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喜马拉雅
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  1. 2022/11/22

    张一鸣：人生中一半的问题，都是没有延迟满足感造成的

    一、自我管理：要有延迟满足感 1.怎么面对枯燥的生活？人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记，如果说收获，就是发现那些伟大的人，在成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。——2017年11月 2.我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。 当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。 还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是晚上十二点以后才回家，回家以后也编程到挺晚。 确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。——2016年 3.我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。 但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年 4.我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房，到现在的今日头条，每一段创业经历，都挺寂寞的，尤其在苦闷纠结的时候。 平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码，谁也不认识你，也可能你的想法都不错，但不会马上转化到产品上，你必须要承受那样漫长时光的煎熬。 现在回想，耐心非常重要，不仅是等待的耐心，还要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月 5.有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。——2012年4月 6.充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。 我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。——2015年4月 7.睡前五不宜：不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋，睡不着或睡不深。睡不着其实还好，最讨厌睡觉还在想问题的状态，感觉就像高中有时遇到的做梦在做题！——2012年5月 8.少谈些主义，多认真解决问题，做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力，没有解决好现实问题，忽视了需求，好人也没办好事。——2012年5月 9.我是比较保守（的人），比如很多公司花钱都是花了再融，而我总是预留足够的钱。 保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”，如果一件事情你觉得很好，你不妨再往后delay一下，这会让你提高标准，同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。 延迟满足感的本质是克服人性弱点，而克服弱点，是为了更多的自由。以前我的投资人建议，你应该尽快推广，但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前，都是你的窗口期。 华为就是一家懂得延迟满足感的企业，他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月 10.延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，会让思维失去精确控制。——2010年12月 11.常言道：以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本：以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力？早出晚归，常年不休的人很多，差别极大，区别好像不是努力。——2012年6月 12.我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月 13.什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？ 我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力，不妥协，不圆滑世故。 十年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。 “Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。——2016年 14.过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。 大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是“本自具足”。 保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是“Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的理解，这两句意思是相似的，只有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力、有想象力去做更难企及的事情。——2021年3月 15.平常心对待自己。最基础的是，认识到每一个人包括自己，都是一个平常人。 其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。 但有一点，能取得很好成就的人，他们往往保持很平常的心态。也就是说，保持平常心，接受当下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。——2021年3月 二、商业感悟：不依赖捷径，少用杠杆 1.结婚有一个不短的谈恋爱的过程才领证，而找创业伙伴的时间却短非常多。如果结婚是合作60年，创业是合作六七年，那么是否应该用1/10的时间谈谈“恋爱”？——2010年5月 2.三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。——2021年5月 3.要提高团队效率必须让大家多互相培训交流，要提高交流效率就要求主讲者提高演讲沟通的能力。磨刀不误砍柴工，磨石不误磨刀工。而创业公司的特点是必须三个东西一起磨，不能一个一个磨。——2010年6月 4.以前做生意是说“人傻、钱多、速来”，创业的时候我们一般说这个事情是一个新技术、新的商业模式，这是做生意跟创业的区别。——2015年9月 5.我特别想说：不依赖捷径，少用杠杆。举两个例子。很多人做业务会说要all-in（扑克游戏术语，全部押入），一下子结束战斗。 我自己觉得，随便说all-in的团队有很大问题。all-in有时候是一种偷懒，如果你想得很清楚了，战略应该如此，那没有问题。但我的感受是，在很多时候，只是“我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧”。 还有一种走捷径的方式是：对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。 一旦这个杠杆加错，通常是失之毫厘，谬以千里。其实这种现象有一个对应的说法，叫作“理性的自负”，这也是人的ego（自我）。 因为知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实是无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。——2021年3月 6.打游戏有没有遇到过这种情况，某个游戏要过100关，你打到99关的时候，就容易手抖。你想着，“我这好不容易到99关了”“我一定不能犯错误”，然后一般你就会挂了。 平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。 我们最早做短视频，城市用户的留存不太好。讨论时，一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多，更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理，现在我们知道，事实并不是这样。 我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性，所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。——2021年3月 7.腾讯是用户时长导向，他们更在意用户是不是在腾讯盘子里玩。今日头条的导向是偏腾讯，加一点华为。 华为很重视底层和基础设施。我发现公司越强大就越往底层走，更往整个社会的基础设施走，上层可以空出来，比如操作系统、芯片、云。——2016年12月 8.我其实不止一次听到团队说，哎呀，这个竞争怎么没完没了，到底什么时候才结束。我觉得要以平常心对待竞争对手，要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争，竞争也是好事。 竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新、市场策略等好的方面值得你学习。 哪怕是竞争对手推动的批评文章，我们也认真看，而不是愤怒。也许文章里80%都有问题，但20%是对

