英语外刊 - 听Rex读经济学人

Rex_Chen

听Rex读经济学人，讲时事热点。 English widens your horizon. Rex widens your English. 每天一杯外刊Espresso ~提起精神，了解天下~ ————————————— 主播Rex深耕英语翻译领域10余年，坚持阅读外刊20年，是一位央媒高翻、双语记者，[一天一篇经济学人]公众号元老骨干，拥有多年英语精读教学经验。 以外刊为介，知世界大事。 一起吱吱歪歪~

  1. Rexpresso【21】谁杀死了盒马X？中国零售业的残酷一课

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    Rexpresso【21】谁杀死了盒马X？中国零售业的残酷一课

    Rexpresso Vol. 21 曾经雄心勃勃要做“中国版Costco”的盒马X会员店，正在全线撤退。8月31日，上海森兰店将关闭，这意味着全国最后一家盒马X会员店即将消失。从2020年首店开业到2025年全面关停，盒马X会员店经历了怎样的起伏？为什么曾经被视为“第二增长曲线”的业态会如此迅速地退出历史舞台？本期Rexpresso，我们就来全面剖析这个事件背后的原因、影响以及对整个零售行业的启示。 ———————————————————————————————————————————————— 01:07 从“第二增长曲线”到关店退场：盒马X的高开低走 首先，让我们来了解一下事件的来龙去脉。盒马X会员店是盒马鲜生之外的独立会员店业态，于2020年10月在上海浦东开出全国首店。当时，盒马创始人侯毅对其寄予厚望，认为它将成为盒马鲜生之外的"第二增长曲线"。据报道，首店开业仅两个月就实现盈利，客单价高达1000元，日营收峰值突破千万元，日均营收稳定在200万元以上，年销售额接近10亿元。这样的成绩让盒马信心大增，甚至提出了“3年之内，会员店项目要成为盒马鲜生等已有业态之外的第二大业务增长来源”的目标。 然而，好景不长。2025年2月，盒马X会员店发布公告称，因业务调整，上海盒马X会员店高青店、大场店、东虹桥店4月1日起暂停营业。随后，关店的步伐加快。而到8月31日，全国最后一家盒马X会员店上海森兰店也将停止营业。至此，曾计划3年开100家的盒马X会员店，将彻底退出历史舞台。 值得注意的是，盒马X会员店的关闭是一个渐进的过程，而非突然决定。据接近盒马的人士透露，“撤店是战略规划的一部分，因租约到期时间不同才有先后”。自2024年3月后，明确将盈利列为首要目标，聚焦盒马鲜生与邻里业务（NB）双核心，“X会员店作为重投入业态，与新战略不符”。 03:05 会员制失灵？盒马X折戟背后的多重隐因 那么，究竟是什么原因导致盒马X 会员店从雄心勃勃到全线撤退？这背后有哪些深层次的因素？让我们从多个角度来分析。 首先，盒马X会员店的关闭与盒马整体战略重心的转移密切相关。2024年3月，盒马迎来了重大人事变动，这一变动标志着盒马战略方向的重大调整。新任CEO上任后，提出了聚焦“盒马鲜生”大店与“盒马NB”超市两大核心业态的战略。这一战略方向与创始人时期推行的“业态赛马”策略大相径庭。当时，盒马曾拥有盒马鲜生、X会员店、mini店等12种各异业态模式。 2024年底的盒马内部信中明确表示，将聚焦“盒马鲜生”大店和“盒马NB”超市两大核心业态战略，前者负责快速复制成熟模式，后者深耕社区化服务，形成互补优势。在这一战略框架下，X会员店被划入“非战略级业态”，其关闭也就不足为奇了。 其次，盒马X会员店本身存在商业模式上的困境。其核心问题是定位撕裂，生鲜包袱拖累会员店轻奢基因。一方面，盒马X会员店主打的新鲜蔬果属于高损耗生鲜，这导致冷链成本成为“泄洪闸”，控制不当就会冲垮利润“堤坝”；另一方面，盒马X会员店门店少，采购量被对手碾压，生鲜销售模式背离仓储逻辑，规模劣势拉低了商品价格竞争力。供应链能力成为关键制约因素。会员店业态要求30%以上的自有品牌占比，盒马在这方面进展缓慢。截至关店前，其自有品牌占比仅达15%，且主要集中在食品领域，缺乏像山姆 Member's Mark那样的全品类自有品牌体系。在采购规模上，盒马会员店单品类采购量平均为山姆的十分之一，这使得议价能力明显不足。据透露，同款商品盒马的进货价比竞争对手高出5-8个百分点，这种成本劣势直接压缩了利润空间。 此外，盒马X会员店的供应链基本上和主打即时消费盒马鲜生高度重叠，会员制不占优势，且其自有品牌占比也较低，品牌差异化表现不突出。这种内部资源的重叠与定位的模糊，使得会员店未能成为独立的价值单元，反而成为鲜生业态的附属品。 选址策略也是导致盒马X会员店失败的重要因素。