Podd #247: Tillväxtmodellen I detta avsnitt av Sälj- och marknadspodden dyker Lars Dahlberg och Anders Hermansson djupare in i vad som egentligen krävs för att lyckas med tillväxt i det moderna B2B-landskapet. Med inspiration från en färsk undersökning bland VDar och tillsammans med insikter från David Tegenmark, diskuteras de vanligaste frustrerande hindren för tillväxt – och, viktigast av allt, hur man överbryggar dem. Avsnittet presenterar en modern tillväxtmodell som bygger på två maskiner: en för att skaffa nya kunder och en annan för att långsiktigt utveckla lönsamhet och värde i befintlig kundbas. Genom hela samtalet betonas vikten av samarbete mellan sälj, marknad och produkt – ”treenigheten” som måste jobba mot samma mål för att skapa verklig affärsnytta. Lyssna om du vill få grepp om… – Vad Lifetime Value (LTV) och Customer Acquisition Cost (CAC) egentligen innebär för hela affärsmodellen. – Hur tydliga funnels och mätbarhet kan optimera sälj- och marknadsinsatser. – Varför verklig tillväxt kräver att sälj, marknad och produkt trivs och samarbetar. Missade du att mäta det som faktiskt skapar tillväxt i din egen verksamhet? Då är det här avsnittet för dig! Boka ett möte för en GAP-analys. Vi sa 15 minuter i podden, men det är värt att lägga 30 på detta! Läs transkribering Lars Dahlberg [00:00:06]: Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av Sälj- och marknadspodden. Det här är podcasten för dig som vill ha ny inspiration och kunskap om hur man marknadsför och säljer till den moderna business-to-business-köparen. Jag som sitter i studion idag heter Lars Dahlberg och med mig har jag min kära vapendragare Anders Hermansson. Anders Hermansson [00:00:26]: Tja Lasse! Lars Dahlberg [00:00:28]: Det är spännande. Vi ska göra ett nytt spännande avsnitt ihop, du och jag, kring lite nya tankar och idéer. Anders Hermansson [00:00:36]: Ja, exakt. Vi har gjort en undersökning där vi pratade med vdar om deras frustration kring tillväxt och nu har vi klurat här och kommit fram till hur man ska lösa hela problemet. Lars Dahlberg [00:00:49]: Precis, så vi har kallat det här lite grann för någon sorts modern tillväxtmodell och vi ska väl också nämna att det har varit en annan viktig person inblandad i det här arbetet som heter David Tegenmark som driver företaget Certus Growth. Så mycket krudos till David här kopplat till de tankar och idéer som vi tänkte vi skulle ger. Om vi skulle rulla tillbaka lite till den här undersökningen, den här rapporten, så landade väl den egentligen i att det var tre större, vad kan man kalla det för, frustrationer. Det ena handlade väldigt mycket om att vdn var i någon sorts epicentrum kring den här tillväxtfrågan och hade väldigt svårt att hantera den situationen. En annan handlade mycket om det här med att man inser att den här intäktsmaskinen eller tillväxtmaskinen är väldigt oförutsägbar. Och den tredje delen av den här rapporten handlar mycket om att det finns en massa strukturella hinder för att man ska kunna skala och driva tillväxt som man vill. Och det är mycket inspiration nu från den här undersökningen som ligger till grunden för att ta fram det här. De här tankarna och idéerna kring den här tillväxtmodellen som vi ska prata om nu och som du också har nämnt i början. Lars Dahlberg [00:02:03]: Så jag tänkte så här, vi börjar väl lite med, vad är egentligen rotorsaken, Anders skulle du säga, till att det här är ett problem? Anders Hermansson [00:02:15]: Ja, jag tycker så här, jag försökte knåda de här resultaten av den här undersökningen och det jag tycker man kan härleda saker till, det första är att det liksom inte Man ser inte på det här som en riktig process på samma sätt som till exempel en onboarding process med kund. Det är nog en ganska standardiserad process där många olika personer vet vad de ska göra för att det ska bli bra i slutänden. Men man har liksom lite grann känslan av att sälja marknaden nästan som en experimentlåda där man gör saker lite grann med goda avsikter såklart. Man har inte fått till en process. Lars Dahlberg [00:02:55]: Nej, exakt. Det har vi pratat om många gånger att det är för lite process på marknaden. Även på produkt skulle vi vilja säga att det inte finns någon riktigt bra sammanhållen process som involverar alla de här tre parterna för att man ska kunna få fokus på de här tillväxtfrågorna. Anders Hermansson [00:03:13]: Nej, precis. Och sen är det väl det här. Det stormar ju där ute med massa erbjudanden och massa quick fixes. Folk lovar guld och gröna skogar med massmejl. Oj, genererade wow-saker. Det finns mycket shiny objects där ute att testa. Och det gör att det blir ännu rörigare. För man vet inte, man har liksom inget bra sammanhang att sätta in de där små olika testgrejerna. Anders