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  2. 2022/11/22

    朝9晚6，正在被伟大的企业所抛弃！

    “我们对工作本身并不失望，它困难而有趣。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一样，被禁锢，失去自由感。” 常年呆在密闭写字楼里、过着朝九晚六、两点一线的朋友们，对上面的话应该极有认同感。只是习惯了密不透风的工作环境、开不完的会议日程，大多数人会选择接受现实，并试着自我调侃：这不就是打工人该过的生活嘛？ 人们会开始自我洗脑，“成年人的世界哪来那么多选择”，喜欢和自由是奢侈品，工作就是为了养家活口，还房贷车贷，至于工作有不有趣，那是职场小白未经社会毒打才说得出来的话。 然而在世界的某个角落，两个天真的成年人发起了异议。 他们对朝九晚五的生活方式、以办公时长来评判工作的管理模式心生厌倦，并在2015年放弃原有工作，创办“企业叛逆者”，建立同名网站Corporate Rebels，发布“人生愿望清单”旅行计划。 在后面的几年里，他们走访了五大洲30多个国家，拜访了100多位行业先锋，完成了1000多场近距离访谈。 他们去加利福尼亚拜访了最能鼓舞人心的公司；到斯德哥尔摩参观了一家拥有数百名员工却没有老板的公司；到比利时看到了工作地点、时间和方式由他们自己决定的公务员；更飞到了中国，和70000多名员工共度时光，并和老总张瑞敏进行了深度探讨。 他们帮助很多企业颠覆了传统的结构和工作方式，并和其他成员一起，推广“让工作更有趣”的理念。 这两个人就是约斯特·米纳和皮姆·德·莫雷，企业叛逆者创始人。 他们被《纽约时报》《福布斯》推荐，被评选为“全球30大新兴管理思想家”，并获得Thinkers 50突破创意奖提名。 新书《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》里，他们分享了这些年的思想结晶，并从“企业目的、组织结构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”八个方面，深度剖析未来企业管理的8个趋势。 一、打工人，也可以是创业人 在过去的旅程中，约斯特和皮姆发现，员工缺乏工作参与感是全世界职场的主要问题。 Gallup研究数据表示，全球范围内只有15%的员工对工作有参与感。全球有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。而这一点，很多企业组织并非不知，却无心改变。 然而世界先进的组织是怎么运行的呢？ 1.企业目的：从“利润”到“目的和价值” 近年《商业伦理学杂志》的一篇论文表明，当利润不再是企业的首要考虑因素时，员工的积极性会提高17%-33%。 《哈佛商业评论》中亚当·格兰特教授也提出，更高的目标和适合的核心价值观是两大人才激励因素。 书中以户外品牌巴塔哥尼亚为案例，从创始人伟大的企业目标“拯救地球家园”开始讲述，分析了这家公司，具体做对了什么： 第一，确定一个大胆的目标。 第二，将信息传达给所有人。 第三，招聘候选人要基于和企业文化的契合度，而非技能。 第四，衡量影响，追踪进展，广泛分享。 第五，行动至上。 2.组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络” 本书最值得关注的就是约斯特和皮姆飞到了中国，和海尔总裁张瑞敏的对话。 海尔的“人单合一”管理模式在国内外都非常著名。 海尔旗下有4000多个小微企业，是由员工自主经营的小型公司，大多数由15名员工组成，少的更少，多的也有200名的，员工称为创客，被赋予相应权利，几乎可以做出所有决策，每个人都可以成为自己的CEO，形成了一个以创业精神为核心的组织，也就是“链群”。 张瑞敏曾用一个比喻声动地描述：“我们是如同热带雨林一样的组织，故事的最后，帝国终将崩溃，而雨林将持久不衰。” 众多小微企业里，约斯特深入研究了雷神科技，也听到了不少类似路凯林那样的成功故事，和海尔结下了不解之缘。 约斯特也在书中分享到那些先进组织的组织结构框架，供大家参考： 相信一线员工才是价值的创造者，领导方式从“控制”变“支持”。 瑞典的Spotify，IT部门是小型自治团队，员工自行决定自己的工作方式。 管理层越少越好。 团队作为小公司运行，自行决定工作地点、方式及伙伴；团队之间会有良性竞争环境。 这是真正的组织变革。除了放下所有权，创建小型组织网络外，还创立在线平台，实现资源共享，这也是目前海尔所做的事情。 企业目标和组织结构的变化，必然会带来员工参与度的提升。员工在这样的环境下会完成角色转换，知道是为自己的人生做设计，而非为他人做嫁衣。 而组织结构变化也会带来领导方式、运营方式、管理模式的变革。《不拘一格的组织》里讲述了类似的“企业叛逆者”故事，揭示全球管理领域的最新动向。 二、自由的工作场所， 重塑先进企业文化 回归企业绩效的关键杠杆，有两个——工作场所和企业文化。 现在“数字游民”“远程办公”的概念很火，可能很多人觉得只会发生在私企，但在比利时联邦社会保障部，公务员也可以拥有这样的生活方式。 当约斯特他们在某个工作日去参观大楼时，发现在办公室的人并不多。 员工一周五天在不在办公室很重要吗？比利时社保部的部长克弗兰克的答案自然是否定的。 弗兰克是个有趣的人物，“看起来像《丁丁历险记》的漫画人物蓝比克”，笑容灿烂，眼睛有神，身穿夺目的蓝色鞋子和极具色彩冲突的袜子。 2002年前，社保部被评为比利时最无生气和服务最差的政府，臭名昭著，连吸引新人才都是个问题。 组织内部沟通机制极有问题，员工互不关心其他人在做什么，大多数人难以解释自己的职责是什么，整栋大楼毫无生气，工作效率奇低。 而在弗兰克接手后，社保部从企业文化，到规章制度，再到整个团队的工作效率和精神面貌发生了巨大的变化。 “我们的目标是让公务员工作得更加快乐，建立一个更高效的政府，希望社会保障部成为一个有吸引力的组织，让顾客和员工感到宾至如归。”弗兰克说道。 组织转型期间，弗兰克让员工描述他们的理想未来，然后从中获取信息；领导者会和员工对话，询问员工困扰、工作驱动力及何种改变会让他们快乐；员工可以自行决定如何提供和更新服务，每个人的想法会被认真对待，每个人都可以为组织出一份力。 员工参与度提升，企业文化慢慢被重塑，最明显的一项变化就是：组织对工作结果的关注取代了对工作时长的痴迷。 比利时社保部的打卡制度陆续被废除，很多工作流程人性化，工作场所变得更为舒适，文件数字化，员工也不再需要去办公室翻箱倒柜，员工重新获得了对生活的控制。 所有政府公务员入职后，都会收到一台笔记本电脑和联网的电话，这是远程办公的基础设施。 人们通常认为员工坐在办公桌前，办公效率是很高的，实质上真的是这样吗？ 这帮公务员们向人们证明了一件事，不考虑生产力而一味坚持朝九晚五的工作状态毫无意义。 从乏味的工作场所再到可以自由选择办公地点，这一变化体现的不只是跳出工作地点的舒服，而是体现了企业文化从“规则和控制”到“自由和信任”。 当然，很多企业想做到这一点，“信任”二字是最需要逾越的鸿沟。 以上说的很多东西，听起来都像是天方夜谭，而且尤其是发生在一个政府部门中。 像弗兰克说的，比利时的政治家，是他见过最不愿改变的人，所以一开始他隐瞒了自己的想法，真正的行动和当初面试时说的话完全不同，但他的想法造就了如今先进的组织，带来了全新的服务部门。 三、生活有100种可能性， 工作和管理模式就可以有1000种可能性 尽管上面讲述的公司、企业、组织离大多数普通人的生活很远，很多工作对办公场所的要求也不一样。 目前互联网技术，也还未能发展到能支持所有行业岗位无纸化办公和远程办公的程度，但上面的组织向我们展现了未来工作方式的更多可能性，也告诉我们——任何工作都可以是有趣的，有趣和糊口并不对立。 而对于像我这种天生就热爱自由的创意工作者来说，读了本书除了开眼界，还得出了一个结论： 企业需要员工的参与度提高才会更高的生产力，而员工需要自由的本质是为了重获对工作的可控权，两者并不冲突；甚至在某个打破信任壁垒的拐角，员工和企业的方向和步伐是一致的。 当越来越多人渴望自由的工作方式，也会有越来越多的企业开始探索远程办公的可能性，尝试更能激发员工生产力和创造力的薪酬制度、更有弹性的管理模式。 当然，正如作者所说的，“这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉；它是选择、思想和灵感的序曲，而不是教条。” 阅读本书或许解决不了现阶段什么问题，但这是个旅程，希望你喜欢这个旅程。