早期为追求扩张速度，部分门店选在了客群匹配度不高的区域。如北京世界之花店周边三公里内家庭年收入中位数仅为12万元，远低于仓储会员店20万元的目标客群标准。高昂的选址成本加上目标用户的缺失，导致该门店仅营业七个月便宣布关闭。 此外，选址策略与目标客群之间的错配也影响了盒马X会员店的发展。仓储会员店通常选址在郊区，以低成本获取大面积场地，而盒马X会员店早期为追求扩张速度，部分门店选在了客群匹配度不高的区域。这种选址策略不仅增加了运营成本，也未能有效吸引目标客户群体。 盒马X会员店在会员体验方面也存在明显问题。首先，盒马X会员体系经历多次战略摇摆，2023年曾暂停会员续费、2024年又恢复权益等，导致会员体验有所波动。2023年底，盒马X会员店方面称因业务调整，无法开通和续费，2024年4月，盒马又在微信公众号发布公告称，恢复X黄金会员、X钻石会员的开卡与续费服务。这一波操作下来，会员信任感被消耗殆尽。 其次，服务质量大幅下降。有消费者反映，X会员店与普通盒马鲜生店存在大量同款商品，但会员店价格反而更高，258元/年的会员费“形同虚设”。服务大幅降级：试吃活动消失、配送超时成常态，投诉客服如同石沉大海。这些问题严重影响了会员体验，降低了会员对X店的认可度和忠诚度。 盒马X会员店的关闭还与市场竞争压力密切相关。当盒马退出会员店战场时，行业格局正经历深刻分化。山姆成为最大赢家，2024年销售额突破千亿元，占沃尔玛中国近70%的销售额，其中山姆会员店中国的会员收入增长超过40%。截至2025年，山姆门店达54家，预计年底将超60家。沃尔玛方透露，2023年已有3家门店年销售突破5亿美元 (约合人民币36.7亿)，预计2025年将增至8家，“超级门店”数量两年内将翻一番以上。 相比之下，Costco在中国市场步履蹒跚。尽管2025财年第三季度全球营收增长8%至632亿美元，但中国市场会员续费率仅62%，远低于全球90%的水平。五年仅开7家门店，且全部分布在长三角。麦德龙选择差异化突围， 2025年差异化产品占比将超50%，目前该比例已达40%。 市场格局呈现明显分化：外资品牌牢牢占据高端市场，山姆和Costco会员年费分别保持260元和299元的高位，续费率超过80%；本土品牌则聚焦二线市场，如fudi将门店主要布局在沈阳、武汉等城市，年费定为198 元。这种分层竞争态势使得定位模糊的盒马X会员店陷入被动。 09:44 关店不是终点：零售转型与行业启示 盒马X会员店的全面关闭，对盒马自身、消费者以及整个零售行业都带来了深远影响。那么，盒马接下来会如何调整？这一事件又给行业带来了哪些启示？ 对于盒马而言，关闭X会员店是其战略聚焦的开始。在2025财年（2024年4月至2025年3月），盒马交出一份成立以来最好看的财报：GMV达到750亿元，首次实现全年盈利。这一成绩的取得，很大程度上得益于盒马的战略聚焦。 目前，盒马将未来寄托在硬折扣业务与下沉市场，培育新的“第二增长曲线”。2023年初，盒马将盒马邻里与盒马奥莱合并为“盒马NB事业部”。尝试从软折扣（临期商品）向硬折扣+社区店转型，主打低价高频刚需商品。2023年中，盒马NB（硬折扣模式）上海试点门店实现“两个15指标”（日销15万元、毛利率15%），库存周转压缩至20天，损耗率降至3%（传统商超约30%）。 在会员店大撤退的同时，盒马也一改以往专注“城市中产”的定位，开始向县级市下沉，并加速扩张硬折扣业态“盒马NB”。今年6月，盒马鲜生在南京句容和宁波慈溪的江浙县级市门店正式开业，同时还与烟台龙口的龙湖天街签约新门店，正式拓展北方省份的县级市场。 此外，盒马正加速与淘天进一步融合。7月7日起，淘宝App首页的“淘宝闪购”频道上线盒马鲜生的独立入口，与“外卖”“买药”“便利店”等类目并列。而盒马原属于“超市”类目，但此次被单独呈现，显示出其特殊的战略地位。阿里此举的核心目标是增强淘宝非餐饮品类即时零售的供给能力，淘宝闪购希望借盒马等生鲜零售商补足与美团在非餐品SKU上的差距。这也是即时零售大战比拼到最后的核心环节，盒马的加入填补了重要一环。 对于习惯了仓储式会员店购物模式的消费者，可以考虑转向其他会员店品牌，如山姆会员店、Costco等。不过需要评估会费与距离成本。山姆会员店2025年在中国市场一路高歌猛进，门店数量从2019年的28家激增至超60家，覆盖28座城市，付费会员突破500万大关，仅会员费年收入便超13亿元。其制胜法宝在于“严选商品 + 极致性价比”的精准定位，瑞士卷、青柠汁等爆款单品，搭配低糖鹰嘴豆泥等健康新品，成功塑造中产消费符号，满足高净值人群对品质与便利的双重追求。 此外，盒马也在4月10日上线了“云享会”频道。该频道定位为盒马旗下

