聲音，這就是我常常說的人生要「順命、應命」。 投資也是一樣。我一直在聽從內心反省、思考與修正的聲音。那聲音有時很大，有時得用心才聽得到；但在每一個關鍵時期，它總是特別清晰，對此我非常感恩。 供應商管理的貓捉老鼠遊戲 當我轉調到品牌部門時，面臨的第一大問題就是供應商管理。當時 PC 產業的競爭力主要來自於價格，如果供應商管理不善導致成本太高，產品根本就賣不出去。 因此，我得和所有的供應商玩起貓捉老鼠的遊戲。每次詢價我都會找兩三家，然後仔細比對這幾家所有的系統零件報價。細節小到一顆電阻、電容的價格和數量我都不放過。有時供應商會在 BOM 表（物料清單）裡的電阻、電容上灌水，這些單價低到只有幾美分的零件，就是供應商藏匿利潤的貓膩，很多採購往往會忽視。但積少成多，這會讓一塊主機板貴上幾美元；相對於一張 30 幾美元的主機板，這可是高達 6% 以上的成本。 我會把每個零件找出最低的合理價位，加總得出最低的系統總價。接著，我會詢問我屬意的供應商，直接給他這個最低價，並告訴他：「如果你能接受這個價錢，生意就是你的；不然我就會把訂單給另一家供應商，絕不回頭。」 這個價錢通常幾乎就是他們的成本價，甚至更低。從中也可以測試出供應商本身的採購體系是否有問題、是否有內鬼，或者只是單純在報價上灌水。供應商一開始接受這個價格時，利潤並不會太高，他們在決定是否接單時也會非常掙扎。但我會承諾他們：「從這個報價開始，直到這項產品的生命週期結束，我都不會再要求你降價。所有透過你們內部結構調整、生產效率提升所省下的成本，全數歸供應商所有。」 經過幾個月的磨合與優化，供應商通常就能開始獲利，因此最終他們都會接受我的報價。說穿了，高科技產業的採購，跟去五金行買掃把、買畚箕差不了多少，也跟菜市場裡婆婆媽媽的殺價喊價有異曲同工之妙。 品牌與製造分家後的優勢與抉擇 2000 年當年，宏碁在世界品牌大約只排得上第四、第五名，前面還有美國與日本的強勢品牌。而且我們自己擁有設計製造部門，所以極少將系統外包給其他供應商。 當宏碁的品牌與製造正式分家後，品牌端釋出的訂單將非常龐大。況且在專注發展品牌後，宏碁很快就在 PC 產業達到了「坐二望一」的地位。這時，許多供應商都非常希望能爭取到宏碁的代工訂單。宏碁剛分家初期的成功，除了是靠著品牌與製造分家所提升的議價能力外（儘管幾年後這個優勢便逐漸消失），也與當時總經理王振堂的領導與獎勵制度息息相關。 當時王振堂總經理對 BU Head（事業群主管）的獎勵非常大方。在我即將離職前，他曾不經意地提到，如果公司業績持續看好，將會給每個 BU Head 一年一億台幣的獎勵。 但我當時已經決定要離開，根本沒有去想那「一年一億」的事。人生在關鍵時刻，我有更重要的事要做，那就是回美國陪女兒長大。我告訴自己：不要因為其他外在原因而改變方向，更不要為了錢，放棄生命中更重要的事情。 你在公司的經驗如何呢？有碰過供應商管理的問題嗎？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP15｜轉戰品牌事業群