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  3. 2022/11/21

    普通人的机遇，永远藏在时代趋势里

    宏观趋势 一、我们已经进入大分化时代 无论是传统企业，还是新兴的科技企业，转型都是不可回避的重要话题。 通俗地讲，有三个原因：第一，经济发展到了新阶段，老马难拉新车；第二，企业必须适应新技术、新模式、新业态以及新生活方式的变化；第三，现在进入了大分化时代。 1.经济发展到了新阶段 ① 快速城镇化高峰已过 2000年，中国人口城镇化率仅36%，而现在的人口城镇化率为64%，但这64%是以年轻人为主导的城镇化，很多老年人和小孩被留在了农村。 这相当于欧美70%的城镇化发展阶段，就意味着中国快速城镇化高峰已过，未来人口城镇化速度将会越来越放缓。 而随着城镇化速度的减缓，伴随人口城镇化的一些相关产业也将面临放缓、停滞。 比如，房地产大发展阶段结束了，修路、修桥、修机场等大基建时代也结束了。 过去20多年，很多行业企业的收入、无数工人的就业与城镇化、房地产等是紧密相连的。 当城镇化这辆列车速度放缓下来，其相关的行业、企业、产业甚至在其中就业的人口，就必须转型。 ② 快速工业化阶段结束 经过几十年的高速发展，中国不但已经完成工业革命，而且已经是全球第一制造业大国，当快速工业化高峰过后，不但大部分产业都面临着严重的供给过剩，而且未来厂房设备的更新都会放缓，相关的投资也会放缓。 当前中国制造业占GDP为27%，服务业从上世纪的90年代占比不足30%，到2021年超过了54%。 而美国制造业占其GDP的11%，日本和德国的制造业占其GDP的20%，服务业占比70%以上，按照社会分工越来越细的产业结构升级规律，中国制造业占GDP的比例还会下降，服务业占比还会提高。 随着快速城镇化和快速工业化的结束，中国经济增长的动力结构也将发生变化，在需求侧，由投资驱动转变成了消费驱动；在供给侧，则必须通过服务业的发展来推动制造业的转型升级。 服务业不但为制造业提供人才、培训、新产品、新商业模式、新市场，而且还是将成为未来创造新增就业的主要方向。 2.必须适应新变化 随着新的技术、新的商业模式、新的产品出现，老产品不变不行了。 在2007年以前，诺基亚、摩托罗拉是手机的领导品牌，但乔布斯推出了智能手机，这样的产品创新出来之后，如果原来的数字手机生产企业不及时转型升级，只有被淘汰出局。 在互联网出现之前，线下商店是流量所在；但有了互联网之后，流量或者购买的主体都到了互联网上，如果企业不去寻找互联网的流量，就会受到挑战。 现在有了新能源汽车，燃油车的市场份额就被挤占了；随着环保标准的提高，很多传统能源企业也在加快风能、太阳能等绿色能源投资，这些企业自身的成功转型也推动了中国能源结构的转型升级。 所以，新技术、新商业模式、新产品推动各行各业企业转型升级的案例遍布各行各业，每天都在发生。 3.分化加剧 中国面临着内外部的多方面分化：在外部，中国与西方的经济走势产生了大分化，欧美高通胀，而中国经济下行；在内部，区域、行业、企业的增长也产生了严重分化。 改革开放以来，虽然中国的东部、西部各地区的增长速度有差异，但总体上都取得了巨大的增长。 而以后的经济增长，可能是少数地区、少数新经济行业引领的增长，很多地区、很多传统行业有可能成为增长的旁观者，这也会带来企业和人们收入增长的分化。 总之，未来是经济大分化、深度转型时代，人们的生活方式也将发生巨大的变化。 企业必须认清形势，根据自己所在的区域、行业以及所面临的具体挑战，尽快转型创新。当然，个人也一样，也要认清形势，顺应趋势。 二、企业面临的挑战与机会 1.面临的挑战 第一，大部分制造业、传统服务业都面临着严重的供给过剩。 第二，由于疫情冲击以及国际上部分经济体的贸易保护主义等因素，体现出严重的需求不足。 2.转型的方向 虽然很多传统行业面临着巨大的挑战，但也有非常多的新机会。 ① 从新能源汽车到人型机器人 传统燃油车销售增速快速下滑，而同时新能源汽车增速非常快。2020年，中国新能源车销量为100万辆，2021则达到了300万辆，今年将会到560多万辆。 风能快速发展，光伏产业领先全球，除此之外，中国的用户储能产品也远销欧洲、供不应求。 AI智能化产品加速到来。虽然特斯拉的人形机器人表现略低于预期，但这将是下一个十万亿级别的消费市场。 中国同样有很多企业都将推出人形机器人，其技术将会越来越成熟。 ② 数字经济与元宇宙 2021年以来，元宇宙成为最热门的话题。 元宇宙是三大技术的产物。 首先，元宇宙是虚拟现实技术发展的产物。 虚拟现实技术并不是一个新鲜事物，早在上世纪90年代，美国就出现了虚拟现实的早期产品，但比较笨重，价格也高达四十几万美元。 与此同时，中国科学家也开始了虚拟现实技术的研究，钱学森先生非常支持虚拟现实技术研究并将其取名为“灵境”技术。 虚拟现实技术经过三四十年的发展，现在一副AR/VR眼镜仅需人民币两千元左右，它已经从高端的科学、军事研究逐渐走向了C端的民众所能消费的产品了。 一旦到了普通大众的便捷式应用阶段，虚拟现实技术的发展必然引领我们来到元宇宙时代。 其次，互联网的发展推动了元宇宙的到来。 第一代互联网需要电脑终端；第二代互联网只需一个手机就能随时在线；第三代互联网除了AR/VR/XR头盔之外，无处不在的智能终端都成为登录入口，并让人们体验到更逼真、更沉浸感的感受。 同时，大数据、云计算、区块链及人工智能等技术推动了元宇宙的到来。元宇宙中将有大量由人工智能AI驱动的虚拟数字人，丰富了虚拟现实的场景。 11月2日，以工信部为牵头的五部委共同出台了《虚拟现实与行业应用融合发展行动计划》：到2026年，我国虚拟现实产业目标总体规模超过3500亿元。 总体来看，虽然很多老的行业、产业、传统企业面临很多挑战，但经济总是不断在往创新的道路上走。 总量还在增长，新的机遇也层出不穷，除了新技术、新能源、新产品，新场景、新商业模式都有无限的机遇。 3.升级转型，前辕后辙 ① 流量、体验颠覆传统食品行业 1999年，西贝莜面村在北京开了第一家店，其店面比较大，有很多包间，其装修风格也是西北农村风格，菜品也多达上百种。 到了2014年，西贝开始转型，从几百道菜砍到了只有33道菜，每个菜都力求做得标准化。 店面也开始缩小了，开进了商场，从上千平米到了100至300平米的中小型店铺。 它做出了非常重要的改变，店铺变小后，厨房也变小了，把这些标准菜品做成预制菜后，在厨房稍微加工一下就可上餐。 包房取消后，桌面也做成三四个人坐的小方桌，在服务上，推出了限时上餐，所以，翻台率也特别快。 西贝年营业额从2014年的5亿元变成了高峰时期的50多亿元，为什么有了十倍的增长？ 因为它顺应人们生活方式的改变，进行了产品转型创新、生产方式改变、消费场景转型、商业模式转变。 如今，疫情冲击下，之前的产品、场景、模式是否还适应显示情况？当餐饮消费者的流量从线下转到了线上，不做送餐，不做预制菜行不行？如何转型创新？ 但从流量角度而言，流量在街面的时候，开店就要选择街面；流量到了商场时，店面就要跟着进mall；如果流量到了网上，就得想办法上网开店。 除了流量变了，人们的生活方式也变了，那么企业的产品要变，商业模式、经营模式、生产模式都要变化。 餐饮企业尚且面临着这么大的转型升级挑战，制造业亦是如此，工程建筑也一样，原来地方政府依靠土地财政来做基建，但现在地卖不出去了，土地财政没有了，地方政府缺钱了，基建项目还怎么做？ 如果你垫资修建，最后收不回钱，将会比没有项目做更惨。 所以，企业转型从来都不是新的概念，首先来自于技术、客户和市场的变化。 技术、客户和市场产生了变化，转型是必然要求。比如苹果的智能手机一出现，原来的诺基亚、摩托罗拉渐渐失去了市场。 元宇宙是由虚拟现实、第三代互联网、人工智能等技术融合发展的产物。元宇宙对现有的企业还没有构成任何挑战，但前瞻性地抓住机会，企业在未来就可能获得超速的成长。 虽然元宇宙暂时还不会对现有企业构成挑战，但一旦元宇宙带来了新的场景、新的生活方式，很多企业不但会错过新的发展机遇，而且有可能被新模式冲击，甚至被淘汰。 然而，越是在老模式成功的企业，它对老的模式会有一种依赖。 在食品行业中，进行数字化转型的企业并不多，而有些做得好的企业甚至其基因原来都不是做食品的。 比如，元气森林并没做过饮料市场，其创始人是做游戏的，用做游戏的观念、用游戏行业的产品开发模式、产品推广方式来做饮料，其核心能力就不再是加工制造，而是一种对消费者内心体验深刻细