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    【295】美国会建立加密货币储备吗

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    Rexpresso【20】串珠时代的转折：潘多拉与中国市场的抉择

    Rexpresso Vol. 20 串珠背后藏着什么故事？今天我们用三个小节来拆解潘多拉在中国的成长、为何如今要关店，以及这件事对整个珠宝与奢侈品行业意味着什么。无论你是潘多拉的老粉还是只是想知道珠宝行业在变什么，这一集Rexpreeso都适合你。 ———————————————————————————————————————————————— 00:47 璀璨起点：潘多拉的北欧浪漫与中国梦 潘多拉从一个丹麦本地的珠宝小店出发，仅用了几十年就成长为一家全球领先的珠宝公司，如今产品销往100多个国家，在全球拥有6700多个销售网点，其中约2600家是直营概念店。潘多拉以其可自由搭配的串珠手链闻名于世，这种“DIY”式的珠宝设计深受年轻消费者喜爱，也让潘多拉的品牌特征非常鲜明。 潘多拉最早在2011年进入中国市场。2015年，潘多拉宣布与香港Oracle投资合作，由Oracle帮助加速品牌在中国的布局，并于合同期结束后完全接手了中国的分销业务。当时，潘多拉在中国大陆已有30家官方概念店和19家店中店。此后潘多拉继续快速扩张，在中国一二线城市开设了大量门店，并积极开拓天猫等电商平台，将其“可负担的奢侈”（affordableluxury）定位带给更多消费者。 02:03 财报之下：为何中国成了强项的反面？ 2025年8月中旬，潘多拉集团发布公告称将关闭中国约100家表现不佳的门店，以“优化门店网络”。这一消息发布之际，公司刚刚公布了2025年第二季度的财报。财报显示，潘多拉第二季度营收约为11.1亿美元，同比增长约3%。其中北美市场表现尤为强劲，美国营收占比34%，同比增长8%；反观中国市场，第二季度营收仅为1470万美元，同比下降15%，仅占集团总营收的1%。换言之，潘多拉中国业务在总营收中几乎可以忽略不计，且还在持续下滑。 导致这次大规模关店的原因，主要是潘多拉在华业绩长期不佳。公开资料显示，潘多拉中国区营收自2019年起累计下跌约80%，2019年中国收入约为3.06 亿美元，到2024年仅剩6472万美元。市场分析指出，后疫情时代中国消费疲软、本土灵活新兴品牌快速崛起，以及消费者偏好转向黄金和高价珠宝等因素，都在蚕食潘多拉的市场份额。潘多拉官方则表示，中国仍是“世界最大的珠宝市场”，公司对中国业务“保持全力投入”，但业绩承认“还不令人满意”。在此背景下，潘多拉接连在华更换了高级管理人员，并考虑将中国业务授权给本地合作伙伴运营。这一战略大调整意味着潘多拉已经从之前的扩张路线做出了重大改变。 事实上，潘多拉早在2024年财报中就曾宣布将在2025年关闭至少50家中国门店以优化网络。