Святослав Бирюлин. People-Based Strategy

Святослав Бирюлин. People-Based Strategy
  • ٠٫٠ (٠)
  • ريادة الأعمال
  • يتم التحديث أسبوعيًا

Подкаст о ведение среднего и крупного бизнеса в России, разработке стратегии и управлении людьми.

  1. ١٧‏/٠٢‏/٢٠٢٢

    «Желтая» стратегия и культура ошибок

    На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.

    ٤ من الدقائق

  2. ١٠‏/٠٢‏/٢٠٢٢

    Форсайт-сессия и потребности

    Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.

    ٣ من الدقائق

  3. ٠٣‏/٠٢‏/٢٠٢٢

    «Когнитивные скряги»

    С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего...

    ٤ من الدقائق

  4. ٢٧‏/٠١‏/٢٠٢٢

    Цепочка ценности и цифровая трансформация

    Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента...

    ٣ من الدقائق

  5. ٢٠‏/٠١‏/٢٠٢٢

    Роль основателя в жизни компании

    Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.

    ٣ من الدقائق

  6. ١٣‏/٠١‏/٢٠٢٢

    Сегментация по искомой выгоде

    Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.

    ٣ من الدقائق

  7. ٠٦‏/٠١‏/٢٠٢٢

    Почему нам не до клиентов

    В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания»...

    ٣ من الدقائق

  8. ٢٣‏/١٢‏/٢٠٢١

    Непроданная стратегия

    Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше...

    ٣ من الدقائق
مشاهدة الكل (٢٠)

حول

Подкаст о ведение среднего и крупного бизнеса в России, разработке стратегии и управлении людьми.

المعلومات

  • صناع العمل
    Святослав Бирюлин. People-Based Strategy
  • سنوات النشاط
    ٢٠٢١ - ٢٠٢٢
  • الحلقات
    ٢٠
  • التقييم
    ملائم
  • حقوق النشر
    © Святослав Бирюлин. People-Based Strategy
  • موقع البرنامج على الويب
    Святослав Бирюлин. People-Based Strategy