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  4. 2022/11/21

    看完德鲁克的84条思考，我终于明白他为何这么牛 | 德鲁克诞辰113周年

    今天是德鲁克诞辰113周年。纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。 为此，我们从德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《成果管理》中，摘录了84条金句，包含了时间管理、个人成长、组织、贡献、成果和目标、用人、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。 一、关于时间管理 1.有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。 2.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。 3.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 4.一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。 5.东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。” 这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少，则需用“头”的时间肯定越多。 6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 7.一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。 8.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 9.一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 10.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 11.“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。 二、关于个人成长 1.年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？” 2.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 3.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。 4.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。 5.人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。 尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。 6.若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 7.学习习惯，就非得反复地实践不可。 8.如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。 9.如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。 10.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。 11.列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。 12.优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关： 重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 13.正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 14.要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 15.“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。 三、关于组织 1.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 2.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 3.只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。 4.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。 5.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。 6.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 7.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。 8.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 9.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。 四、关于做出贡献 1.所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 2.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。 反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 3.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。 4.如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。 5.衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。 6.提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。 7.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。 8.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。 9.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 10.有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 五、关于成果和目标 1.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。 2.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。 3.聚焦是创造经济成果的关键。 4.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。 5.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。 6.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。 7.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。 8.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。 9.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。 10.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。 11.目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 12.企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。 六、关于用人 1.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 2.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。 3.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。 4.不管是谁，如果他