此次将关店目标提高到大约100家的规模，可视为其对中国市场重新评估和资源调整的一部分。潘多拉在公告中称，此次关店对公司整体的有机增长影响有限，公司仍计划保持3%左右的全球网点扩张速度。可以看出，潘多拉正在重新平衡全球扩张节奏，将资源更多地投向表现较好的市场，如美国，同时收缩在中国的投入力度。 04:55 圈层与消费者：谁在定义中国的珠宝市场？ 潘多拉的问题反映了中国珠宝市场更广泛的变化。数据显示，中国占据了全球约33%的珠宝市场规模，远超位居第二的美国（约22%）。中国珠宝消费以女性为主，其中年轻群体影响巨大。报告指出，在珠宝消费人群中，千禧一代和Z世代的女性占主导地位，她们追求自我表达和情感价值；与此同时，Z世代男性在二三线城市的珠宝购买率也开始上升。总体来看，年轻消费者更加理性，他们更关注珠宝的性价比、创意设计和个性化表达。珠宝也正在向高端和大众两个极端分化：高净值人群仍在推动高端珠宝增长，而主流消费则更注重价格与设计。 此外，数字化和电商的影响越来越大。报告显示，2023年中国珠宝首饰的线上销售占比已超过40%，达到约340亿美元（3400亿元人民币），同比增长超过40%。电商和社交媒体已经成为品牌接触消费者的主战场。短视频平台（如抖音、快手）和直播带货已成为年轻人购买珠宝的关键渠道。有行业报告特别指出，2024年抖音平台上的时尚首饰销售增长率超过传统珠宝类别，珍珠等平价饰品凭借性价比成为热门。可以说，中国消费者越来越倾向线上选购珠宝，并受到社交电商、网红和虚拟试戴等新技术的影响。与此同时，本土珠宝品牌（如周大福、六福等）的崛起也加剧了竞争压力。潘多拉所面临的，正是一个由多样化渠道和不断变化的年轻消费趋势所驱动的市场环境。 在整个奢侈品行业层面，情况也出现了类似的回落。著名行业报告指出，2024年中国消费者在境内的奢侈品支出增长趋缓，很多全球奢侈集团在亚太地区的业绩出现下滑。有分析认为，这可能是周期性的调整，中国富裕阶层的长期消费潜力依然存在。总体来看，中国经济稳中向好，政府推出了一系列刺激消费的政策，市场普遍预期消费将逐步回暖。行业报告预测，2025年中国的经济基础依然稳固，消费市场将保持平稳增长，珠宝行业在经历了短期压力后，有望逐步回升。 总之，潘多拉在中国遇到的挑战映射出整个行业的深刻变革。面对新一代消费者的审美和渠道偏好，未来国际品牌需要重新定位和创新营销方式，而消费者也将享受更多样化的珠宝选择和购物体验。 ———————————————————————— Rexpresso开设听友群啦～，欢迎添加Rex的微信ImRexpresso，加入听友群，获取文章中英对照文本，一起讨论有意思的话题～ 为营造良好讨论氛围，请在添加微信后告诉Rex： 你最喜欢的内容是哪一期？为什么？

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    【294】世界第一个Birkin

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    Rexpresso【19】人形机器人，走出来的未来

