Teil 1: Wenn jemand auf den Punkt kommen will Wie ich unterbreche, Feedback gebe und Schritt für Schritt zum Kern führe Thanks for reading! Subscribe for free to receive new posts and support my work. Ein Klient weiß von sich selbst, dass seine Kommunikation häufig sehr ausführlich und informationsreich wird. Er arbeitet bereits daran, sich kürzer zu fassen und seine Wirkung im Gespräch zu verbessern. Das Beispiel ist deshalb aus zwei Perspektiven interessant: für jemanden, der selbst dazu neigt, sehr viel zu erklären und lernen möchte, Informationen stärker zu dosieren. Und für jemanden, der mit einem sehr ausführlich sprechenden Kollegen, Mitarbeiter oder Gesprächspartner zu tun hat und wissen möchte: Wann darf oder sollte ich unterbrechen? Wie kann ich das tun? Und wie gebe ich anschließend Feedback, ohne lediglich zu sagen: „Du redest zu viel“? In diesem Coaching tritt genau dieses Kommunikationsmuster während des Gesprächs selbst auf. Dadurch können wir unmittelbar daran arbeiten. Bevor ich unterbreche, kläre ich, ob ich unterbrechen darf Quintus und ich arbeiten in dieser Sitzung zum ersten Mal allein miteinander, wir haben aber bereits vorher miteinander gearbeitet. Dabei haben wir vereinbart, dass ich ihn unterbrechen kann und soll, wenn mir während seiner Kommunikation etwas auffällt, das für seine Entwicklung relevant sein könnte. Das ist für meine Arbeit wichtig. Wenn ein Kommunikationsmuster gerade live auftritt, möchte ich möglichst in diesem Moment darauf aufmerksam machen können. Ich möchte nicht zehn Minuten später sagen: „Vorhin hast du etwas Interessantes gemacht.“ Deshalb synchronisiere und kalibriere ich das vorher. Das kann beispielsweise so aussehen: „Wenn mir während deiner Ausführung etwas auffällt: Ist es dir recht, wenn ich dich direkt unterbreche und dich darauf aufmerksam mache?“ Oder offener: „Welche Möglichkeiten habe ich, dich zu unterbrechen, wenn mir während des Gesprächs etwas auffällt?“ Das lässt sich auch auf andere Gesprächssituationen übertragen. Wenn ein Kollege selbst weiß, dass er häufig sehr ausführlich spricht, kann ich vorher vereinbaren: „Du hast gesagt, dass du daran arbeiten möchtest, dich kürzer zu fassen. Wenn mir auffällt, dass du gerade sehr viele Informationen oder mehrere Gedanken gleichzeitig öffnest: Ist es für dich in Ordnung, wenn ich dich dann unterbreche?“ Zusätzlich kann ich fragen: „Wie möchtest du, dass ich dich darauf aufmerksam mache?“ Damit entsteht eine gemeinsam vereinbarte Möglichkeit zur Intervention. Das ist etwas anderes als eine Regel wie „Wir lassen uns immer ausreden“. Auch bei einer solchen Regel kann man vorher klären, was passieren soll, wenn eine Ausführung für den anderen schwierig zu verfolgen wird. Ich lasse den Klienten den konkreten Fall wählen Zu Beginn der Sitzung kläre ich mit Quintus, woran er konkret arbeiten möchte. Aus unserer vorausgegangenen Zusammenarbeit weiß ich, dass seine Kommunikation häufig sehr ausführlich ist, viele Informationen enthält und Rückbestätigungen zu kurz kommen können. Ich möchte darüber nicht nur abstrakt sprechen. Deshalb bitte ich ihn, eine konkrete Situation auszuwählen, an der wir arbeiten können. Im Gespräch sage ich: „Vor allen Dingen, wenn das Sachen sind, die in der Zukunft wieder auftauchen können, Handlungsalternativen zu schaffen. So eine Sache ist, das sind lange Ausführungen, viel Information, möglicherweise zu wenig Rückbestätigung.“ „Das sind die Sachen, die ich mir gemerkt habe aus unserem letzten Call. So. Und du kannst gerne, wenn du willst, mal einen konkreten Fall nehmen.“ Dann bitte ich ihn, den Fall so zu anonymisieren, dass wir daran arbeiten können. Damit liegt die Wahl des konkreten Arbeitsgegenstands zunächst bei Quintus. Quintus beginnt den Fall zu schildern „Ja, das können wir gerne tun. Ich schildere dir gerne den Fall. Der Fall ist mit einer Kollegin. Nennen wir sie Anna. Den Fall kann ich dir gerne schildern. Ich habe den Fall auch schon aufgearbeitet, mit zwei Large Language Modellen. Bevor wir uns diesem Fall widmen, eine Erkenntnis habe ich schon: Es ist schon auch wieder eine andere Sache mit Kollegen. Diese Kommunikationsebene zieht sich durch meine generelle Kommunikation, also diese Herausforderung meiner Kommunikation zieht sich durch meine generelle Kommunikation. Ich habe aber gesehen, dass mit Kollegen noch Themen hinzukommen beziehungsweise sich Probleme verstärken. Die Situation ist die, dass ich im Austausch mit weiteren Kollegen aus dem europäischen Geschäft …“ Bis zu diesem Punkt lässt sich gut nachvollziehen, wie sich seine Ausführung entwickelt: * Quintus startet mit einem konkreten Fall. * Noch bevor er diesen Fall schildert, öffnet er einen zusätzlichen Gedanken: „Bevor wir uns diesem Fall widmen …“ * Von dort wechselt er auf die allgemeine Ebene seiner Kommunikation: „meine generelle Kommunikation“. * Danach ergänzt er eine weitere Differenzierung. * Anschließend beginnt er, einen neuen Kontext mit anderen Kollegen aufzubauen. Hier nutze ich die vorher vereinbarte Möglichkeit zur Intervention. „Lass dich mal unterbrechen, wenn du willst.