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  5. 2022/11/21

    如何避免庸庸碌碌过每一天，试试这3个方法

    什么是创造？ 它不是工作，工作只是进行创造的一种方式。 创造是一个事业，是我们在这个世界上的定向：我们来到这个世界，可以为这个世界留下些什么？如何去影响和帮助其他人？如何让这个世界因为我们的存在而变得更好了一点点？ 这才是让我们的个体价值得到发挥的地方。 一、意义和兴趣：怎样找到喜欢的事情？ 请思考一个问题：为什么我们需要去管理时间？时间管理的目的是什么？ 你可能会不假思索地说出：当然是为了提高我们的效率，使得我们能够去做更多的事情。 实际上，时间管理的目的，并不是“做更多的事情”；而是恰恰相反，我们学习时间管理，是为了能够做更少的事情。 但是，很多人的问题可能是“我也不知道我想做什么事情”。故而只能用工作和消费，去填满自己的时间，日复一日地重复着每一天。 解决这个问题，需要从两个方面入手，分别是“意义”和“兴趣”。 1.生活的意义是什么？ 你有过“存在性焦虑”吗？它可以概括成一个问题：我为了什么而活着？ 这可能是每个人或多或少都思考过的一个问题：从长远来看，我们生命中的种种活动，其实都是没有什么目的和意义的。 那么，我们究竟为了什么而活着？我们应该做什么？生活的意义是什么？如果不能很好地克服这个问题，它就很容易演变成一个结果：对任何事情都不感兴趣。 这就产生了虚无感，它会吞噬我们对生命的热情和动力，让我们每天都活在一个怪圈之中，无法迈出一步。 那么，如何回答存在性焦虑呢？ 一个经典的回答是：生活本身是没有意义的，但你可以为它赋予一个意义。 你必须找到一件高于个体的事情，把自己融入进去，让自己成为它的一部分，它才能够为你的存在提供意义。 什么叫“高于个体”的事情呢？拿我自己举个例子。 经常有读者问，为什么你可以好几年如一日地坚持写作，是什么力量支撑你坚持了下来？ 其实，如果你把“帮助更多的人”当作事业的话，那么是完全不需要坚持的。因为对你来说，这就是一件必须去做、也愿意去做的事情，也是一件高于个体的事情。 这个世界上，从出生到死亡，并没有哪个人向你下达命令，要求你必须去完成什么事情——你是完全自由的。 正是因为你自由地选择了某件高于个体的事业，愿意为之投入时间和精力，甚至牺牲一定程度的自由和其他可能性，这些事业，才构成了你生命的意义。 人的超越性正是在于你可以自由地选择你的“公理”，寻找到那件高于个体的事业，让它成为一切关于意义的问题的终极答案。 你可能会产生一个问题：属于我的“高于个体”的事业是什么呢？它在哪里，我该如何找到它？ 实际上，这个问题是没有办法让别人告诉你的，因为别人没有办法替代你去作出自由的选择。 它唯一的解答是：扩大你对生活的接触面，不断去尝试更多的可能性。一旦你找到那种你愿意为之投入和付出的事业，你一定会知道，因为你的心灵会告诉你，你的激情会告诉你。 2.我对什么感兴趣？ 很多人有一个误解：兴趣是天生的。这世界上存在着成千上万种活动，我要做的是从里面找到“我感兴趣的事情”，然后再去做。 其实不是的。兴趣不是找到的，而是在接触和深入的过程中，慢慢习得和生成的。 兴趣的本质是什么？是一种快乐。 这种快乐来自你在做一件事情的过程中，恰好能够发挥自己的才能，攻克一个个小的困难，取得成功。 每一次“攻克难关-取得成功”，都会为你带来巨大的快乐和满足感。这种快乐和满足感累加起来，就形成了兴趣。 那么，我们可以如何挖掘自己的兴趣，把它发展成我们的“事业”呢？不妨试一试下面的步骤。 ① 停下来。每天找到一段不受打扰的时间，暂且不去做别的事情，安静地想一想，这是我想要的生活吗？我对现在的生活有哪些地方感到不够满意？我的生活中如果能够再增加一点什么，我会更满意？ ② 针对第1步里面的思考和回答，抽出一点时间，去尝试做一些新鲜的、没有接触过的事情。如果找不到，可以用这三个问题来辅助。 从小到大，我被夸奖、肯定得最多的地方是什么？ 有没有哪些事情我做起来最得心应手、最容易受到别人肯定的？ 如果我能向身边的人“出售”我的时间，他们会愿意花钱让我来帮什么忙？ ③ 在以上这个过程中，尽可能沉浸其中。同时问自己，我对它的感受是什么？在做这件事的过程中，我感到开心吗？我得到成就感了吗？我是真的愿意继续去做这件事，还是只是把它当成打发时间的无聊之举？ ④ 如果你从第3步里面得到了激情，你发现自己对它产生了兴趣，那么不妨问一问自己，我是否可以为它设定一个成就，让自己想办法去实现？我是否可以通过这件事情，去尽量影响、帮助更多的人？我是否可以努力去推广它，让它被更多的人所了解和喜欢？ 这三个问题是彼此独立的，每一个都可以成为你把它变成事业、为之努力的方向。 二、三种层级的快乐 尽管有不少人认为，快乐是没有三六九等的。喜欢读书并不比喜欢打游戏更高尚。但是，从精神健康的角度看，快乐的确是有层级之分的。 1.最低级的快乐 最低级的快乐，是短时间内给你快感和愉悦感，让你“爽”，但仅此而已。它并不负责任，并不在乎你的阈值会不会被拉高，会不会沉溺于短期反馈，会不会难以从这种唾手可得的愉悦感里抽离出来。 大部分消费性的娱乐，都属于这一级。 2.高一级的快乐 高一级的快乐，是给你长期稳定的满足和归属感。它会使你的幸福曲线平稳上升，让你感到每一天都有所收获，是充实的，没有虚度。 学习，成长，一份满意的事业，有一个明确的目标并稳定前进，属于这一级。 3.最高级的快乐 最高层级的快乐，是给你意义、成就感和自我效能感。 它不但会使你的幸福曲线平稳上升，更会不断“堆高”你的高度，帮你找到使命和方向，让你联系更多的个体，乃至于世界，为你的生命赋予更崇高的意义。 创造，给予，帮助，连接，就属于这一级。 举个简单粗暴的例子，玩密室逃脱。 我自己是密室爱好者，但我玩得不好，只是尽兴。那么可能停留在第一级。 我有些朋友是密室控，到了什么程度呢？听到哪个城市上了个新主题，很有意思，会利用假期特地过去玩；会挑战极限，刷新纪录，提高分数，乐此不疲。这种可能是第二级。 第三级是什么呢？同样是密室圈的朋友，有些可能会被邀请去当评委，有些可能会自己为密室设计谜题、制作机关，以做出烧脑又好玩的谜题为乐。这种可能是第三级。 再举个例子。同样是摄影，一个人追求的是买更贵的器材、用更好的镜头，但并不花心思在精研技术上，而是随波逐流随便拍一拍，那么这就是一种消费的快乐。 反之，一个人用手机摄影，但经常琢磨和学习优秀作品，有强烈的通过影像去表达和记录的欲望，并且花了很多心思在如何拍出更好的作品上——这就是一种创造。 一个爱好，你拥有它、体验它、享受它，这是第一级。你去深入了解它、学习它，这是第二级。你在了解和学习的基础上，能够把它提升到较为专业的水平，能够帮助它变得更好，或者帮助更多的人去接触它、了解它，这是第三级。 三、三个问题，帮你安排好一天 1.我能腾出多少“整段时间”？ 决定我们每一天的成果和产出的是什么？并不是你投入了多少时间在工作上，而是，在这些工作时间里，有多少“整段时间”。 什么是整段时间？它指的是至少有40分钟到一个小时的时间，能够不受打扰、心无旁骛、全神贯注在眼前事情上面。 实际上，一个简单的结论是：每一天，你能够有多少留给自己的“整段时间”，你就能够做出多少有效成果。 为什么？ 因为真正重要的、有价值的事情，必然是困难的，也必然是需要你在一段时间内集中精力、全神贯注去思考的。如果你不断被别的事情所打断、分心，那么你的思考只能停留在表面，难以深入。 许多追求“高效”的人，恰恰很容易犯这个毛病。 他们追求的是把更多的事情打散，安排在每一天的行程里，见缝插针去做。但这样一来，很容易导致对所有事情都草草了事，只能勉强做到及格，很难真正做出成果。 更好的做法是有意识地舍弃和推迟一些不重要的事情，挤出时间，再把这些时间汇总起来，形成一段完全属于自己的“整段时间”。再在这段“整段时间”里，去做对自己来说最重要的事，这可能是最重要的项目，可能是学习和成长，可能是对未来规划的思考…… 不妨试试按照下面的方式进行优化。 我能不能压缩、节省不可支配的时间？比如，能否提高沟通效率，把所有的信息集中在一个时间段内讲清楚，避免反复不停地查收和回复？ 我能不能用一些自动化、规范化的东西来辅助？比如，下达需求时，能不能事先做一个模板，让接收方按照模板填