    Rexpresso Vol. 19 之前如果我们想象一下，有朝一日，机器人可以像人类一样行走、说话，甚至参加马拉松比赛，那一定是很酷的。如今，这些场景都逐渐变成现实。前不久举办的北京亦庄半程马拉松暨人形机器人半程马拉松以及Rex刚刚参加的世界人形机器人运动会上，这些场景都变成了现实。如今，人型机器人在我们身边工作的场景已不再是科幻。 本期Rexpresso，我们将探讨：人形机器人与传统机器人的区别是什么，目前哪些工程难题需要克服，以及它们未来如何走向产业化。 ———————————————————————————————————————————————— 01:05 形态：为什么外形重要人形机器人的外形和功能都模仿人类。它通常有一个头、躯干、两只胳膊和两条腿，使其能够像人一样行走、保持平衡并抓取物体。比如，本田的ASIMO或波士顿动力的Atlas仿人机器人，看起来很像人，可以拾放物品、爬楼梯，甚至跳舞。相比之下，传统工业机器人通常形状迥异：它们往往由固定的底座或平台和机械臂（或轮子）组成，根本不模拟人类外观。这些工业机器人擅长在工厂完成特定任务——如焊接、喷漆或搬运重物，以极高的速度和精度重复作业。 从功能上看，人形机器人和工业机器人的应用场景也有差异。人形机器人设计用来在人类日常活动的环境中工作，这类环境经常变换，不是很可预见。它们需要安装摄像头、触觉和力觉传感器，并用先进的人工智能分析周围环境，实时决定下一步动作。例如，人形机器人可能帮助做家务、照护老人，或在商店里为顾客服务——这些任务要求机器人随环境变化灵活应对。传统机器人则通常在可控的环境中运行。一台工业机械臂在生产线上被编程为精确运动，在车间中执行固定的搬运或装配任务。换句话说，工业机器人强调在固定条件下高速度、高精度的重复执行，而人形机器人强调在动态、以人为中心的环境中灵活适应和人机交互。 另一个关键区别在控制方式。现有工业机器人通常由较为简单的程序或PLC（可编程逻辑控制器）控制，只需沿预定路径重复执行任务。相比之下，人形机器人需要非常复杂的人工智能和动态平衡控制技术。使双足机器人在行走时保持直立，就非常挑战性的控制问题，而这种问题在轮式或固定式机器人中不存在。人形机器人需要来自大量传感器（陀螺仪、压力垫等）的实时反馈，以及复杂的算法（如零力矩点控制、深度学习网络等）才能走路不跌倒。这使人形机器人的控制远比传统机器人复杂。但人形机器人的优点是其类人的形态：它可以使用专门为人设计的工具、门把手或座椅——这些是普通的机械臂或叉车无法做到的。 03:50 感知：人型机器人需要克服的挑战制造真实可用的人形机器人存在诸多工程难题。首先，双腿行走的平衡控制极其复杂。机器人的每条腿上都需要多个关节协调动作，如果被推了一下或踩到凹凸不平的地面就有可能摔倒。工程师们采用先进的控制算法来保持机器人直立，但要实现像人那样完美的双足步态仍很困难。（相比之下，轮式机器人只要控制方向，不用担心摔倒。）因此，人形机器人的机械设计必须非常精良——通常需要刚性较大的结构和精确的执行器——才能维持平衡。而且在安全层面，人形机器人也不同。传统工业机器人遇到紧急停止时会立即锁死关节，但如果人形机器人突然锁死所有关节，它会因为无法控制中心平衡而摔倒。因此，需要为人形机器人制定新的安全规则，若瞬间切断动力，这类靠动态平衡维持姿态的机器人很可能会倒下。 第二，大量的感知和人工智能能力是人形机器人所需。它们通常配备多个摄像头、激光雷达、深度传感器、麦克风，以及力/扭矩传感器，还有理想情况下在手脚上的敏感“皮肤”触觉传感器。机器人必须实时整合所有这些数据来理解周围环境。目前的机器人一般采用机器学习和强化学习算法来建图、改进步态和抓取。然而，这些模型还远不够完善。正如一篇报道分析指出的，仿人机器人“还未被训练好去正确感知现实世界”，因为要模仿人类精细的动作需要海量数据，这方面的数据目前还非常有限。英伟达等公司正在通过创建模拟环境数据集来训练机器人所需的AI“大脑”，但要在混乱多变的现实环境中实现可靠的视觉识别和触觉反馈，仍有不少难题。 第三，动力系统和电池也是瓶颈。一个人形机器人为了抬腿、驱动各关节以及运行电脑，需要消耗大量能量。高能量电池可以延长续航，但高容量电池又很重，会增加机器人的自重。