“ „Das, was du machst, nennt man Degression.“ Warum ich nicht einfach sage: „Du schweifst ab“ Wenn ich Quintus nur sagen würde: „Du schweifst ab.“ wäre das sinngemäß zwar richtig. Es ist aber leicht als Angriff misszuverstehen und noch nicht besonders konstruktiv. Auch: „Fass dich kürzer.“ reicht mir nicht. Dann weiß er ungefähr, was er tun soll. Er weiß aber möglicherweise noch nicht, wie und an welchen Stellen er seine Kommunikation verändern kann. Deshalb benenne ich das Muster genauer und beginne anschließend bewusst mit dem positiven Teil. Eine Art verdecktes Sandwich-Feedback Ich sage: „Jetzt erstmal zu einem positiven Teil deiner Degression.“ Dann: „Du gehörst mit zu den wenigen Menschen, die einen Nebenarm, einen gedanklichen Nebenarm aufmachen, also einen zusätzlichen Loop.“ Und weiter: „Du erklärst mir schon etwas, was mit zu dem Thema gehört und du gehörst mit zu den wenigen Menschen, die sogar wieder zurückfinden.“ Erst anschließend benenne ich die Schwierigkeit: „Allerdings ist es so, dass du jetzt schon mindestens drei verschiedene zusätzliche Seitenarme geöffnet hast im Hinblick auf die Situation mit der Kollegin.“ Das ist für mich eine Art verdecktes Sandwich-Feedback. Ich möchte zunächst eine positive Stimmung erzeugen und hebe deshalb etwas hervor, das mir an seiner Kommunikation tatsächlich positiv aufgefallen ist – in diesem Gespräch und möglicherweise auch schon vorher. Meine Erfahrung ist: Wenn ich zunächst eine belastbare positive Rückmeldung gebe, gelingt die Überleitung zu konstruktiven Hinweisen leichter. Woran ich die Nebenarme höre Mit etwas Übung lässt sich so etwas sprachlich ziemlich gut hören. Ein deutliches Signal ist beispielsweise: „Bevor wir uns diesem Fall widmen …“ Der ursprüngliche Gedanke wird noch nicht abgeschlossen. Stattdessen wird aus ihm heraus bereits ein nächster eröffnet. Dann folgt: „… meine generelle Kommunikation …“ Damit wechselt Quintus vom konkreten Fall auf eine allgemeine Ebene. Anschließend geht er wieder in einen anderen Kontext mit Kollegen und weiteren Themen. Wenn ich zuhöre, zähle ich innerlich gewissermaßen mit: Wie viele Gedanken werden gerade geöffnet? Wie viel Information beginnt jemand mir zu präsentieren? Und wann kommt der Moment, an dem er von der eigentlichen Aufgabenstellung abweicht? Genaues Zuhören bedeutet für mich hier also nicht nur, den Inhalt zu verstehen. Ich achte gleichzeitig auf die Struktur, in der die Informationen geliefert werden. Ich biete eine andere Gesprächsorganisation an Jetzt beschränke ich mich nicht auf das Feedback. Ich biete Quintus eine Alternative an: „Wenn du heute etwas anders machen und ein bisschen trainieren möchtest, dann überlass mir einfach, die Fragen zu stellen, die ich brauche, um zu verstehen, worum es geht.“ Diese Alternative knüpft an unser Vorgespräch an. Wir haben vereinbart, dass Quintus zusätzlich zu Kommunikationsformen, die ihm leichtfallen – etwa längeren Vorträgen – andere Gesprächsstrukturen braucht, um in Einzelgesprächen und Meetings seine Gesprächsziele zu erreichen. Wie viele andere Menschen benennt Quintus häufig nicht nur das Ziel. Er liefert ungefragt Hintergründe, Erfahrungen und teilweise bereits Umsetzungsmöglichkeiten mit. Meine Empfehlung lautet hier: Präsentiere mir zunächst dein Gesprächsziel und überlasse es mir, Fragen zu stellen, deren Antworten mir helfen, mit dir weiterzuarbeiten. Für Quintus hat das als Führungskraft noch eine zusätzliche Bedeutung. Wenn er nicht nur das Ziel präsentiert, sondern unmittelbar seine Erfahrungen und mögliche Umsetzungsschritte mitliefert, legt er leicht bereits fest, wie etwas erledigt werden soll. Damit verkleinert er den Lösungsraum seiner Mitarbeiter. Er soll deshalb lernen, zunächst das Ziel zu formulieren und sich dann anzuhören, welche Lösungsmöglichkeiten andere anbieten. Das unterstützt auch Delegation. Vereinfacht kann man dieses Prinzip auch auf Antworten übertragen: Wenn jemand fragt: „Was soll ich tun?“, beantworte zunächst das Was – und noch nicht automatisch das Wie. Jetzt suche ich den Initialmoment Nachdem ich Quintus eine andere Gesprächsorganisation angeboten habe, gehe ich wieder zurück zu seinem konkreten Fall. Ich suche jetzt nicht nach der gesamten Vorgeschichte, sondern nach dem ersten Moment, an dem für ihn erkennbar wird: Hier beginnt der Konflikt. Ich sage: „Die Situation mit deiner Kollegin, da gibt es garantiert einen Moment, wo du weißt: Jetzt geht es los. Jetzt ist die Reaktion nicht so, wie ich sie brauche.“ Und ergänze: „Es gibt immer so einen Initialmoment, an den wir uns meistens auch erinnern können.“ Quintus rea