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  6. 2022/11/17

    数字员工，只补短板，不抢饭碗？

    中国信息化已经达到新的历史进程，二十大报告中特意强调要将推动企业数字化转型，作为中国实现数字强国、制造强国的必由之路。 一系列数据显示，正因为之前从数字经济的发展中获取到了好处，中国企业正在不断投资提升自己的数字化水平。 因此，从近两年中国数字经济的发展来看，中国已经到了市场起飞的临界点。 据研究机构测算，截止2021年12月31日，2021年中国数字经济规模达到45.5万亿元，占国内生产总值比重为39.8%。 而根据中青报披露的数据，大数据和信息化产业，“十三五”期间年均复合增长率超过30%；另外，截止2022年2月，规模以上工业企业（指年主营业务收入在2000万元以上的工业企业）关键工序数控化率达55.3%，数字化工具的普及率达74.7%…… 因此，当下很多企业对自己的业务管理数字化、信息化的重视程度都较之前更高。 因为企业发展到一定阶段，原有的数字化（OA、ERP、BMP等）是工业和信息时代的产物，在如今AI、数字孪生的新时代，已经达不到管理效率再度提升的作用。 这也意味着中国信息产业行业，迎来了一个新的机遇期。 为了搞清楚企业数字化转型的要点和发展趋势，金蝶和中国管理模式研究院、香港创新研究院一起，对中国上市企业中最近连续三年收入和盈利都为正的700多家“高韧性”企业中，最具代表性的57家企业做了一个调研。 “我们从中发现总结出来一个共同的特征，数字转型是推动企业高韧性、企业高增长的核心驱动力。”金蝶集团创始人、董事会主席兼CEO徐少春在2022年金蝶全球创见者大会现场演讲中，特意对此做了调研总结。 在他看来，这些企业正在发生的变化代表着中国企业转型的趋势，“中国企业数字化转型正在从‘数字化’向‘数治化’转变，通过建立数字化转型文化并在内部取得共识，同时重视数字化人才建设等方式，推动企业通过数字化的运营创新和商业模式创新，双轮驱动企业高韧性增长。” 实际上，不管是数字化、数智化还是最新的数治企业转型，相关战略的推进都要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。 某种意义上讲，数治企业转型是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业能产生新的价值。 亚马逊的创始人贝索斯曾经在接受媒体采访时表示，数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动商业核心的变革。 在他看来，企业数字化转型的三个关键就是建立数字化的企业战略模式与文化、掌握数字化技术能力、以及将数据视为企业的战略资本。 所以，徐少春认为大中型企业想要从数治企业转型中获得发展机遇，就需要补齐短板，真正建立数字化转型的企业文化，才能找到下一轮发展的基石。 一、数字员工 徐少春认为，当前中国企业信息化转型到了4.0时代，正在从“数智化”向“数治企业”发生转变。 经历20多年的发展，现在中国大中小各类型的企业都有属于自己，并且已经使用很长时间的管理信息系统，甚至对于很多中大型企业来说，各个细分的部门可能都有不同平台和不同软件的管理系统。 企业日常的审批、流转、财务等等信息都已经在其中深扎，并且养成了员工的使用习惯。 在调研中金蝶发现，有44%的高韧性企业都处在这个阶段，也就是将数据与智能化工具相结合，利用AI等方式推动企业提升管理效率。 这是现在还在发展的企业“数智化”转型，包括了数字化和智能化。 但数智化转型依然存在盲区。 当前中国企业数智化转型过程中遇到的难题，主要是企业已经在管理系统、流程系统、客户管理，甚至于设计、生产等领域都引入了数智化体系，并形成了可以降本增效的一系列方法论，然而仍有两块业务现在还是以人力管理为主，数字化手段为辅。 那就是人力和财务。 一方面，这两块业务完全是以总公司管理层为中心的运转模式，就使得在集团类型企业层层分公司都必须设置相应的部门，使用大量人力来完成总公司业务流转的需求。 哪怕企业推动数智化转型，为这些岗位配备各种各样的财务、税务软件，但真正在这些软件上进行审批和数据录入，并对数据进行分析研判的工作，也依然是完全由人工进行。 这极大拖累了数智化企业转型带来的效率提升。 另一方面，企业真正需要的实际上是能照顾他们市场使用习惯，并能在底层打通现在已经采用了各个分支领域所用信息化系统的数据和业务。 “这两块业务，需要特别的技术方式来解决”，金蝶中国执行副总裁、研发平台总经理赵燕锡表示，新的技术要推动两个领域数治化与业务进行对接和整合，“要建立健全的数字治理体系，要能够推动经营决策从经验驱动向数据和模型驱动转变”。 换句话说，既然从单独软件技术角度不能解决问题，那为什么不能换个角度，让数字技术帮助企业从企业治理角度来解决这些难题呢？ 这就是金蝶提出来的“数治企业”。 赵燕锡认为企业数字化的探索和实践已进入第四阶段，从过往的信息化、数字化、智能化，进入“数治化”，即“用数据管理企业”。 在他看来，既然没法改变企业中心化的管理思维，那企业完全可以通过数字员工，利用各种技术实现对重复人工的替代，最终让这几个不好实现数智化转型的岗位完成转型。 “可以形成一个虚拟的员工形象，利用这个形象，调取平台的数据进行挖掘，为企业的管理和决策提供重要的财务、人事管理的依据。” 而在刚刚结束的全球创见者大会现场，全球领先的企业SaaS管理云服务厂商金蝶，携手全球领先的人工智能企业科大讯飞，重磅推出全球首个EBC（企业业务能力）企业管理领域的数字员工。 按照赵燕锡的介绍，这次发布的数字员工相比原本的财务机器人有三个变化，首先是继承了原有的自动化能力，包括基于规则的自动化和基于界面的自动化，比如说财务方面的自动记账、自动结账等，人力方面也有很多重复性工作可以通过这个数字员工接手处理，解放专门的人力操作，提升效率。 其次，这个数字员工更加人格化，不再是一个机器人、工具，而是一个陪伴者，与管理者一起共同分析和共同推进工作。 第三，就是技能升级。基于数据和算法的方式，再结合企业的实践，可以实现智能费用的审核、企业财务数据分析、以及企业人力资源调配等实践。 通过AI和数字人技术，金蝶推出的这个数字员工可以帮助企业把所有需要人力重复处理的工作放到线上，由系统产生的数字员工负责统一处理，大大的降低成本，提高效率。 关键，此次发布会上，金蝶推出的不仅是以“AI+RPA+大数据+人格化”等技术融合的有形象、有绩效、有档案的数字员工，更是能帮助企业快速、个性化建立以及管理数字员工的能力平台。 目前，金蝶云EBC已推出多个岗位的数字员工，并提前预置100多种员工技能，通过一体化数字管理平台，以EBC理念对数字员工进行交互、监督、训练和管理，实现人与数字员工的“人机”协同办公，帮助企业实现大规模自动化。 这个平台不仅能实现降本增效，更强化了企业的数据驱动能力。这也让每个企业都能高效、迅速构建能力出众的“数字员工”，开启元宇宙工作模式新时代。 二、发展趋势 数字员工不是一个新概念。无论是微软、阿里还是华为，甚至很多细分市场的领军企业都做了类似数字员工的设计。 比如微软推出的数字人小冰，已经跟万科合作打造了数字员工崔筱盼，在2021年2月1日“入职”万科财务部。 她在万科内部有工号有编制，还可以通过邮件以及内部系统，与各部门同事和客户联系。整个2021年，崔筱盼催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。 再比如2021年9月，华为在大会上推出首个虚拟数字人云笙，在现场做了简短互动后，云笙将作为新员工正式入职华为云，主要负责形象宣传和AI对话、答疑等工作。 另外，快手的虚拟主播关小芳，是2021年11月推出的首个基于多模AI捕捉驱动能力和实时真实感渲染打造的虚拟主播，能够在直播间和粉丝实时互动交流、与真人主播相互配合、或连麦互动，目前已为苏泊尔、拉芳等品牌推广。 实际上，这些平台要么是开发了数字人的基础技术，希望通过打造数字员工的方式，一边探索数字人技术的应用，一边寻找数字人技术与实体企业需求之间的桥梁；要么就是将自身的需求与数字人技术紧密结合，重点应用在对外关系联络和形象展示上。 对企业来说，只有那些可以提升企业管理效率和促进发展速度的应用，才可能得到重点关注。 我们观察到，金蝶的数字员工应用也颇具价值。 一方面，大企业所做的都是基础领域的研发，他们是在做数字人乃至于元宇宙方面的探索。 很多数字人的应用，是建立在企业形象和对外发声的基础上。他们很多关于数字人的技术非常先进，也成为金蝶等专业平台搭建数字员工的基石。 另一方面，金蝶做的数字员工更