目前，绝大多数全尺寸人形机器人每次充电只能工作几小时。例如，Agility Robotics的Digit配备约1.2千瓦时的电池，可支持大约4小时的运行，其他机器人通常也是工作2到3小时就要充电。再看中国Unitree公司开发的H1人形机器人，它使用了864 Wh（0.864 kWh）的电池，机器人重量约47公斤。这样的能耗要求意味着工程师在重量、动力和性能之间必须做艰难权衡。业内普遍认为，只有电池能量密度有显著突破（如未来固态电池技术）才能让机器人续航更久、执行复杂任务。 成本也是一大障碍。打造一台人形机器人需要大量高端部件：定制的马达和执行器、多种传感器、强劲的处理器以及复杂的人工智能系统。这些部件目前都很昂贵。因此，现在的人形机器人价格很高。据报道，到2025年，市面上全尺寸通用人形机器人的价格一般以万美元计——常见报价约为5万到15万美元。（相比之下，同样功能的专用搬运车或机械臂便宜得多。）当然，也有低成本样机面世：例如Unitree推出的G1机器人售价不到2万美元，引起了广泛关注。不过，要实现大规模应用，价格必须大幅下降。业内普遍认为，需要通过规模化生产和简化设计来压缩成本。 总之，人形机器人必须同时解决平衡生物力学、复杂感知与人工智能，以及电力和成本等多重问题。这也是特斯拉、Figure等公司的人形机器人目前大多处于开发和测试阶段的原因。例如，特斯拉的Optimus机器人身高约5英尺8英寸（173厘米），重约125磅（57公斤），可以负重约20公斤。Figure公司的Figure 01高约168厘米，重60公斤，也可举升约20公斤物体，内置电池能运行约5小时。Agility Robotics的Digit高约175厘米，重65公斤，配备1.2千瓦时电池（运行时间约4小时），最大载重约16公斤。Unitree的H1身高180厘米、重量47公斤，最高跑速约3.3米/秒（创造了类人机器人世界纪录），内置864 Wh电池。这些例子表明，虽然现今的人形机器人已相当强大，但它们的续航、负载和能力仍受到电力、重量和成本等严苛限制。 09:01 规模：从实验到规模化展望未来，专家预测人形机器人将从实验室走向更多产业。尽管预测各有不同，但有分析称，到2035年人形机器人市场规模或达380亿美元，未来十年全球出货量可能以数千万计。各大公司也在为量产做准备。例如，美国Figure公司正在建造一个“BotQ”工厂，计划年产1.2万台人形机器人，并且未来让机器人参与造机器人。特斯拉方面，马斯克宣布2025年将在特斯拉工厂小批量生产Optimus机器人，并计划此后向外供应。Agility Robotics则投资建厂，每年可生产1万台Digit以应对市场需求。中国方面，Unitree以一款低成本机器人震撼业界，其他新公司（如小米、佳格科技、Agility中国等）也在布局这个领域。总之，人形机器人已经站在产业化的边缘。 最初的应用场景可能是工厂和物流，随后才会进入服务和护理领域。目前，已有机器人在仓储和生产中接受测试：Agility的Digit已在亚马逊仓库值班，用于搬运货物；Figure的机器人也开始在宝马工厂试运行，据报道在某些任务上已显著优于初期测试。在制造业，人形机器人未来可以在电动汽车工厂和其他装配线上搬运、组装零部件。在仓储中，它们有望使用现有的货架和输送系统来拣货分类。在日常生活中，我们或许会看到机器人在零售业（如在超市整理货架或帮助购物）、在酒店餐饮行业（服务宾客）、以及医疗保健（协助搬运病人或监测生命体征）等场景中工作。实际上，像软银的Pepper（带有情感识别传感器）和Hanson Robotics的Sophia（使用自然语言处理与人交流）等机器人已初步展示了它们在社交和服务领域的潜力。不过，要让机器人在家庭或护理环境中广泛使用，还需要大幅提升其可靠性和安全性。 随着机器人变得普遍，社会将面临新的机遇和挑战。一方面，人形机器人能取代危险或枯燥的工作，提高工作场所的安全性，让人们从繁重劳动中解放出来，从事更高层次的工作。新的职业也会出现——不仅仅是机器人操作员，还会有机器人训练师、维护专家、人机协作师等。有研究认为，当机器人处理重复性任务后，人们的工作会变得更有价值。另一方面，道德和社会问题也随之而来。调查显示，人