  7. Jul 24

    《緣起今日》EP14｜2000年回臺灣 宏碁的R&D設計製造部門

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 14 2000 年回台灣：宏碁的 R&D 設計製造部門 我在宏碁台灣的四年（之一）：重整 R&D 群龍無首的困境 當我在 1999 年底回到台灣，負責重整宏碁的 R&D（研究開發）與工程部門時，當時的 R&D 可以說是群龍無首。PM（專案經理）團隊非常缺乏經驗，系統也極度混亂，導致產品開發一延再延，幾乎從來沒有產品能準時上市過。 為了解決這個問題，我決定從系統開發流程開始重整，並運用在美國累積的管理經驗，將我在美國單位的工程師調派回台灣協助建立系統，重新整頓了宏碁的 R&D 設計部與所有工程部門。 導入系統化開發流程，創下世界第一準時量產紀錄 當時，我設計了一套完整的系統開發流程，涵蓋從產品規格開出，一直到產品出貨的那一天。所有的流程，以及每個階段開始與結束的細節檢查項目，都被完整地寫入「流程檢查項目表」當中。這樣一來，所有產品的開發時間，從規格、設計、生產到準時出貨，就完全可以精準掌握。 這套流程第一次運用到產品開發上，就成功讓全球下訂單的產品準時出貨。對 PM 管理者來說，只要盯緊這套流程，簡單問兩句話，就能知道這個產品目前開發到哪個階段、是否有機會準時量產；一旦發現問題出在哪裡，也能立即補救，確保能準時完成。 當時，Intel 剛好推出一個新的 CPU 架構，我們非常快速地就完成了產品的開發與生產。Intel 甚至為此頒發給我們一面「世界第一準時開發量產」的獎牌。 產銷不同步與業務獎勵制度的弊端 雖然 R&D 與製造生產部門已經能準時完成任務，讓每個產品都能按時進入製造與銷售階段，但公司的品牌部門與全球各區域的銷售部門，卻因為過去的負面經驗，主觀認定「所有的新產品一定都會延遲」。因此，他們在全世界的銷售通路計畫中，依然保留了大量舊產品的庫存。這導致新產品無法準時上架銷售，大幅削弱了整個公司的市場競爭力。 這就是一家國際性大公司的挑戰：從生產、製造、外銷到終端銷售，整體公司要由內而外達到「產銷同步」，是一項極為艱巨的任務。 另外，各區域銷售業務部門的獎勵制度，也造成了公司整體的巨大損失。當時全球的業務部門（尤其是歐洲）設有業績獎勵制度，業務員為了拿到優渥的獎金，常常將產品強行塞給銷售通路與經銷商（塞貨）。結果造成通路庫存堆積如山，最後總公司不得不以補貼的方式，在市場上「削價拋售」，讓公司蒙受重大損失。然而，業務部門早已將獎金落袋為安，至於公司後續的損失，往往不是他們關心的重點。因此，一家公司的業務獎勵機制必須非常謹慎設計，否則極易產生不良的惡果。 從蘋果 (Apple) 看見真正的高效競爭力 從過去的這些經驗中，我深刻體會到蘋果公司（Apple）「產銷一條龍」的模式是非常有效率的。當你在網路上訂購一款蘋果產品時，你可以清楚看到產品從中國龍華廠（組裝廠）開始製造、在機殼上刻上你的名字，接著出貨到香港，最後寄送到美國你手中，這整個過程只需要短短五天。這中間完全沒有多餘的庫存，或是庫存極低。 由此可見，一家公司的成功，不僅僅在於產品設計的優劣；在整個生產、製造到銷售的通路能否做到完全透明、高效率，更是企業核心競爭力至關重要的一環。 你在公司的經驗是如何呢？歡迎留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片，如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發。也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP14｜2000年回臺灣 宏碁的R&D設計製造部門

  8. Jul 24

    《緣起今日》EP13｜2000年網路泡沫瘋狂的年代 之三

    《CLEC 緣起與今日》有聲書 Podcast 電子書下載：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-download⁠⁠) Youtube Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-ytpodcast⁠⁠) Spotify Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-spodcast⁠⁠) Apple Podcast：(⁠⁠https://cfnavi.org/karma-apodcast⁠⁠) 13 2000 年網路泡沫與次貸風暴（之三）：泡沫的最後一根稻草 一則不如預期的財報，敲響警鐘 2000 年年初，我出差到德州達拉斯（Dallas）與戴爾（Dell）的團隊開會。一大早在飯店吃早餐時，我看到新聞報導一家大型公司的財報表現不如預期。那時我心裡感覺有些不對勁，不禁懷疑：「這個市場是不是出了什麼問題？」 因為在過去十幾年的投資經驗裡，我所看到的所有大型公司財報都是如此亮眼，甚至屢屢超乎市場預期。但在 2000 年的那一天，竟然有一家大型企業發布了不如預期的財報。這項警訊讓我立刻回到旅館房間，果斷賣出了手中大部分的高科技股，其中包括思科（Cisco）。 機運使然，避開網路泡沫 不過，當時我仍然持續持有大部分的星巴克股票。幸運的是，星巴克的股價並沒有因為網路泡沫破裂而下跌，反而持續穩健成長。這就是我避開 2000 年網路泡沫的真實經歷。 我只能用「幸運」來形容這次能逃過一劫，這無關乎高深的技術，也無關乎對市場的精準分析，完全是機運使然。誰能料到，我會因為偶然看到一家大型公司的財務狀況不如預期，就決定賣出股票，進而避開了 2000 年的市場崩盤。現在回想起來，單憑一則新聞財報其實並不是一個可靠的決策依據。因此我常說，能夠避開泡沫除了運氣之外，我絕對沒有預測市場的能力。 預測市場的虛妄與投機的陷阱 過去幾十年的投資經驗向我證實，所有對市場的短期預測往往都是枉然。如果有人宣稱能夠持續精準地「買低賣高」，這通常是不切實際的幻想，或者是缺乏實戰經驗的誇大之詞。這是一個只有在市場中歷練超過 30 年以上的投資者，才能夠深刻認清的事實。 在普羅大眾的投機者眼中，常常誤以為自己是股神，天天頻繁交易、預測市場，只要偶爾猜對了幾次，就以為自己擁有通天的本領。在我們的生活環境中，沒有什麼地方能像股票市場這樣，輕易地讓人產生一種擁有超能力的錯覺，這種錯覺會帶來如同嗎啡般的興奮與成就感。這正是股市容易讓人沉迷，甚至將其視為賭場的原因，同時也是許多投機者最終面臨虧損、人生陷入困境的所在。 長期持有才是投資的真諦 大家一定要謹記在心：如果將股票市場當作投機博弈的場所，最終往往難以獲得理想的結果。唯有將投資股市視為「長期擁有一家優質企業」，你才可能真正在市場上穩健獲利。「長期持有」是成功投資不可或缺的必要條件。 你有經歷過 2000 年市場泡沫的瘋狂年代嗎？你當時的經歷又是什麼呢？歡迎在下方留言分享，你的經驗或許可以幫助到更多人。 感謝觀看本集影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚、訂閱並分享轉發；也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿：James

    《緣起今日》EP13｜2000年網路泡沫瘋狂的年代 之三
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    《緣起今日》

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