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  7. 2022/11/17

    商业的底层逻辑：变的是购买力，不变的是人性

    文 | 浪浪子 轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 润锦 第 5712 篇深度好文：5821 字 | 12分钟阅读 先看一组数据： 过去的20年，中国GDP总量增长了12倍，稳居世界第二。 城市化率提高了近30个百分点，摩天大楼数量占到了全球总数的7成。 中国纺织品服装出口增长了5.6倍，稳居世界第一。 如果一个人刚好出生在20年前，他大概率是幸福的，因为他整个青春都能享受经济增长的红利；如果20年只是一个人经历的周期，此刻他大概率会陷入焦虑，因为市场正在回归理性。 一个明显的共识是：在刀耕火种时期，服装行业资源众多，入局者多以淘金为第一要务；一旦资源变得稀缺，各路人马立刻建立据点，制造更精密的采集设备，行业也由此进入品牌时代。 在品牌时代，大家需要回答的命题从“如何扩张”变成了“如何创新”，答卷人因此要具备更高的思维观与更大的格局观。 已陪伴国民20年的海澜之家提出了全新的品牌价值主张：“创造有生命力的服饰，服务每个人的光采”。 （图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲） 从崇尚大牌到服务每一个有差异的个体，服装新变革正在继续。 一、消费平权的浪潮：服装平权 1978年，北京大街上的主色调是蓝、灰、黑。稍微鲜亮一点的颜色，在人群中都会引起侧目。 改革开放的春风让，外贸订单如雪片一般飞来。我们在代工服装的同时，也在改造大众心智。 审美开始分化，穿衣不再是“穿得更好”，而是“穿出自我”。 九十年代，大喇叭裤、健美裤、牛仔裤和大红色的连衣裙，成为城市街头的日常。 迈入21世纪，哈韩、哈日的潮流在人群中流传起来，牛仔背带裤、迷你超短裙，加上一头烫染，成为当时炸街的标配。有的人玩得更野，松垮的裤子、厚重的刘海、再来一个爆炸头，非主流文化也借机生根发芽。 21世纪前二十年，电商以燎原之势兴起，中国消费者快速走完西方花了百年完成的服装消费升级。中国服装市场在2018年零售额达13706.5亿元，包括服装鞋帽、针纺织品类商品。 进入第二个十年，我们的大众、或大牌服装早已与世界无缝衔接。当选择也越来越多，内需增速持续放缓，未来服装该往哪里走？业界人员也在反复思考。 前不久，在海澜之家举办20周年发布会，董事长周立宸说了这样一段话： “人们对服饰的选择从过去寻求公共价值的认同，到今天愈发趋向个性化——追求自我的充分表达与体现。在这种诉求的变迁下，‘服饰’ 和‘人’的关系也随之发生了改变——‘穿得好一点’，不再只是满足某种实用需求、赶上某个潮流。 ‘好的服饰’开始需要和 ‘每个人’形成有机的整体，与TA所处的生活方式契合、能表现TA独特的气质形象、传递TA相信的价值态度。 ‘一个美好的中国，来自无数个闪闪发光的人’。这句话深深地打动了我，更让我相信‘好的服饰’不止要让每个人穿出舒适、穿出体面，更要去肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人。” （图片来源：海澜之家「20周年特别纪念款」衬衫） 在过去，消费主义商家总是意图让人们“把手段当成目的”，为了穿品牌、为了穿出“标价”，而忘了品牌、外表、标价都是为了自己的风格而服务的。 消费主义善于为虚无空间搭台唱戏，而周立宸董事长一句“肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人”一下子把大家拉回现实。与其盲目跟风潮流，还不如发现一个发光的自己。 这与王家卫在电影《一代宗师》里提到武学的三大境界——见众生、见天地、见自己不谋而合。 从众生到自己的跨越，也可称其为“服装平权”。 二、以人为本的服装：设计平权 曾几何时，时尚、奢侈服饰，是只属于明星、富裕阶层的。曾几何时，追求美、新颖、漂亮，是年轻女性的专属权利。 但服装因人而生，也应该服务于每一个人。不止关注精英阶层与年轻人群，还有各年龄、风格、场景、价位需求不同的国民男性大众。 尽管在前些年，以男性消费者为市场的“他经济”已经被很多人论证过，但服装行业一直存在对男性的刻板印象。他们认为女性比男性更愿意或更擅长“花钱”，但不知道的是男性也在追求社交体验、外在形象、个人内心满足，在这一点上男女无异。 但“她经济”和“他经济”还是有些许不同。相较于女性与生俱来的爱美之心，男性对服装的需求会来得稍微晚一些，一般来说会在经济实力趋于稳定之后，才开始通过服装寻求自我价值。 男性对于服装的消费有两个特征： 一是品牌忠诚度高，更换品牌的频率低； 二是耐心低，从看到买之间往往是一瞬间的事。 男性消费属性是低频高消费、具有着消费顿感。这些特点也是造成大众对其消费能力误解的重要因素。 那如何做男性的生意？必须要“懂他”。 一次好的服装体验，首先应该要懂人。 毕竟服装是人格的外化，是一次自我表达。我们以海澜之家为例，新时代的环境之下，品牌率先提出：不再把男性的“形象的光采”藏在“创造的精彩”背后，以有生命力的服饰，助力国民创造美好生活，令每一种平凡都熠熠闪光。 具体来说，要遵守人性化服饰体验四大设计原则。 适人体、优人态：兼容最多人，满足每个人。 海澜之家为男性服务20年，在全国拥有超过5500家门店，积累了国内不同男性的尺码数据。这些数据在加工分析之后，可以包容满足不同地域的多元化身材体型，让人人买得到合适的服饰。 以一套西服来说，海澜之家可以根据不同场合及体感需求，实现近10种穿着款式。经过上千次的版型调整，让无论是肩宽腰细的Y型身材，还是有一点肚子的B型身材，都能轻松舒适地凸显属于自己的好体态。 难怪有人会说，“在外面买不到符合他个子、体型的衣服，来海澜之家，就能买到”。 合人需、达人意：足需周全覆盖，坚定文化自信。 海澜之家始善于把生活友好的细节，埋进海量服饰、带进生活日常。在设计上紧扣健康、舒适、运动等细分场景需要，海澜之家接连推出蜂窝蓄热、六维弹力等创新科技面料。 过去几年中海澜之家针对不同代际、不同圈层的国民大众，与一系列有代表性、高美誉度的民族文化IP展开的跨界合作。从合作到原创，从承载到超越，让古典智慧链接共情当代态度，达成可持续的文化传承。 在“懂我”的基础之上，更高的一层境界是打造“有生命力的服饰”。 （图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲） 何为生命力？即因人而生、为人服务。一个有温度的品牌，既要在创造美好的同时，又得向更远的地方播散玫瑰。 在海澜之家有一个“多一克温暖”的公益项目，自2014年起，“多一克温暖”已经将这股暖流传递到四川、青海、新疆、甘肃等24多个省市自治区的1600多所学校，为全国偏远地区师生送去量身定做御寒冬衣超十一万件。 “多一克温暖”的释义是给用户有温度的服务、听用户心底的声音、更多人传递多一克温暖。诚然，只有从群众中来，到群众中去，才能打造出更有生命力的服饰。 三、数智化的服装零售：品牌平权 当我们回到第一次工业革命的开端，纺织业是率先进行变革的。服装也是最快普及的。 在今天这个时代，中国的服装行业面临的困境大致包括三个： 第一，质疑战略规划的重要性； 第二，挑战原有的组织方法和组织流程； 第三，欠缺对数字化投入的一个思考。 针对以上三点疑惑，我们曾经给出过一些思考： 第一个基本方向：企业要从静态战略目标到自生长的战略形态，这是产业互联的重要契机； 第二个基本方向：企业要固态组织到生态型活组织； 第三个基本方向：企业要从追逐新潮的技术补丁到基于数智化的系统布局。 面对来势汹汹的变革，唯一的应对办法是提升技术、效率、推动产业升级，走出“制造在中间、品牌和研发在两边”的微笑曲线。 从数字黑箱到数智在线化，越来越多的企业从数字黑箱的生存状态开始向数智在线化这个时代在进化，它们开始做所有环节的数字化和智能化。 我们继续以海澜之家举例，它在两端进行社会化整合，一端是零售端，通过零售合伙人来实现零售端社会化的集成。另一端是产品端，主要是通过供应商或者产品提供商的适度整合和合伙制，实现供应链整合。 两端整合模式使它迅速突破瓶颈，用最短时间完成全国三四线城市大规模布局，完成几千家门店的布局，同时它在产品端的开放和整合，使它用最短的时间实现男装过去很难实现的完全的多品类集成，真正为消费者提供极具人性化的择衣体验。 （图片来源：海澜之家「道法自然-山水人间」系列卫衣） 但面临市场的需求升级时，用现有的模式很难去应对新命题。于是三大战略赋能孕育而生。 第一，开启数智化零售新征程。建立一个数智化赋能平台，通过“数智化