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    【293】大脑损伤的新治疗方案

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    Rexpresso【18】挂在空挡的三菱，错过了中国这辆高速列车

    Rexpresso Vol. 18 它曾被誉为“国产车教父”；它的发动机，曾驱动中国市场三分之一的国产车；它的帕杰罗，是一代中国消费者心中越野车的代名词。 但2025年7月22日，拥有40年在华历史的三菱汽车，正式宣告退出中国舞台，终止所有合资业务，彻底谢幕。 本期Rexpresso，我们一起来看看，三菱败走中国市场背后缘由何在，又有什么启示？ ———————————————————————————————————————————————— 00:58 “国产车教父”的落幕：三菱输在哪？ 三菱跟中国的缘分，要从1973年说起。那年，它开始向中国出口中型卡车，是最早一批进入中国的外资车企之一。 到了80年代，随着中国汽车产业政策的调整，三菱找到了更深入参与的方式——通过发动机技术合作，真正切入中国市场。 1997年8月，三菱和中国航天等单位在沈阳合资成立沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司（简称“航天三菱”），投资近3000万美元，专注发动机生产销售。 他们的目标很明确：拿出三菱的先进发动机技术，结合中国本地的制造优势，打造一个高效的动力供应基地。 这个项目也成了三菱在中国发展的第一座里程碑。鼎盛时期，航天三菱的发动机占了国产车型三分之一的份额。像吉利、长城、东风、北汽这些自主品牌，很多都在用它的发动机。也正因如此，三菱被行业内叫做“国产车教父”，实至名归。 进入21世纪后，中国汽车市场爆发式增长，三菱也开始和中国车企合作造整车。2006年，它先是入股东南汽车，把戈蓝、翼神、君阁、风迪思这些车型的研发和销售交给东南三菱打理。 不过，三菱在这个合资公司里只持有25%的股份，说话不算数，很多战略没法推行，这也埋下了后面的问题。直到2012年5月，三菱和广汽成立了“广汽三菱”，才算真正站稳了脚跟。 新公司把进口车业务整合起来，成立了专门的销售公司，推出了一套SUV产品线，包括帕杰罗、欧蓝德、劲炫、奕歌等等。2018年是巅峰，广汽三菱年销量达到14.4万辆，同比增长23%。那时，帕杰罗几乎成了国产越野车的代名词，风头一度盖过了丰田的陆巡和普拉多。 可惜，好景不长。从2019年开始，广汽三菱的销量开始下滑。这一年卖出了13.3万辆。2020年，销量一下跌到7.5万辆，几乎腰斩；2021年是6.6万辆，2022年再降到3.3万辆。 到了2023年前五个月，总销量只有8943辆，同比又跌了25%。产量也跟不上，前5个月只造了3367辆，和去年同期相比少了75%。6月份整个月，广汽三菱只卖出326辆。上半年总共也才卖了1.2万辆。 2023年10月，三菱终于发出官方声明：在中国停产所有本地车型，对广汽三菱进行结构性改革。之后，广汽集团全资控股广汽三菱，生产线也交给了广汽埃安来用。到了2025年7月，三菱再宣布和航天三菱的合资关系终止，彻底退出中国市场。 04:52 不是中国市场太难，而是三菱自己不争气？ 三菱汽车退出中国市场的首要原因是其电动化转型严重滞后，未能把握中国汽车市场的关键变革机遇。在中国新能源汽车市场快速发展的背景下，三菱的电动化战略显得尤为迟缓。数据显示，2024 年中国新能源汽车渗透率已近 50%，而三菱仍未能推出具有市场竞争力的电动化产品。 三菱在华仅推出了阿图柯 (AIRTREK) 一款油改电车型，续航、智能化均落后于竞品。与比亚迪、吉利等中国品牌相比，三菱没有原生纯电平台，混动技术 (如 PHEV) 也未引入中国市场。 更令人担忧的是，三菱的电动化产品在中国市场的存在感几乎为零。以欧蓝德插电混动版为例，2024年其在华销量竟不足千辆。而同期，其他品牌的新能源车型销量却节节攀升。 相比之下，丰田、本田等日系竞争对手虽然也面临转型压力，但已经开始加速电动化布局。数据显示，2024年丰田和本田在华电动车型占比已达34%，而三菱这一比例不足5%。 三菱汽车的电动化战略摇摆不定，一方面未能投入足够资源进行新能源技术研发；另一方面又未能及时调整传统燃油车业务，导致两头落空。这种战略上的犹豫不决，使三菱在新能源汽车浪潮中彻底掉队。 除了电动化转型迟缓外，三菱汽车在中国市场的失败还与其僵化的决策体系密切相关。 