Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero empezar con una frase que a muchos estrategas les incomoda, pero que he comprobado una y otra vez a lo largo de los años. Una estrategia mediocre, ejecutada de forma extraordinaria, casi siempre le gana a una estrategia brillante que se quedó en el papel. Te lo confieso, a mí me costó aceptarlo. En mis primeros años me enamoraba del plan. Del análisis elegante, del modelo perfecto. Y con el tiempo entendí que el plan es apenas la mitad más fácil del trabajo. La mitad difícil, la que casi nadie quiere hacer, es ejecutar. Levantarte el martes, y el martes siguiente, y el otro, a empujar las mismas pocas cosas hasta que ocurren. Y hay un número que lo retrata muy bien. Dos investigadores, Mankins y Steele, lo publicaron en Harvard Business Review. Descubrieron que, en promedio, las empresas solo capturan alrededor del sesenta y tres por ciento del valor que sus propias estrategias prometían. Piénsalo. Casi cuatro de cada diez pesos de valor que el plan prometía se pierden en el camino. Y no se pierden por tener una mala idea. Se pierden en la ejecución. Por eso yo insisto tanto en algo que se ha vuelto una de mis frases de cabecera. La ejecución no es lo que viene después de la estrategia. La ejecución es la estrategia. Y su enemigo número uno tiene nombre. Se llama complejidad. Cada prioridad de más, cada indicador de más, cada capa de aprobación de más, le va poniendo arena a la maquinaria, hasta que todo se mueve en cámara lenta. Déjame contarte el caso que mejor ilustra esto, y es uno público, así que puedo darte los nombres. En dos mil seis, Ford estaba al borde del abismo. Ese año perdió más de doce mil millones de dólares, la peor pérdida de su historia. Y por dentro tenía una cultura tóxica, donde nadie se atrevía a decir la verdad. En las juntas, todos los ejecutivos presentaban sus proyectos en verde, todo bien, todo bajo control, aunque el barco se estuviera hundiendo. Nadie quería ser el portador de las malas noticias. Entonces llega un hombre de fuera de la industria, Alan Mulally, que venía de Boeing. Y no llegó con una estrategia deslumbrante y nueva. Llegó con disciplina de ejecución. Instaló una reunión semanal, la revisión del plan de negocio, donde cada líder tenía que presentar en persona, sin mandar a un sustituto, el estado real de sus proyectos, con un código de colores. Verde, vamos bien. Amarillo, hay problemas, pero sé cuáles son. Rojo, estoy en problemas y no sé cómo salir. La primera vez que un ejecutivo se atrevió a poner un proyecto en rojo, la sala se congeló, esperando el regaño. Y en lugar de regañarlo, Mulally aplaudió. Por fin alguien decía la verdad. Ese aplauso cambió la empresa. Simplificó el negocio bajo una sola idea, un solo Ford, One Ford. Hipotecó los activos de la compañía, hasta el óvalo azul del logotipo, para conseguir financiamiento antes de que estallara la crisis. Y el resultado quedó para la historia. Cuando llegó la gran crisis de dos mil ocho, y sus vecinos de Detroit tuvieron que ir a pedir rescate al gobierno, Ford fue el único de los tres grandes que no quebró y que no necesitó un solo dólar de rescate. No los salvó un plan más inteligente. Los salvó ejecutar con disciplina y con honestidad. Ahora déjame bajarlo a una escala más cercana, con un caso real que viví. Hace unos años acompañé a una empresa de distribución y consumo en Guadalajara. Tenían un plan excelente, de verdad, bien pensado. Pero llevaba más de un año sin moverse. Ni una sola de sus grandes iniciativas avanzaba. ¿Y sabes qué hicimos? No reescribimos la estrategia. No le agregamos nada. Solo instalamos disciplina. Redujimos el plan a pocas prioridades, y a cada una le pusimos un dueño con nombre y apellido, no un comité, no un área, una persona. Y una reunión corta, cada semana, con una sola regla, decir la verdad de lo que estaba en rojo. En pocos meses, cosas que llevaban un año atoradas empezaron a caminar. El plan nunca cambió. Lo que cambió fue la disciplina para ejecutarlo. Entonces, el mensaje de hoy es directo, y quiero que te pique. Lo más probable es que tú no tengas un problema de estrategia. Tengas un problema de ejecución. Porque a casi todos nos encanta la parte emocionante, diseñar el plan, imaginar el futuro. Y a casi nadie le gusta la parte aburrida, la que de verdad produce resultados, que es empujar lo mismo, con orden, semana tras semana. Y por eso tu reto de esta semana es pequeño y muy concreto. Elige una sola iniciativa importante que lleve tiempo atorada. Una. Asígnale un único dueño, una persona con nombre, no un grupo. Y agenda una revisión de treinta minutos cada semana, con una sola regla, que se diga la verdad de lo que está en rojo. Sostén eso durante un mes. Vas a ver moverse algo que llevaba meses inmóvil. Y vas a comprobar, en tu propia empresa, que la ejecución es la estrategia. Con esto cerramos el primer bloque de esta serie, el del qué. Qué es la estrategia, por qué fracasa, cómo simplificarla y cómo ejecutarla. En el próximo episodio cambiamos de terreno, y nos vamos hacia adentro, hacia la parte más humana y, para mí, la más importante de todas. Vamos a hablar del ruido que viene de adentro. Del ego del líder. Y de por qué el primer permiso que tienes que darte, antes de escuchar a cualquiera, es el permiso de escucharte a ti mismo con honestidad. Get full access to Guillermo Reyes at bpsinsights.substack.com/subscribe