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  8. 2022/11/17

    全国超6000家门店，他们用这招化危为机……

    《数智化创新专栏》· 第004篇 文 | 青羊 轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 青羊 第 7080 篇深度好文：8718 字 | 23 分钟阅读 前言： 数智化转型，就是难而正确的事 2022年，最让你焦虑的一个词是什么？ 我猜很多人会说“不确定性”。 无论是国际环境骤变、疫情反复，还是公司运转，个人工作，统统不确定。不确定性让我们恐惧，我们拼命想找到确定性，找到安全感。 你会发现越来越多的人告诉你：数字化和智能化，是下一个最大的确定性，也是未来最大的机遇。 传统企业如果不尽早拥抱这一次趋势，最终只能是在数字经济时代逐步退出。正如查理·芒格所说：即使你没有买一个新机器，你也为它在付钱了。 笔记侠开通“数智化创新专栏”，专门搜集那些已经走上数智化道路，来自千行百业的公司，看看它们的转型过程，聊聊它们的经验教训，以期对你有所帮助。 这一次，我们采访了尚美数智科技集团董事长兼CEO马英尧先生，一起来看看酒店行业的数智化转型。 尚美数智科技集团，是公认的国内十大酒店集团之一，旗下拥有经济型酒店、中档酒店、高端酒店、海外酒店等29个品牌，全国门店超6000家。旗下酒店在三四线城市的覆盖率达到了100%，五线城市覆盖率90%，下沉市场影响力排名第一，是当之无愧的“小镇之王”。 毫无疑问，疫情推动了整个社会的数智化进程。疫情也让尚美数智不得不停下一路狂奔的发展势头，加快研发数智化系统，以期用智能化管理手段提升经营效率和管理效率。 这就是在一个维度上被破坏了，没有优势了，那就抗住压力上升，在另一个维度上赢得竞争。 经过3年多的摸索和艰苦推进，数智化系统已经成为了尚美数智的核心竞争力，公司的架构发生了很大的变化，对未来的方向也更加清晰，明确。 这是面对逆境最好的结果，把危机变成了进一步发展的转机。 比如联合涂鸦智能，研发了智慧酒店平台；基于美团的数据和算力，结合尚美数智几千家门店提炼出来的价格模型，实现了智能动态定价；联合腾讯云和企业微信的开放平台，建立了一种新的云服务平台，实现数据和业务逻辑的互通，帮助更多酒店品牌共建、共享尚美数智的数智化平台能力。 业务方面，尚美数智利用数智化工具，寻求用户那些未被满足的需求，根据需求推出新产品。比如，他们利用AI经营管家，察觉到有些用户对睡眠的要求很高，他们就顺势推出了一款新房型——沉睡房，满足了这部分用户的需求。 整个数智化转型的过程很不容易。马英尧说：“要和加盟商一一沟通、说服他们转变观念，这个任务很艰巨，过程也很艰难。” 正是因为坚定地推动转型，现在管理层掌握的数据更多了，看到的面更广了，决策也更缜密了。 “现在是尚美数智状态最好的时候，我管的事也越来越少，我只需要操心大事就行了。” 我们常说，要做难而正确的事。在这场数智化的大浪潮中，及时转型就是最正确的事。同时它又很难，但是难才有价值，难是为了让你和别人区别开。 难事做成了，其他的事也就变得不那么难了。 数智化转型，请尽早开始。 以下是采访的具体内容。 一、数智化，是未来发展的核心之一 笔记侠：在今年，尚美数智通过去集团化的方式拆分成了7家公司，原先的4大事业部升级成了独立的公司，请问这个改变是基于对哪一方面的思考？ 马英尧：酒店的第一个阶段，是供给和需求不匹配，说白了就是一个性价比时代。性价比的时代里，往往输出一两款标准化产品就可以满足市场的需求。 但现在明显看到，不管是经济型酒店、中档酒店、四星级、五星级酒店，供给都是有点过剩的，市场比较饱和。 同质化产品不是今后我们要追求的方向了，我们要向用户和市场提供更加差异化的产品。对应的，我们的组织结构就要进行调整。 如果组织是一个金字塔状、中央集权式的事业部架构的话，虽然我们所有的品牌名字不同，但它很容易变得内容趋同、风格趋同。 所以，我们把每一个事业部拆成一家公司，让它独立去发展，具备自身独特的风格。我们还成立了华中总部和西南总部两家公司，对他们的要求就是深入挖掘，与当地的文化做深度融合。 笔记侠：在拆分的过程中，数智化技术有什么帮助吗？ 马英尧：有的，如果要实现酒店风格的差异化、个性化，那就必须要保持中台和后台的标准化。没有一个强大的中后台的标准化体系支持，酒店风格的个性化是无法实现的。 过去，我们是把标准化的品牌当做核心竞争力，现在我们把数智化系统当做我们的核心竞争力。 为什么这样说？ 过去尚美数智在三四线城市管理的酒店，有一个很重要的特点就是单店规模比较小。平均的单店规模在50间客房，当然这是经济型酒店的规模。 这样的小型酒店，以后对人的依赖程度要变低，对系统的依赖程度要变高。因为我们没有这么多的店长、专业管理人才，去管理这些小酒店。 基于这种考量，尚美数智在进行数智化转型之前，就比较看重数智化工具，现在我们更是利用好了这些系统，让不同的酒店呈现出个性化、多元化特点。 是怎样的个性化、多元化呢？ 我举个例子，比如，上面提到的4大事业部，就是定位不同风格的酒店。 兰欧定位高端艺术商旅酒店，因此，我们会严格按照高星级酒店的标准去做配套和设计；尚客优品定位中端商务茶文化酒店，我们就在设计中更多的融入了与当地茶文化相关的特色。 此外还有百变客房，包括电竞房、影音房、智能房等等。这就是结合了市场趋势和用户需求，在提升用户体验的同时也带来了收益。 笔记侠：也就是，尚美数智在疫情之前就使用了数智化的工具管理公司的业务？ 马英尧：应该说，在疫情之前做了一些准备。疫情这3年中，做了很多移动化的应用。 比如，员工卖会员卡。以前是加盟商从总部采购1000张会员卡回去，然后他下发给员工，员工每卖一张可以分到提成。 现在，我们在数智化的过程中，做了一个叫做超级前台的系统。 它和员工的企业微信链接，当员工每销售一张会员卡或者接待一个客户的时候，这个订单就会立刻计入他个人的业绩里，实现了员工每卖一张会员卡，能够实时把这笔奖金计入到他个人账户里面，他当天就可以提现。 这是我们在移动数智化管理工具上的一个重要的表现。 笔记侠：您说“数智化是尚美数智未来发展的核心之一”，是基于什么样的观察得出了这个结论？ 马英尧：前面说到，连锁酒店的未来应该是非常多元化的，它不像现在这样，几家独大。 既然未来的酒店品牌是非常多样化的，那我们为什么还要搭建这套系统呢？因为我们想帮助一些小型的连锁酒店搭建数智化经营能力。 大家都说数智化技术很好，所以我专门成立了一家新公司，研发这套系统，不仅我们自己使用，还要面向所有的中小规模的连锁酒店，敞开供他们使用，只要他们加入我们的系统里来就可以。 我们以后可能走一条很独特的路，就是与众多的中小型连锁酒店一起，让用户享受到几百个有个性、有差异、有特色的酒店。这是我们的发展方向。 二、数智化转型，解决了哪些痛点？ 笔记侠：疫情之前，大多数企业可能认为数智化转型可有可无，是很久以后再想的事。但疫情真是给很多企业上了活生生的一课。有一些传统企业，不做电商，不做数智化的转型，增长就会一直受到限制。 疫情之后的这三年，尚美数智的数智化发展特别快，是疫情加快了公司的数智化进程吗？具体改变了哪几方面？ 马英尧：当然是的。 疫情之前，酒店行业处在一个狂速增长的阶段。在2019年，我相信所有的大型酒店集团都取得了一个非常骄傲的成绩，发展得非常好。所有的精力和资源也都投放在发展上面。 但是疫情来了，疫情带来了什么？ 疫情带来了，强制性要求每一家企业停下发展的速度，开始认真地练内功。 疫情对于我们这些大型酒店集团来说，也算是一次机遇。它让我们不得不减缓发展速度，也因此更加关注在管理上的效率和品质。 尚美数智的改变主要有3点。 所谓整个酒店行业的数智化转型，无外乎就是要实现经营效率的提升，第一就是智能定价。 为什么？ 过去生意非常好的时候，我们面向全国统一定价，以不变应万变。唯一有变化的地方，就是定一个比较远期的假期房价就可以了。 但现在，我们每一家公司每天都要动态定价，不断完善系统。因为只有每天动态定价，才能够让房间的收益最大化。 第二个是智慧管理，提升了管理的效率。 过去生意很好的时候，我们招8个人、10个人、15个人都可以。如今受到疫情影响，如果我们还是使用这样高的人力成本的话，就难以盈利了。 所以第二步，数智化转型实际上是提高管理效率，通过多种工具的应用降低人效比。 第三个是用户体验的维护，员工少了，但是用户得到的体验

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