广汽三菱是由广汽集团、三菱汽车、三菱商事株式会社三方合资成立，三方分别占50%、30%和20%股权。这种股权结构导致决策效率低下，难以快速响应市场变化。尤其是在面对电动化转型的关键时期，合资各方未能形成统一战略，错失市场机遇。 三菱汽车的决策体系僵化主要体现在以下几个方面：首先，面对快速变化的中国市场，三菱仍遵循着日本总部主导的决策模式，决策链条过长，反应迟缓。 面对月月迭代的中国新能源市场，三菱等日本车企仍恪守“地方调研 - 总部审批 - 本土开发”的冗长流程，导致车型开发周期被中国品牌拉开 3 倍以上。这种决策链的“肠梗阻”，使三菱在中国市场中错失了多次先机。 相比之下，丰田汽车在2025年整合一汽丰田、广汽丰田及比亚迪丰田研发资源，构建起独立于日本总部的中国本土研发体系，将研发决策权从日本总部移交本土团队。这种本土化研发模式大幅提升了研发效率和市场响应速度。 其次，三菱汽车在中国市场的定位也出现了问题。早期，三菱主要依赖越野车和SUV车型吸引消费者，但随着城市化进程加快，消费者的需求不断演变，三菱未能及时调整产品策略，继续固守原有市场定位，导致其在细分市场上的表现不尽如人意。 此外，广汽三菱的发展还受到雷诺+日产+三菱联盟内耗的严重阻碍。广汽三菱在联盟中的地位边缘化，使其无法得到足够的资源和支持，无法引进具有技术领先优势的新车型，导致其在市场竞争中处于劣势。这种联盟内部的权力斗争和资源争夺，分散了三菱汽车在中国市场的注意力和投入。 三菱汽车退出中国市场的第三个核心原因是其供应链本土化的失败，这导致了严重的成本劣势和技术落后。 随着中国汽车产业的快速发展，本土供应链体系日益完善，而三菱未能建立起有效的本土化供应链体系，导致其生产成本居高不下。 据业内人士透露，三菱发动机业务依赖老旧的4G6系列 (2.0L/2.4L) 发动机，无法满足国六RDE法规。同时，中国品牌自研发动机 (如奇瑞鲲鹏、长安蓝鲸) 全面替代了外购动力，这使得三菱的发动机业务失去了市场竞争力。 产能利用率低下是三菱供应链问题的另一个重要表现。数据显示，2022年广汽三菱产能利用率仅为3.33%，2023年3月整车生产不得不按下暂停键。 产能利用率低下导致单位成本大幅上升，企业经营压力不断加大。以广汽三菱长沙工厂为例，其产能利用率跌至11%，每辆车分摊成本暴涨300%。这种情况下，广汽三菱的产品在市场上完全丧失了价格竞争力。 与此同时，三菱汽车在中国市场曾多次出现质量问题和召回事件，这严重损害了其品牌形象，导致消费者对其品牌的信任度大打折扣。 相比之下，中国本土企业如比亚迪、吉利、长城、奇瑞、长安等通过自主研发和创新，在电池技术、智能网联等方面取得重大突破，不仅在国内市场占据重要地位，还在逐步走向国际市场。 三菱汽车的退出，只是行业的缩影。它反映了中国汽车产业从“学习者”到“竞争者”的角色转换，也标志着一个以技术输入为特征的合资时代的终结。 11:30 电动化时代，不进则退：这不仅是三菱的教训 三菱汽车退出中国市场，为所有跨国车企提供了深刻的启示。首先，本土化不是简单的口号，而是需要深入骨髓的战略。 回顾三菱在中国的发展历程，其早期通过技术合作取得了一定成功，但随着市场环境的变化，三菱未能建立起真正的本土化体系，无论是决策体系、研发体系还是供应链体系，都严重依赖日本总部，这导致其无法快速响应中国市场的变化。 丰田汽车的做法值得借鉴。2025年，丰田整合一汽丰田、广汽丰田及比亚迪丰田研发资源，构建起独立于日本总部的中国本土研发体系，将研发决策权从日本总部移交本土团队。这种真正的本土化战略，大幅提升了丰田在中国市场的竞争力。 其次，跨国车企需要尊重市场规律，及时调整战略。三菱汽车在电动化转型上的迟缓，反映了其对市场趋势判断的失误。在市场快速变化的今天，固步自封只会导致被市场淘汰。 数据显示，日系三强 (丰田 / 本田 / 日产) 在华份额已从20%跌至12%，电动化转型迫在眉睫。斯巴鲁、马自达等二线日系品牌可能步三菱后尘，面临退出中国市场的风险。 三菱汽车的退出，对中国汽车产业同样具有重要启示。首先，它证明了自主创新是产业发展的核心驱动力。 从依赖三菱发动机到自主研发先进动力系统，中国汽车产业用几十年时间实现了从“跟跑“到“并跑“再到部分领域”领跑“的转变。奇瑞鲲鹏、长安蓝鲸等自主品牌发动机的崛起，彻底替代了三菱发动机，这是中

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    【292】社交电商异军突起

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