Hermansson [00:03:41]: Vissa grejer kan ju vara jättebra, men just när det bara är en massa lösa tester av grejer som man kör en gång och inte är tillräckligt uthållig för att veta om de egentligen är något nytt eller inte, då blir det ju väldigt svårt att få ordning på saker och ting. Lars Dahlberg [00:03:54]: Ja, jag skulle vilja säga också att det är fortfarande väldigt märkligt, men det är en viktig orsak till de här problemen är att man tänker alldeles för mycket inifrån sig själv istället för att tänka utifrån och in och verkligen anpassa sig efter det, utifrån perspektivet både produkt, marknad och sälj. Och det kanske låter märkligt när vi har pratat om det så många gånger i den här podden, men det är väldigt mycket fortfarande ett grundproblem. Anders Hermansson [00:04:22]: Ja, men jag tror det. Det känns som en mänsklig grej. Det är väl det som håller igång typ 70 procent av all konsultverksamhet. Att det är svårt att se sin egen verksamhet utifrån. Man är liksom, man älskar den och man är ett med den. Och då blir det rätt lätt ett internt perspektiv. Lars Dahlberg [00:04:41]: Och sen var det ju också väldigt tydligt i de här undersökningarna att det här världsläget vi befinner oss i och den här konjunkturen och allt sånt där skapar en väldig massa Massa stress som gör att det blir utmaningar med de här grejerna. Och du och jag pratade bara om det här om dagen, att det faktiskt ser ut som det finns lite ljusglimtar på himlen, i alla fall för det svenska näringslivet. Så det känns ju lovande, för det var länge sedan man hörde. Anders Hermansson [00:05:08]: Verkligen. 2,26 tillväxt under 2026. Det är stor skillnad. Det vore kul om konsumtionen kom igång och att det tripplar över på bit-och-bisidan. Vi får väl se. Lars Dahlberg [00:05:21]: Jag tror ändå att det handlar om att vänja sig vid det här röriga, osäkra läget. Höga risknivåer kommer att fortsätta ändå, även om det ser lite ut och lutar åt rätt håll när vi spelar in den här podden i början på februari 2026. Men du, ska vi hoppa in lite grann på det här med hur man gör då? Det finns ju ett grundläggande tänk här som är väldigt viktigt och som väldigt många inte riktigt har tänker på, tänker jag. Anders Hermansson [00:05:50]: Vill du börja? Om man ska slänga en massa akronymer, men alltså livstidsvärde för en kund, LTV, Lifetime Value och sen hur mycket det kostar att få in en ny kund, alltså Customer Acquisition Cost eller CAC som man då slänger sig med ibland. Min erfarenhet är att det kommer in långt i efterhand så att man inte ser vad det blev, om man tänker så. Istället för att ha det som utgångspunkt i sin strategi och planering. Man måste ha en ekonomisk syn på hela den här processen, vad den ska leverera för någonting och vad den får kosta. Och hur mycket cash den kräver för att hållas igång, så att säga. Det handlar ju om att man ska ju naturligtvis generera nya kunder så man får en ny sån här vad heter det, om man nu har en abonnemangsaffärsmodell så man får in månadsintäkter, årsintäkter, monthly recurring revenue och så. Och sen så handlar det om en annan viktig nyckelpost som har mer att göra med kundbasen, nämligen hur växer intäkten på en kund av sig själv, alltså det här net revenue retention då. Det vi pratar om här är en modell för att… Anders Hermansson [00:07:02]: att man ska få tillväxt. Så det handlar inte bara om nya livs på nya kunder utan det kan mycket väl vara så att den största potentialen man har det är att öka sin net revenue retention, att få mer försäljning på befintlig kund som gör att man växer. Sen så kommer man ju alltid behöva skaffa nya kunder naturligtvis, man har en viss churn såklart. Men det är liksom en första grundläggande sak att man börjar i den änden, i den ekonomiska änden och försöker modellera saker där utifrån. Lars Dahlberg [00:07:29]: Jag brukar säga att det handlar om att tänka att det är två olika maskiner. Den ena som ska skapa nya kunder och som har en kostnad för att göra det. Som också ska generera intäkter kopplat till nya kunder. Och en lönsamhet kopplad till nya kunder. Och det ska finansiera att du skaffar dig nya kunder. Sen när du har kunder. Då ska du ha en annan maskin som skapar lönsamheten i bolaget och hanterar alla andra kostnader i bolaget som utvecklar kunder och utvecklar värdet med kunderna över tid på något sätt. Det kan bli rätt sunt att tänka så. Anders Hermansson [00:08:10]: Och där finns det ju tricket kan man säga. Det är inte en lösning för alla bolag. Men just om man säljer stora komplexa lösningar så är det väldigt intressant att se om man kan få fram en instegsaffär. Och det man ska tänka på prissättning på den här instegsaffären. Den ska täcka kacken. Kostnader för att få in den här instegsaffären. Så att man får p
